论精益管理在新形势下党的建设中的应用.docx
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论精益管理在新形势下党的建设中的应用
论精益管理在新形势下党的建设中的应用
（一）精益管理的起源
要了解精益管理的产生背景，就得了解一百年来生产方式的变革历程，了解工业革命的象征——汽车业的生产方式变革。
20世纪初，以美国福特制为代表的大批量生产方式揭开了现代社会化大生产的序幕，其倡导标准作业、专业分工、批量流水等原则，极大地提高了生产效率，降低了生产成本，淘汰了效率低下的单件生产方式。
大批量生产方式替代单件生产方式被称为第一次生产方式革命。
第二次世界大战以后，社会进入了市场需求多样化的新阶段，要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点日渐明显，大批量生产不能灵活适应市场需求多样化，靠增加批量降低成本的方法不再使企业真正获益，企业必须寻求多品种小批量条件下的生产方式。
面对市场需求多样化趋势，日本丰田汽车公司积极探索，历经二十余年，终于在20世纪70年代末形成了独特而神奇的丰田生产方式。
在上世纪80年代日本的汽车制造业战胜美国之后，丰田生产方式随后被管理专家深入研究并称为精益生产（LeanProduction），精益生产被誉为“改变世界的机器”，精益生产开始风靡全球。
精益生产是多品种、小批量生产条件下高质量、低成本的生产方式，精益生产已是多品种小批量条件下生产方式变革的方向。
精益生产取代福特制，成为第二次生产方式革命。
丰田汽车公司在1937成立的时候，只是个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都是美国的通用和福特的天下。
尤其是在1949年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着极大的生存危机，当时日本汽车业的劳动生产率还不到美国的九分之一。
但是丰田生产方式的创始人丰田喜一郎认为，并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象，只要消除了这些现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。
从此，丰田走向一种彻底消除浪费，创造价值之路。
这种理念就是以后发展成的最具革命性的生产管理方式：
丰田生产方式。
到了1982年，与美国通汽车相比，劳动生产率的比例完全颠倒过来了，这一年，通用人均生产6辆汽车，而丰田却达到了55辆。
人均利润通用汽车是1400美元，而丰田汽车人均利润达14000美元。
现在的丰田继续保持着良好的发展势头，2006年的赢余高达140亿美元，比美国三大汽车公司赢利总和还高。
丰田汽车公司的成功在很大程度上得益于实施精益管理。
推行精益生产方式可以使生产企业实现下列目标：
①在制品数量及其占用资金降低50％；
②产品质量损失降低30％以上；
③订单交货期缩短三分之一以上；
④设备故障停机率比目前减少30％；
⑤生产耗用工时比目前降低10％～30％；
⑥人员减少30％；
⑦管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提升。
（二）精益管理的核心理念及应用推广
什么是精益管理？
精益企业到底是怎样的面貌呢？
詹姆斯·沃麦克（JamesWomack）和丹尼尔·琼斯（DanielJones）在他们精辟的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，顾客确定价值（Customervalue）、识别价值流（Valuestreammapping）、价值流动（Valueflow）、拉动（Pulling）、尽善尽美（Perfection）。
精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。
顾客确定价值
顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。
以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。
精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。
以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。
当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。
与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。
完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。
最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。
而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。
识别价值流
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。
这些活动包括：
从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。
精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。
精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。
识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
识别价值流的方法是“价值流分析ValueStreammapAnalysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。
价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。
价值流并不是从自己企业的部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。
按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。
价值流动
如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动Pull”则是精益思想实现价值的中坚。
精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。
“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。
精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-pieceflow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。
当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。
这些条件是：
过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。
实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。
全面质量管理和后来的6Sigma都成为精益思想的重要组成部分。
环境、设备的完好性是流动的保证。
5S、TPM全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。
有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。
需求拉动
“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。
实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。
拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。
拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
实现拉动的方法是实行JIT生产和单件流。
当然，JIT和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。
流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货周期减少75%、生产周期降低90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。
尽善尽美
奇迹的出现是由于上述4个原则相互作用的结果。
改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。
这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。
这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。
近来Womack又反复地阐述了精益制造的目标是：
“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。
“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
由顾客确定产品价值结构。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。
它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
精益管理就是管理要:
1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。
更加，精益求精。
5S（整理、整顿、清洁、清扫、态度）是推行精益化管理的基础，对于日本企业而言，5S已经上升到员工基本素质的层面，而对于国企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一行之有效的办法就是教育，通过教育使5S真正成为员工的基本素养。
5S管理通过规现场、现物，营造整齐有序的工作环境，培养员工良好的工作习惯，从而提升员工个人的素质。
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（LeanThinking）。
“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为：
企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：
错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。
努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的容。
总而言之，精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
（三）试谈精益管理在党建中的应用
相对于常规管理来说，精益管理是一个更高层次的管理理念，是一种先进的管理文化和管理手段，精益管理的要求符合党建思想政治工作的实际需要，对于改进和加强党建思想政治工作具有积极地促进作用。
近年来，全面实施精益管理已经成为中国企业追求卓越、求生存谋发展的有效办法和科学的管理模式。
党建思想政治工作本身也是一种管理。
各级党组织和群团组织要积极主动适应精益管理的要求，用精益管理的理念、方式、方法与党建思想政治工作对标，真正做到融入管理起作用，创新管理促发展。
首先，要转变思想观念。
按照精益管理的要求，在制定本单位党建政治工作规划时，要明确工作意图和职责界面。
同时，各级党组织要准确领会、精确贯彻公司党委的要求和部署。
其次，要抓好制度建设和考核工作。
精益管理对企业各项制度的要求近乎苛刻，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都有相应的制度约束和考核。
运用精益管理的方法开展党建思想政治工作，在工作目标上要坚持指标量化，严要求、严考核；要虚功实做，以“实”作为标准检验成效。
一是要找准焦点，快速反应。
在社会转型期，人们面临着工作、生活等各方面的压力。
压力之后，积极排解十分重要。
作为党建思想政治工作者，必须掌握员工的思想动向，深入调查，了解、掌握来自最基层的实际情况；要建立基层思想政治领域预警机制，加强员工思想动态分析，及时把握倾向性苗头性的问题，见微知著，提高快速反应能力，把员工中出现的思想问题解决在萌芽状态。
二是措施要实、不走过场。
运用精益管理的方法开展党建思想政治工作，不能摆“花架子”，不能将其作为时髦的概念进行炒作，不能把简单变复杂，不能为活动而活动。
要杜绝“照抄照搬、上下一般粗”、“以文件贯彻文件、以会议贯彻会议”等现象，开展工作时要做到既符合实际，又有很强的操作性，对上级精神要精益求精地抓落实。
三是要围绕中心、促进工作。
要紧密围绕公司中心工作，全力促进生产经营任务完成；要与本单位、本部门的各项任务结合起来，狠抓落实；要渗透到安全生产、经营管理、科技创新、节能减排、降本增效、设计水平提高等各个环节，找到解开“扣子”和化解矛盾的办法，使党建思想政治工作在服务员工的同时，积极服务企业生产经营和改造发展。
四是要把握全局、突出重点。
要再把握宏观中注意微观，做到既防止事无巨细的“凌乱化”，又防止空谈宏观的“虚拟化”。
各级党组织可以结合公司精益管理，有针对性地列出课题，提出解决问题的措施和办法，提高党建思想政治工作的针对性和实效性。
（四）利用党建活动促进精益管理深入推广，提升企业核心竞争力
近年，随着改革不断深入，转变经营方式，优化业务结构，提高收入质量，降低运营成本成为企业适应市场、创新发展的重要课题。
面对新形势，党建工作必须适应企业改革和建立现代企业管理体系的新要求，以成本控制为抓手，在转变员工观念，提升管理水平，促进经营发展方面率先进行尝试。
通过开展党建主题实践活动，从党员入手提升意识、转变观念，为推广流程再造、提高生产效率、加强成本节约、实施精细化管理营造有利氛围，建设组织堡垒，继而带动全员提升企业精益化管理水平，进一步凸显党组织在经营管理中的先进作用和勇于突破发展瓶颈的先行意识。
一是加强宣传教育，党员带头学习充电。
结合学习型党组织建设工作，邀请专业人士为党员进行精益管理讲座，普及和宣贯精益管理理念和知识。
党员们认真参与学习和讨论，了解精益管理的精神涵，掌握运用精益管理的科学方法，通过学习查找不足，进一步提高党员质量意识、成本意识和效益意识，形成提高精益化管理水平的思想动力。
二是发扬主人翁精神、集思广益，党员带头献计献策。
组织党员立足岗位、发挥优势，为做好企业精益管理献计献策。
引导党员、员工在学习精益管理知识的基础上打开思路、畅所欲言，针对优化工作流程、提升工作效率、节约运营成本、增进科技创新提出合理化建议，既能给党组织带来新的管理思路，又能加深广大员工“爱企如家”的情结。
三是从“我”做起，党员带头降本增效。
提高收入，降本就是增效。
由党员带头从身边小事做起，节约物料，严控水电费，降低不必要损耗，从方方面面树立成本管控意识。
党员不仅要自身践行节约、树立榜样，还要对发现的问题及时提示，对全体员工进行有利引导。
四是推进科技创新，简化工作流程。
要让党员、员工深刻意识到，降本与增效是有机统一的整体，关注节约更要关注创收，“推进科技创新、提高生产效率”就是对创收最有力的支撑。
针对不同单位特点，开展科技创新、简化工作流程，制定科学的工作规，让精益管理思想深入企业文化，把精益管理成果落实到企业规当中去。
精益管理归于实质，是企业实现科学发展的一项具体工具，这个工具用好了，从微观讲能提高企业生产效率，从宏观讲是生产方式的一个质的飞跃，关乎到中国企业能否走出国门，与世界强企进行合作对抗。
所以，精益管理是新形势下企业效率提升的一场深层次革命，是中国企业乃至世界企业的一项核心竞争力。
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