企业员工考核方案.docx

企业员工考核方案.docx

《企业员工考核方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业员工考核方案.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业员工考核方案

员工考核方案

员工考核意义

员工考核作为企业人力资源管理核心工作之一，直接关系和影响到企业的其它人力资源管理工作（人员的招募、培训、晋升、薪酬、福利等等），进而影响到企业的凝聚力、工作效率和成果。

严格说新华信所提倡的是绩效管理，企业定期地对全体员工的工作态度、工作成绩和工作能力进行客观和公正的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源的管理和开发。

（一）员工考核目的

通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；

员工考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；

员工考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。

（二）员工考核用途

1.人事决策依据

员工考核是人事决策中重要的参考依据，诸如提升、任免、培训、奖金分配和薪资调整等人事决策，都涉及到绩效的评估。

2..引导、激励人们的工作行为

员工考核能使人们形成一套普遍接受的行为规范，从而引导、鼓励人们的工作行为。

在xx绩效体系的设计中，我们特意加入了对“诚信品德”指标的考核，尽管该指标不与个人绩效工资作直接联系，但将加强xx“诚信卓越”的经营理念在企业中的深化，使其真正成为企业文化的一部分。

3.员工与组织的沟通与发展

员工考核的一个积极目的便是通过交流，使员工了解绩效目标与公司期望间的关系。

这种沟通可以帮助员工认识自己的潜力，知道如何自我发展。

4.企业政策与计划的评估

企业政策与计划的评估也涉及员工的员工考核。

当员工的绩效普遍较低时，就应该考虑企业政策与计划是否需要改进了。

员工考核原则

（一）系统原则

员工考核管理是企业管理系统中的一个子系统，所以它不是孤立的，而是与公司战略、公司管理流程、公司文化以及行业特性相联系的。

系统原则包括：

考核指标与公司战略相联系，考核对象是全员而不是局限于企业的部分职员；考核内容是综合指标而不是单项指标；考核思路贯穿整个考核体系中。

（二）透明原则

透明原则包括：

考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧。

（三）客观原则

客观原则是指考核依据是符合客观事实的。

考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。

（四）沟通原则

考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进工作绩效在下一阶段的持续改进；

（五）时效原则

员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

（六）对等原则

对等原则包括：

考核方法与职位特点相对等；考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；考核目标与企业实际客观条件相对等。

因此，在xx地产指标体系的设计中，根据指标权重与职责范围相对等的原则，在指标权重的设定上，管理权限越大，则“工作业绩”指标所占的权重越大。

（七）可行原则

可行原则是指考核标准是可以衡量的。

包括：

考核者能正确应用考核方法；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以正确获得的。

考核内容

（八）德能考核

1.考核周期

德能考核按年度进行考核评估；由“诚信品德”和“工作能力”两个指标组成。

鉴于这两个指标必须建立在长期观察的基础上才能给予一个客观公正的评价，因此“诚信品德”和“工作能力”指标的考核周期为一年。

2.考核内容

（1）诚信品德

员工在工作中所表现出诚信的品德、对企业的忠诚、声誉的维护等。

在考核中对品德类的考核很难度量，考核者可能会因为自己的标准来做出评价。

在这里我们对诚信品德指标的设定，基本上围绕着工作本身;强调的是在工作中品德的体现、诚信意识的树立。

主要表现在以下五个方面：

员工对公司的忠诚度，员工对公司声誉的维护建设，员工与员工之间、员工与公司之间、以及员工与外部企业之间的守信重诺行为。

（2）工作能力

工作能力是员工按要求完成工作所必须的专业知识、技能及其他条件，是潜在的工作业绩。

工作能力往往是员工自身具有的，能力是决定工作业绩的因素之一，但要区别的是能力决不等同业绩和贡献，工作能力只是完成工作业绩的条件之一，只有经过员工的努力工作、协同配合并受到诸多因素影响，达成工作目标、完成工作任务才能转化为业绩。

3.考核内容权重分配

“诚信品德”和“工作能力”在德能考核中各占50%权重。

（见表3-1）

表3-1

高级管理层

中级管理层

基层岗位

诚信品德

50%

50%

50%

工作能力

50%

50%

50%

4.

考核关系

被考核者是指接受考核的对象，包括公司总经理、各部门经理、主管和普通员工；

xx地产股份公司副总经理以上级别的高级管理员工由“薪酬考核委员会”予以考核；xx地产股份公司副总经理以下级别员工由其直属上级予以考核；绩效考核者的上级负责审核其考核工作。

（见表3-2）

人事行政部组织并监督各部门员工考核实施过程，并将评估结果汇总上报总经理审定；总经理是考核结果的最终审定者。

表3--2

被考核者

考核者

高层员工

股份公司副总经理以上级别

薪酬考核委员会

中层员工

部门总经理

股份公司副总经理

（相应主管业务）

基层员工

部门总经理

以下级别

直属上级

（九）绩效考核

1.考核周期

公司绩效考核分年度考核、半年评价和季度考核。

（1）季度考核

季度考核一年开展四次；考核部门助理总经理以下级基层员工的“工作业绩”指标和“工作态度”指标；

（2）半年考核

半年考核一年开展两次，时间与第二、四季度考核相同；考核部门总经理至部门助理总经理级中层员工的考核基层员工“工作业绩”指标和“工作态度”指标；

（3）年度考核

年度考核旨在评估xx地产股份公司副总经理以上级别高层员工的“工作业绩”和“工作态度”指标。

年度考核周期是由高层职员所作出的贡献的长远性这一特点所决定的。

2.考核内容

（1）工作态度

工作态度指标是考核员工在完成工作任务过程中，为提高组织效能，保持良好组织运行状态和不断发展所作表现出的行为表现。

具体包括如下几个方面：

自愿执行工作之外的任务活动；必要时为成功地完成任务而坚持付出格外的努力；帮助他人并与他人合作；（即使在对个人不方便的情况下）遵从组织规则和程序；认同、支持和维护组织目标。

因此，工作态度不仅是考核指标，也是需要通过考核改善的内容。

在xx考核体系的设计过程中，在工作责任心、团队意识和学习意识这三个考核指标的基础上，我们将该指标又分解到“管理层面”和“基础层面”两个方面。

在“管理层面”类中，指标体系侧重于考核和培养管理者对员工的公平公正和员工培养意识，同时，在“基础层面”类中，指标体系侧重于考核和培养基层员工的工作勤勉度和工作积极性。

（2）工作业绩

工作业绩是员工在工作中所取得的成绩。

业绩是工作的结果，通常人们理解的业绩考核是对最终工作结果的考核，不可避免的会存在一定的滞后性。

在xx考核体系的设计过程中，同时强调对工作过程的考核，例如，在领导满意度量表的设计中，就包含了工作方式灵活程度的考核以及对后续工作建设作用的考核。

此外，为了鼓励员工创新，培育xx地产的创新精神，我们将“创新成果”项作为附加指标，其得分系数将作为原100%权重以外的附加分进行计算。

在此项指标上的失分不会影响对其在关键指标上表现的考核得分。

3.权重分配

根据考核方法与职位特点相对等，指标权重与职责范围相对等的原则，以上四项考核内容按不同的职责范围而有不同的考核周期和权重分配。

（见表3-3）

表3-3

高级管理层

中级管理层

基层岗位

工作业绩

80%

70%

60%

工作态度

20%

30%

40%

4.考核关系

与“德能考核”的考核关系相同。

（见表3-4）

表3-4

被考核者

考核者

高层员工

股份公司副总经理及以上级别

薪酬考核委员会

中层员工

部门总经理

股份公司副总经理

（相应主管业务）

基层员工

部门总经理

以下级别

直属上级

考核结果运用

（一十）德能考核结果运用

鉴于品德和能力不等同于业绩和贡献，他们只是完成业绩的驱动因素；因此，在xx考核体系的设计中，“工作能力”指标只与培训、职级晋升等个人职业规划因素相关联，而不与个人绩效工资作直接联系。

（一十一）绩效考核结果运用

考核结果与员工绩效工资发放挂钩。

具体结合方法详见《总部薪酬管理制度》。

（一十二）考核结果综合运用

年底绩效评估是员工发展的关键点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才。

图4-1绩效评估矩阵

德能考核

高

标准

低

标准

高

低

绩效考核

根据绩效评估矩阵（图4-1），公司将赋予“双高”人才更大的责任；对“一高一符合”型人才，将在培训发展的基础上赋予更大的责任。

因此，建议将“德能考核”或“绩效考核”得分系数排名在前15%的总部员工，列入《年度晋级候选名单》。

企业管理委员会和部门领导对《年度晋级候选名单》进行共同讨论，最终决定员工的晋级或晋职。

并建议在《年度晋级候选名单》的基础上授予业绩突出，贡献重大的员工“终身荣誉员工奖”。

每年年终授予表现优异的个人与团队“优秀个人”、“优秀团队”的称号。

从而起到引导激励员工，促进员工和组织交流发展的积极作用。

同时，德能考核及绩效考核得分系数排名分别在最末10%的总部员工，将进入《年度淘汰人选名单》。

企业管理委员会和部门领导对《年度淘汰人选名单》进行共同讨论，最终决定员工的淘汰或换岗。

员工考核流程

合理的考核流程是确保员工考核效果的基础，考核并不只是识别职员的工作行为和工作成果的差别，更重要的作用在于通过考核发现工作中的不足，通过采取相应的措施进行改善。

并根据客观条件对考核目标进行不断地修正，以持续考核过程来实现企业持续的改进。

（一十三）考核流程图

根据xx地产的人力资源现状和未来的人力资源规划，我们设计出企业的个人员工考核流程图，如图6-1所示。

图4-1：

员工考核流程图

（一十四）流程图关键要点说明

1.确定考核目标

考核目标是考核者对被考核者工作业绩的预期。

一般在设立考核目标时，一方面根据企业的经营目标和部门管理目标，另一方面要参照历史数据和被考核者的个人特点，既要保证个人考核目标能满足企业和部门实现管理目标的需要，又要避免考核目标过高而超过客观情况而使得目标难以实现。

理想的状态是要求被考核者“跳一跳”就可以实现目标。

2.制定考核标准

员工考核标准是员工考核的依据，包括被考核者、考核者、考核周期、考核指标、考核指标的权重、考核目标、考核信息来源等。

一般由企业的人力资源部根据每个职位的具体情况制定相应的标准。

3.考核培训

考核者和被考核者正确认识员工考核是做好考核工作的前提。

在实施考核制度之前，需要对考核者和被考核者进行必要的培训。

让考核者充分理解员工考核的作用、考核方法、员工考核标准、考核沟通等，以此实现考核的客观性和公正性；让被考核者正确理解考核的目的、考核标准等，以便在日常工作中明确自己工作努力的方向，从而保证考核目标的实现。

4.实施考核

在实施考核时，有些考核者习惯在最后的期限内为了完成任务而草草了事，这样就很难保证考核的客观性与公正性。

实际上，一些指标（如财务指标等结果性指标）必须在周期末核算，一些指标（如领导满意度指数等过程性指标）需要考核者在日常的工作中有意识按照考核标准对考核者进行适时的评价，对于一些明显违背考核标准的言行要给予及时指出，以保证实现业绩目标，对于一些有助于客观评价的依据要留下相应的记录，防止因为时间过长而淡忘。

5.考核沟通

要实现考核的作用就需要在考核者与被考核者之间建立良好的沟通渠道，在实际的考核中，这一点往往容易被忽略。

考核沟通包括考核前沟通和考核后的沟通，考核前沟通的作用是要让被考核者理解考核标准，以此确定自己工作努力的方向和准则；考核后沟通是指要及时将考核结果告知被考核者，解释产生考核结果的依据，并要帮助被考核者分析绩效不理想的原因，共同寻求改善绩效的途径。

6.考核结果应用

只有考核结果在合理的期限内得到合理的应用，员工考核才能发挥真正的作用。

具体而言，考核结果必须在合理的时间内与员工任用与淘汰、人员的培训与晋升、员工的薪酬和激励等挂钩。

评估员工考核方案的效果

（一十五）预期的正面效果

1.优化管理者结构

实施新的绩效管理机制，xx地产的管理者通过下面三个环节得以优化：

（1）吸引高素质人才的加盟

改善绩效管理机制后，企业对外部人才的吸引力得以提高，能够吸引企业所需的高素质人才加盟。

（2）提高职员素质和能力

新的绩效管理机制提高了职员的风险意识，职员只有通过自我学习提高自身综合素质和业务能力才能满足企业的用人要求。

（3）淘汰现有的不称职职员

企业现有的部分缺乏自我学习积极性的职员，将难以适应新的绩效管理机制而被淘汰。

2.实现企业价值最大化

实施新的绩效管理机制后，中高级管理人员在承担了相应的分享后获得了合理分享企业经营成果的机会，在实现个人价值最大化的同时实现企业价值最大化。

3.奠定企业实现“做大做强”的目标的基础

实施新的绩效管理机制后，管理者结构得以优化，职员满意度得以提高，管理规范化程度得以提高，这些都是xx地产实现“做大做强”目标的基础。

（一十六）可能的负面效果和预防措施

根据xx地产的现状，可能会有部分职员抵制新方案而引发负面效果。

这部分职员由于缺乏自我学习积极性和承担风险能力较低，或者由于感受到新的激励方案引致的威胁后，可能会抵制新的绩效管理机制的推行；如果这种职员人数较多，有可能引发改革危机，并对企业经营造成消极的影响。

薪酬管理变革的结果体现为利益的重新分配。

为了尽量弱化上述的可能负面效果，在实施新的绩效管理机制前，一方面，管理层要充分认识变革的阻力，尽可能通过各种渠道，采取多种方式和相关职员进行充分的沟通，以获得他们的理解和支持。

另一方面，管理层要积极听取相关职员的各种意见，以完善新的绩效管理机制。

........忽略此处.......