简单管理系列分析报告.docx
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简单管理系列分析报告
简单管理系列
一：
用“简单”挑战、战胜自我1
二：
穿过复杂,才能走向简单3
三：
“白沙版”把事情弄简单5
四:
争取企业价值链的全景式简单12
五：
诚信是简单管理的灵魂19
六:
头脑清醒意志坚定的人才最简化21
七：
简单管理是一种智慧23
八:
表述是简单的执行是复杂的25
大乐必易大礼必简——一种执政美学的视野27
一：
用“简单”挑战、战胜自我
实现简单，是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。
在白沙集团“泡”了一周的时间。
早上从宾馆到公司，晚上从公司到宾馆。
在会议室里，在办公室里，在车间里，在员工食堂里，在宾馆的咖啡厅里，我们采访了大约20位白沙的管理者和员工。
晚上，我们脑中装着很多东西，这让我们兴奋，也让我们思考。
尽管采访是围绕着白沙所倡导的“简单管理”展开的，但我印象最深的，还是“鹤舞白沙，我心飞翔”这句广告词。
两块巨大的白沙广告牌矗立在机场的之下，吸引着你的眼球。
其实这两者之间的关系，很容易找到：
你想飞翔吗？
那就让自己尽可能简单！
颇具“共性”的管理团队《白沙报》主编佘益玲问我：
你对白沙管理团队印象如何？
我印象深刻的是他们的“共性”：
1年轻化。
尽管我没有探问他们的年龄，但从他们的言谈举止、思维和表达方式上判断，他们的年龄大都在30岁左右。
这在一个国有企业里，是一个值得关注的现象。
并不是说年轻就一定好，但却展示了企业的用人标准：
受重视的是能力，而不是资历。
2经历。
我们问过大多数人，他们在白沙的工作时间，大都在8～10年之间，而且是从基层车间一步一步干上来的。
这体现了他们对企业的忠诚，而这种个人忠诚，体现的是白沙整体的吸引力和凝聚力。
3理念。
在交谈中我感受到一种共同的东西。
他们对企业的理念和文化，在大方向上是非常一致的。
同时由于个人所在的岗位、经历、认识、修为等的不同，理解又是多样的。
但这是补充，不是冲突。
共性是长期的文化积累和熏，而多样性则是一个企业保持活力、创新和发展的关键。
4市场意识。
无论是生产、研发、战略管理、人力资源管理还是营销，管理者都体现出一种市场化的思维方式，他们有很强的市场意识。
烟草行业在某种程度上是计划的、垄断的。
追求市场化无异于“戴着脚镣手铐跳舞”，但是计划和垄断会逐渐弱化的，他们应该属于“早起的舞者”。
第一，并不是“共性”越强越好，一个组织需要自己的观察者和批判者。
自己的问题需要自己来发现和解决；第二，一个企业所倡导的文化，一定程度上可以抵消体制带来的不利影响，但完全把企业的发展和命运押在文化倡导上，风险是很大的，必须建立起一种有效的机制和制度。
简单管理就是自我管理我非常看重卢平总裁提出“职业化”的语境，把“职业化”的要求和微软的“离破产只有18个月”、“华为的冬天”以及海尔“战战兢兢，如履薄冰”相提并论，她实际上是从企业生死存亡的角度来思考问题的。
“以此为生，精于此道”也就有了更深刻的涵。
如果在简单管理和“职业化”之间寻找一种逻辑关系，我认为就是“自我管理”。
简单的过程就是“精于此道”的过程，只有“精于此道”，才能复归于简单。
两者皆系于个人的努力、提升和发展。
而“自我管理”就是自我挑战。
简单管理的终极，是达到一种境界。
境界是对技巧的超越。
心手合一，工具和方法已经不重要，关键是功修为。
而要达到这种境界，其实非常不简单。
需要理念上的彻底调整，需要对工具、方法、技巧的反复研习，需要经历一个非常复杂而痛苦的过程，只有这样才能“化蛹为蝶”，浴火重生。
这是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。
用“简单”挑战自我，一种令人敬佩的勇气，一个值得期待的未来。
（玉阁）
二：
穿过复杂,才能走向简单
简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。
所谓简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里。
简单管理的几个关键点是：
1.立足事实，贯通表里；2.深入本质，把握规律；3.删繁就简，直截了当，提高效率；4.强调执行，即把理念转化为实际行动。
简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式；本质上它是一种执行文化，解决的是国企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。
简单管理不简单简单管理在形式上追求简单，在涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。
实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后要求非常高的、专业化的能力和水平。
简约之美。
最简单的是最美的，但是最简单的线条并不是可以简单画好的；简单就是度。
驾驭矛盾，找到主线，处理好经营和管理、开放和敛、自信和从容、年轻和成熟、简约和集约的关系，关键是度的把握；简单的加减乘除之道。
简单不是单纯的“减”，也包括“加”，甚至“乘除”。
扩资源，抓机会求发展，同样是一种简单管理；简单管理在模式上是简约和集约的集成。
简约产生速度，集约产生整体力量；简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约；简单管理的决策。
要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从一定的科学、程序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又有感性，审时度势；简单管理的组织流程。
面向客户就非常简单，而面向权力就非常复杂；工作汇报“一纸制度”。
一纸说清楚是最简单的，也是最难的；简单管理的服务到位。
发自心的服务就是简单；简单管理的文化。
文化是系统工程，当文化上升到员工的自觉行为，就变得简单了；简单管理的战略。
有所为，有所不为，做到这一点并不容易。
由此可见，简单管理其实不简单，而它的作用也非常大：
简单管理会使企业的速度、效率、竞争力，以及管理水平得到大幅度的提升。
先复杂，后简单简单管理或者说简单主义是由白沙集团率先提出来的，借用简单两个字，体现的是企业的文化追求、管理模式和特点。
白沙强调理性，白沙集团总裁卢平的思维方式是深刻而简练，她是简单管理的提倡者和忠实贯彻者。
但是把这种理念贯彻到中层和基层，需要一个相当的过程，需要长期修炼。
文化“落地”变为一种执行文化，并不是一蹴而就的。
白沙在一些方面已经做得很好了。
如迅速决策、“一纸制度”、管理集成、信息公开和整合、上级与下级和执行人与管理人之间的透明、无缝、消除信息梗阻、消灭信息孤岛、责任标准流程三个惟一、立法执法监督三权分立、无边界协同、团队意识、“真相管理”、“责任终身制”、技术研发的环保和个性化追求、财务上的稳健管理和一支笔审批、生产中下工序是上工序的客户、简单而不要过度服务、人力资源的职业化要求，等等。
穿过复杂，才能走向简单。
简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。
简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。
而简单管理真正落实到企业组织流程上，真正形成自觉的行为，更需要有一个过程。
必须先复杂、精细，然后简单。
管理是一盘永远下不完的棋在推进简单管理的过程中，我认为白沙集团需要重点关注以下几个问题：
1要有足够的耐心。
简单管理作为一种理念提出来是简单的，但要真正转化为员工的行为方式和思维方式，还需要在机制、制度、流程、技术上长期修炼，不能操之过急。
要有足够的耐心。
简单管理并不能解决企业的所有问题，否则就违背了简单管理的原则。
管理是一盘永远下不完的棋，很复杂。
追求简单本身，就意味着管理是复杂的。
简单管理是一个度的把握，把握度不仅是一门科学，更是一门艺术，艺术一靠天赋，一靠经历、靠修炼。
2强化执行冲击力。
执行上似乎缺少一点冲击力和市场冲动力。
境界太高反倒不利于提高执行力，同时也违背简单管理的原则。
还是需要根据市场的情况，该怎样就怎样。
就像踢足球一样，可以短传配合，也可以长传冲吊，市场行为要多元化，不要太拘于招数和套路，毕竟国市场不是很规的，管理上不要太追求美感，否则会偏离简单，走向“惟美”。
3建立简单管理的机制。
一是建立牵引、激励、压力、动力机制：
制定标准方法工具，让员工知道怎样做；奖励那些做得好的人；形成文化的和制度的压力；让员工明白不这样做就会受到约束。
二是建立制度：
推行简单管理不是自觉的行为，要形成相应的规定，在某种程度上需要强制要求。
三是改造流程。
复杂是因为流程太长，要重新梳理，形成面向客户的简单流程。
四是强化管理技术。
追求系统效率简单管理对中国企业的意义体现在以下三个方面：
1简单管理是中国企业必须面对的问题。
简单管理解决的是“知行合一”的问题，是一种执行文化，这对所有中国企业都有用。
因为在中国，只说不练，说一套做一套的企业实在太多了。
另外，目前我们接受的管理理念，完全可以和国际接轨，但行为上却是背离的，简单管理强调执行，强调操作方法和流程，可以很好地解决这个问题。
2万事皆有度，简单就是度。
我想再次强调这一点。
对中国企业家和管理者来说，知识化已经足够了，可以说进入了新阶段，但能力仍然很差，有学历没能力，一提到提高能力，就想到MBA、EMBA，结果越学越愚。
归根结底，是没有把握好度。
经营和管理是阴阳两面：
经营关注的是发展、活力和机会；管理关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理，现在是有管理无经营，总也把握不好这个度。
把握度，是中国企业管理者必须修炼的一门课。
3进入系统效率时代。
从效率的角度，最早的“泰勒制”是“点效率时代”，到福特的汽车生产流水线是“线效率时代”，那么今天，则进入了“系统效率时代”。
效率不再取决于一个点或线，而是取决于系统的完善、协调和良性运转。
整合企业外部价值链的系统效率，提升系统竞争能力，都要靠简单管理来解决。
（剑锋）
三：
“白沙版”把事情弄简单
墨菲定律说：
把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。
白沙有何高招？
一个年利税贡献50多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较远的陆烟草企业，一个已经存活了近50年，并有做“百年老店”梦想的企业，现在，正在倡导“简单管理”，试图削臃去肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。
8月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共20余位进行了面对面的交流和碰撞，逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。
“温水”中的改革更难白沙人还习惯自称是长烟（卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。
在一个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是一种不言自明的压力和风险。
如果危机下的改革大家可以同声一气，破釜沉舟拼搏一把，那么“温水”中的改革，即使是很小、很细微的变革，都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧，充满狐疑和担忧甚至愤怒，一旦变革过程遇挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。
而力主“改变”的人，少数成功者可以不受谴责，失败者则是当仁不让的罪人。
1999年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。
她在长烟工作了20多年，她的前任、老厂长肖寿松因为在1984年将长烟带出崩溃边缘，一路走高，而拥有巨大的个人威望。
在那种一路浩歌的时候，有多少人真正关心WTO的进程对自己职业生涯的影响？
有多少人思考过自己在一个岗位上呆了一二十年，为“不进则退”的实质出过冷汗？
有多少人想过终身雇用的思想其实不等于可以死乞白赖混日子？
席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体力劳动了，于是开始讨价还价，患得患失。
白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着祖先的福荫，满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水，那么，危机来临时，还可以展翅奋飞吗？
不是杞人忧天，而是未雨绸缪卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安逸。
她在接受采访时说，改革的动因，倒并非特别大的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大。
她回忆说，曾有一个退休工人，厂里给他分的房子在高层，空气好，视野开阔，一家人都满意。
但他有一天忽然来找工会领导，要求把房子换到低层。
在不解声中，他说出自己的理由：
“现在厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；一旦效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？
”
卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可贵。
这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感触：
富可敌国的比尔。
盖茨宣言“微软离破产只有18个月”，如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”，海尔的瑞敏说每天的生存状态是“战战兢兢，如履薄冰”。
于是，卢平提出“二次创业”的口号。
口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进细腻之风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体思考，真正关心企业和个人的未来。
这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形，尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成，但是出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患，“简单管理”最终成为白沙人全员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。
“有质量”＝负责任卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号。
在外人看来一头雾水的“3A.HOT”企业核心价值观里，“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。
什么叫“有质量”？
白沙管理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是负责任，把自己的一亩三分地种好、耕好、管好；此外，要拿出真正的业绩来，营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术研究人员再创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的人员情报要更周详准确，保证整个产销流程“第一次就把事情做好”。
否则，口头的忠诚、“万金油”式的热诚，只能贻害企业和企业里面真正有抱负、有才干的员工。
而在被命名为“职业化年”的2002年，卢平亲自给《白沙报》撰文，明确地表述职业化就是“以此为生，精于此道”。
并进一步诠释为“对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将把企业带向何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对；基层要有成就感，把平凡的事一千遍、一万遍地做好”。
实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。
白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。
“简单”何以如此被注重？
这个答案看似很简单：
物极必反。
如果不是因为企业部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和“真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真正思考打破惯性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。
所谓制度、规的制定，哪一条、哪一款不是以“人性本恶”为假设推出的呢？
所以，“简单管理”的第一条涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。
或许，“简单管理”最终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩擦、纠、迷茫和混乱。
要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。
最重要的是责任体系为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。
2002年3月19日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。
表面上，事故的直接原因是供应商的产品有问题。
但是，透视整个流程，在3月14到19日的整整5天，相关部门完全可以通过自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环节的层层失守，最后酿成事故。
白沙人由此理解到：
最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。
而各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。
为此，在4月24日白沙集团的推进职业化动员大会上，集团101名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。
从此，在白沙，“中高层”将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资本”。
系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。
白沙人不再觉得屁股下的座位稳如磐石，非君莫属了。
找规律，找定位，要效率也许是学费交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。
被统一在“简单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：
找规律，找定位，要效率。
●战略加法相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。
但是出任销售副总不久的建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。
在接受采访时建宏说，打造“和牌”算不上是下赌注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。
如果说几年前，我们还只是一个区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经得到很大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出和牌顺理成章，没道理不可以后发先至。
”建心十足。
●战略减法相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。
据白沙多元化产业管理办公室主任甘萍介绍说，1999年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做也做不好的业务中去”。
于是20世纪90年代初期曾经在、投资的房地产、药业等业务的“退出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用。
”甘萍说，“当然我们是在妥善地逐步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。
”
卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。
●流程优选白沙企管部部长郭是一个很有激情的人。
他举例说，白沙曾经像福特T型车的流水线一样把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。
但是，对于PDCA循环负有核心责任的企管部来说，判断流程的去留只能依照20/80原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的20%部分。
现在，企管部真的可以朝“不管部”方向发展了。
“现在我只抓三大核心流程了。
一个是生产流程，一个是市场、品牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。
”郭不无自得地说。
●“人8机9”
“找准规律才能事半功倍。
”卷包车间主任志兵介绍了他们的“人8机9”生产模式，在长烟，这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。
对于105万箱的生产计划安排，“人双机单”模式已不胜任。
而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算，比“人8机9”模式多增加人力投入305人。
“目前只有我们厂采用‘人8机9’模式，用尽量小的资源调配，实现效率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色。
”据志兵介绍，“在现有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到120万箱了。
”
●举重若轻来自举轻若重人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。
在推行绩效考核管理制度过程中，一些管理者和员工反过来以“简单管理”为武器向他发难。
“每周要编制计划，每天都填写当日工作完成指标，每月都要汇总打分，太麻烦了！
哪里是简单管理？
分明就是麻烦管理嘛！
”这是员工的抱怨。
聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步。
但是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要管理。
“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪一样不要基本功？
经过一段时间的检验，管理者觉得绩效管理有的放矢了，员工觉得考核的透明度增加了，“现在尝到甜头了，‘电阻人’少了，‘电容人’多了。
”来自一线的政工人员吴洁总结说。
负责白沙几乎全部后勤系统、下辖13家公司之多的世平总经理对“简单管理”的认识，则更为朴素、直接。
“我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单。
”世平介绍，现在他们的服务已经做到员工一个，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。
“一个，下面有20多个菜单，现在在用的已经有10多个。
这是我们白沙的110服务中心。
”
职业化助燃，“执行”最致命“简单管理”境界虽高，但命悬“执行”。
要有一批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对，日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。
白沙集团党委副书记学鲁说：
“让员工有本领，让企业有前途。
这就是推行职业化的初衷。
”不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资源，做更多有价值的事情，让管理变得简单、高效，形成良性循环。
然而，“上午给别人制造麻烦，下午应付别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢？
卢平在得知有管理者说她是企业最辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？
白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、公正，员工自己不跑，说不过去了。
但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失，将是员工职业化进程的最大障碍。
白沙如何克服这一点？
显然，职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。
如果一定要说忧虑，长烟人的职业化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，部流动的活力和思辨能力，多些服务意识少些要求别人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。
附文
企业的目的很简单：
创造顾客
想了解何谓企业，必须先从了解企业的目的开始。
企业的目的应从企业本身以外的角度来看，也就是从社会的角度来看，因为企业是社会的一个组织。
企业的目的只有一个正当的定义：
创造顾客。
顾客是企业活动创造出来的。
企业想生产什么并不是最重要——尤其不是决定企业成功的最重要因素——重要的是顾客想要什么、需要什么。
顾客想购买什么及对价值的认定，才是真正决定企业容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。
顾客购买及认定的价值并不是产品本身，而是效用，也就是产品或服务为他带来了什么。
顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。
为了供给顾客的需求，社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。
［资料来源：
《管理的使命》，彼得。
德鲁克著，天下杂志股份（）］
白沙集团的3A.HOT3A：
三个A级能力——学习、凝聚、创新
●学习（Abilityonlearning）。
海纳百川，厚积薄发：
白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知识和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。
●凝聚（Abilityofunity）。
天地人和，上下同欲：
白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织。
●创新（Abilityofinnovation）。
与时俱进，创新每天：
把握时代脉搏，引领行业潮流；今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。
HOT：
有质量的热诚H——人性化设计（Humanitydesign）。
●沟通：
听；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅提出问题，更要解决问题。
●培训：
推行教练文化，创建学习型组织。
●简明快捷：
20：
80原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式结构。
●职业化：
以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员工。
O——有序（Order）
●法理情：
从情理法走向法理情，从混沌走向有序。
●简约集约：
责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。
●自信从容：
整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。
T——目标（Target）
长寿
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