管理控制论文15篇企业应收款项管理控制及分析.docx
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管理控制论文15篇企业应收款项管理控制及分析
管理控制论文15篇
企业应收款项管理控制及分析
管理控制论文
摘要：
从管理控制职能看，广义的管理控制是指发挥管理的职能，特别是控制职能。
管理控制的内涵包括战略控制和经营控制。
因为管理控制与被用于驾驭组织以实现其目标的管理系统设计相关，因此管理控制还包括计划、组织和领导这些管理的职能。
著名战略管理研究大师威廉·纽曼认为，管理控制系统的内涵是管理的控制职能，控制是管理的基础，管理控制涉及管理的全部领域。
关键词管理控制管理论文管理
管理控制论文:
企业应收款项管理控制及分析
[论文关键词]应收款项坏账坏账准备
[论文摘要]通过对近年来我国企业在应收款项管理上违规操作的分析,说明应收款项的管理对企业财务管理的重要性，进而对应收款项有关坏账和坏账准备及应收款项分析等问题进行了探讨。
国有工业企业面对市场的瞬息万变，在运用商业手段进行促销的同时也加大了企业经营的风险，特别是应收款项的管理有可能对企业的经营产生重大影响。
对此，从以下几个方面对企业在应收款项的管理进行探讨和分析。
一、应收款项的概念及产生原因
应收款项是指企业因销售商品、产品或提供劳务等原因，应向购货客户或接受劳务的客户收取的款项或代垫的运杂费等。
主要包括应收票据、应收账款、其他应收款和预付账款等。
应收款项是企业流动资产的重要组成部分，能否管理好应收款项对减少企业的资金占用，增加资金周转次数，创造良好的内部经营环境具有重要的意义。
随着市场经济的快速发展，市场激烈的竞争使企业必须想方设法扩大市场份额，提高市场占有率，越来越多的企业通过运用商业信用进行促销，这样一来企业之间的货款拖欠日益严重，造成了企业应收款项增加。
另外，由于销售和收款时间和地点的差异也在一定程度上导致应收款项的增加。
二、应收款项的管理方法
应收款项产生的主要原因是商业信用，那么对信用的管理就显得尤为重要。
目前我国在信用管理上尚处在探索阶段，现阶段企业最常用的信用政策是商业折扣和现金折扣。
1.商业折扣是企业根据市场变化或针对不同的顾客在商品标价上给予的扣除。
企业为了扩大销售，提高市场占有率采用销量越多、价格越低的促销策略。
企业在核算时按照扣除商业折扣以后的实际售价确认。
2.现金折扣是企业为了鼓励债务人在规定的期限内付款，向债务人提供的债务免除，一般现金折扣发生在以赊销方式销售商品及提供劳务的交易中，企业在核算时应采用总价法，即将未减去现金折扣的金额作为实际售价，记作应收款项的入账价值。
现金折扣只有客户在折扣期内支付货款时才可予以确认。
由于政策和管理上的漏洞，我国一些企业迫于市场压力或为了追求短期账面利润，不惜通过大量赊销扩大销售。
例如上市企业东方通信98年其应收账款比期初激增2.5亿，将同期1.6亿的净利润吞掉，使会计报表上的利润全部处于应收账款状态，没有现金保证;上市企业宇通客车在1998年其应收联营企业2048万元，占应收账款总额的43.4%。
应收账款急增导致的结果是:
一使企业账面利润与现金资源的差距扩大;二是使现金的机会成本提高，这些结果对企业极为不利，具体表现为一方面是利息损失，另一方面，由于经营需要向银行借入资金，又要发生利息支出，企业受到双层损失，第三，这部分现金无法收回还可能失去较好的投资机会，使先进的机会成本提高。
三是货币贬值损失扩大，假设通货膨胀率为20%，应收款项一年后的实际购买力下降20%，如果数额巨大，其损失不可估量，由于历史成本计价的原因这种损失无法在报表中体现出来。
所以，应收款项的管理对企业而言非常重要，加强对应收款项的管理与控制，降低财务风险是财务会计部门的一项重要工作。
2002年财政部下发了《关于建立健全企业应收款项管理制度的通知》，明确规定:
建立应收款项台账管理制度;建立应收款项催收责任制度;建立应收款项年度清查制度;建立坏账核销管理制度;严格坏账损失内部处理程序;加强企业应收款项管理的责任。
这些措施在制度建设上保证了企业应收款项的安全性、经济性，有助于提高企业整体资产质量。
三、应收款项的控制分析
在对企业应收款项管理和控制的过程中，必须分析应收款项的变化，从而确定企业应收款项管理与控制工作的优劣。
首先，运用abc分类管理法按照多个标准（如客户信用等级、账龄、应收款项数量）进行分类，随时将应收款项置于企业的监督之下，财务部门与销售部门要相互及时传递信息。
其次，根据企业应收款项的变化，从以下几个角度分析：
1.把应收款项的增加额与本年度实现的营业收入总额相对比分析。
如果应收款项占营业收入总额的比例较大，则应收款项蕴涵的风险较大；应收款项占营业收入比例较小，则风险较小。
2.从应收款项增长的绝对值分析。
如果其增长较大，同时又集中在几个主要客户，相对风险比较大，当这几个客户经营发生困难时，就会影响企业的资金周转；在应收款项中不同账龄应收款项的增长也对企业的财务风险有较大的影响，必须加以分析，3年以上的应收款项增长较多，企业的坏账风险就较大。
3.对应收款项回收情况的分析。
通过应收款项登记簿、账龄分析表，了解应收款项的回笼情况:
有多少款项尚在信用期内，有多少款项超过了信用期，超过时间长短的款项各占多少，有多少款项会可能成为坏账。
对此，企业应采取不同的收账方法，制定切实可行的收账政策。
四、加强对坏账损失的科学核算
企业在清查核实的基础上，对确实不能收回的各种应收款项应当作为坏账损失，并及时进行处理。
属于生产经营期间的，作为本期损益；属于清算期间的，应当作为清算损益。
有关企业坏账损失的确认在财政部《关于建立健全企业应收款项管理制度的通知》中已经明确规定。
坏账准备是对坏账损失而计提的一种损失准备。
目前对于它的估算方法主要有三种：
1.赊销净额百分比法。
该法是企业根据过去的经验，并针对当前经营情况，确定坏账损失占赊销净额的百分比，然后以期末实际赊销净额而估计坏账损失的方法。
估计坏账损失=赊销净额×坏账损失占赊销净额的估计百分比
2.应收款项余额百分比法。
该法同样由企业根据过去的经验估计确定坏账损失占应收款项余额的百分比（0.3%～0.5%）
估计坏账损失=应收款项期末余额×坏账损失占应收款项期末余额百分比
3.应收款项账龄分析法。
该法是企业根据应收款项拖欠时间越长收回的可能性越小来估计确定企业坏账损失的一种方法。
账龄的划分根据企业的实际情况可以分为1年以内、1至2年、2至3年、3至4年、4至5年、5年以上。
会计人员根据账龄划分原则，编制账龄分析表，确定计提比例。
以上三种坏账损失估计方法，可由企业根据自己的生产特点和管理的需要自行选择。
但核算方法一旦确定，不得随意更改，如确实需要变更则应在会计报表附注中加以说明。
管理控制论文:
房屋建筑工程项目实施阶段的造价管理控制
摘要：
本文主要结合作者多年的建筑工程管理经验，从项目的成本管理控制、施工阶段管理控制和材料价格管理控制等方面介绍了房屋建筑工程项目在实施阶段的造价管理的主要控制措施。
关键词：
实施阶段造价管理控制
1项目的成本管理控制
1.1施工项目的经济核算
1.1.1“两算”对比“两算”对比即实际施工图预算与投标报价预算（或设计预算）的对比，是项目管理中一种常用经济管理方法，也是项目成本控制的主要措施之一。
通过对具体工程项目的工程数量，人工、材料、机械台班耗用量的差异对比，可能及时发现问题、找出原因，防止多算、漏算，提高预算准确度，从而使项目经理对工程的收支情况做到心中有数，利于安排工作，制定各种降低成本的措施，以求获得更好的经济效益。
1.1.2施工项目成本核算与分析施工项目的工程成本包括直接费和间接费，直接费又包括人工、机械、材料及其他直接费（即水、电、气等及材料二次搬运费和冬季、雨季施工费）。
对成本的核算与分析归纳就是对工、机、料及管理费的核算，在“两算”对比的基础上，制定初步的经济目标，在工程实施过程中对工、机、料的消耗进行检查、记录、对比、分析，每月、每季按施工进度消耗与施工图定额预算消耗相对比，采取措施节约支出，减少或消灭浪费现象，以取得盈利。
查找超支原因，从而找出降低成本的途径和措施。
挖掘内部潜力，争取更大的成本降低额。
如：
针对具体工程项目的特点，制定相应的项目部组织架构图，确定职工人数，工资水平，工资总额及工时利用，对单位工程各类材料消耗量定额执行情况进行核算对比，对固定资产折旧、机械设备利用率及完好率按财务有关规定计算，以确定本工程项目的成本指标。
1.2编制施工成本计划根据项目部与企业签定的内部承包合同，项目部经济核算结果，施工组织设计、机械设备及利用情况，工程所需材料消耗及劳动效率情况，以往类似工程实际执行情况和有关经济指标、完成情况的分析资料等，项目经理组织有关技术人员在充分理解本工程的特点、重点、难点后，研究制定合理可行的降低工程成本的具体措施，并预测采取这些措施后取得的经济效果，以制定降低成本的目标，并不断测算调整，编制出本工程项目的成本计划，并将其细化分解到分部分项工程上去，从而落实经济责任，权力、利益具体化。
在具体施工实施过程中，不断将实际成本与计划成本相比较，考核工程项目成本计划的执行和完成情况是否与预期目标有偏差，及时调整修正成本指标。
1.3施工成本控制与管理在做好项目经济核算工作及制定出成本计划基础上，采用科学的管理方法来达到控制工程成本的目的。
利用成本分析方法找出计划成本与实际成本之间的偏差并分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取相应措施以减少或消除不利偏差。
造成偏差原因主要有：
人工成本偏差、材料成本偏差、机械成本偏差、施工管理偏差，因此要尽量减少目标偏差，偏差越少，控制管理的效果越好。
随着经济形势的不断变化，建筑市场的竞争日益加剧，利润逐年下降，低价微利现象屡见不鲜，面对这样局面，工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益。
因此项目管理更加应该重视索赔。
工程索赔主要包括：
工程变更、施工条件的变化、业主违约、工期延长、拖欠工程款、工程暂停、终止及材料涨价、赶工等。
项目管理人员在施工过程中应始终做好资料的积累工作，建立完善的资料记录制度，认真系统地收集积累施工进度、质量及财务收支资料。
一旦发生索赔项目，根据合同条款及时整理出一套强有力的索赔凭证资料，提高索赔成功率，从而提高企业经济效益。
2施工阶段管理控制
2.1加强工程质量管理在施工中，返修工程越多，工程费用就越多。
必须实行施工现场管理责任制，搞好整修项目的单位工程、分部工程及隐蔽工程的检查监督和质量验收，否则很难及时发现和找出问题，以保证工程质量。
2.2加强工程进度控制拖延工期时间越长，管理费、人工费等各种费用支出就越大。
狠抓管理，控制住合理工期工程造价就有所降低。
合理组织施工，正确安排施工工序是保证工期的重要条件。
加强施工现场的组织协调，把大型机械和中小型机械，把机械化和半机械化结合起来，合理确定材料、机械、资金及劳动力等最佳组合方式，搞好物资的合理调运，就可以避免不必要的重复工作，节省人力、物耗、降低成本。
2.3加强工程变更管理，严格控制工程变更做到不准随意变更批准图纸，不准随意提高设计标准。
即使是必须进行的变更，也要严格按程序进行，避免发生工程管理人员只管签证，不管算帐的问题，造成投资失控的严重后果。
3材料价格管理控制
3.1疏通信息渠道建立能够正确及时反映工程材料市场供求关系，高效、灵活、畅通的信息系统。
可以通过向主要材料生产基地、材料市场聘请信息员，及时参阅新闻媒介、工程造价管理部门发布的近期材料价格等多种形式建立自己的信息网络，有条件的单位尽量使用现代科技手段，将各种材料价格信息输入微机，与有关单位进行微机联网，实现信息共享。
3.2逐步推广材料报价制度施工单位要将工程各个时期的主要材料用量、进货渠道、时间、价格向建设单位进行通报，由双方共同制定材料进货计划，确定材料价格。
实行材料报价制，有利于加强相互监督、增强核算意识，防止流通环节的不规范交易，改变“算死帐”、“死算帐”的静态的材料价格管理方法。
可以根据掌握大量材料价格信息，选择最佳途径进料时机，有效控制材料价格。
3.3控制材料价差工程项目竣工后，要严把工程结算关，注意搜集整理好结算资料，要认真审核工程量和套价取费，工程造价中材料价格是一个重要的动态因素。
因此，认真确定材料价格和正确处理好材料价差的调整问题，对合理确定工程造价具有十分重要的意义。
现阶段我们本地造价管理站推行采用的抽料调差和系数调差相结合的调整方法，较好地解决了材料价差的调整问题。
即对影响工程造价较大的主要材料采用抽料调差办法，对影响造价较小的其他材料则采用系数调整办法，两种办法均根据工程的形象进度按造价站定期公布的主要材料价格信息和辅材系数进行调差。
两种调差方法结合在同一工程价差的调整上来，基本满足了材料价差调整既要相对准确又能简便计算的要求。
科学有效地控制了材料价格这一重要的动态因素。
4结语
房屋建筑工程项目实施阶段的造价管理控制必将通过一系列的努力，形成一套可行的、科学的、先进的工程造价管理模式，相信在不久的将来，我国的工程项目造价管理必将走在国际前列，并为我国的现代化建设发挥巨大的作用。
管理控制论文:
谈预算经费管理控制的目标模式及创新机制
[摘要]军队预算经费管理模式的发展演变必然要受国家经济、政治形势、战争模式的影响，而管理模式改变的幅度和方向也要受到技术条件和管理理论的制约。
本文论述了军队预算经费管理控制的目标模式及创新机制。
[关键词]预算；经费；管理；机制
一、预算经费管理控制的目标模式
根据我国的国情、军情和当前的国际形势，明确我军预算经费管理控制的目标模式为：
以观念创新为先导，充分运用现代管理控制信息技术和模型化的决策工具，建立在规模控制上兼顾经济和国防建设、在结构控制上体现军队特色、流动控制科学合理、使用控制严密有效的预算经费管理控制创新模式，最终实现预算经费管理控制的系统化、信息化、专业化和法制化，全面推动军队跨越式发展目标的实现。
二、构建预算经费管理控制的创新机制
（一）建立数字化管理控制机制
数字化管理控制是指在预算经费管理控制过程中，充分运用现代信息技术，采用数字信息系统，改变传统的书面指令控制和文件管理的模式。
通过源数据库的控制，使衍生数据库的数据达到动态改变，并通过在程序中国化经费保障规定的方式，使得财务行为因此得到控制。
其系统模式如图1所示。
首先，预算经费管理控制机构向控制数据库输入经费保障数据；然后，经费保障执行机构根据被保障单位的保障请求以及控制数据库的数据进行经费保障。
同时，将保障结果输入执行数据库，对保障过程中的紧急事件可通过紧急反馈信息向控制机构反映。
控制机构据此调整控制数据库；最后，控制数据库根据执行数据库的信息进行数据调整。
通过图1可以看出，要想达到理想的数字化管理控制，必须要有合理的系统分布、完善的软件支持和可靠的安全性。
如图2所示，在这个预算经费管理控制数据库系统中，以国家预算部门、军委预算部门和各级军事及准军事组织的开支计划作为控制信息源数据库，并且通过经费保障部数据库对这三者进行核对，同时将拨款情况和核对后的开支计划通知银行，得到银行确认后将相关数据输入区域协调处数据库，与经过各级军事和准军事组织细化后的开支计划一起作为执行点财务保障的基本依据。
资金支付将主要采取电子支付手段，对实行集中采购的项目，由采购单位到经费保障执行点办理相关手续后，直接划入产品或服务供给单位账户，对于部队内部的物资供给，根据相关单位提供的原始凭证，由经费保障执行点在相关单位间进行物资基金划拨，对人员生活费可采用现金支付的办法。
财务执行点在执行完经费保障任务后，应主动向提出经费开支计划的单位数据库发送备份信息。
（二）建立自我约束机制
自我约束的行为可以简单分为两种，一是自觉服从国家和军队的各项法律法规；二是自觉规范管理控制过程中的各种行为。
为了更好地实现预算经费管理控制部门和人员的自我约束。
针对当前我军预算经费管理控制法规体系的现状，必须对其进行改革。
1、要对现行的军事财务法规体系进行清理。
2、修改、完善部分法规。
3、要建立与创新相配套的法规体系。
根据《军事法规军事规章条例》的相关规定，各级各部门的立法要求应当纳入有立法权限部门的年度军事立法计划进行统一筹划。
（三）建立跟踪问效机制
1、继续走社会化保障的路子。
凡是依托市场能够使预算经费管理控制实现帕累托优化的项目，一律实行社会化保障。
2、稳妥推行军队集中采购制度和招投标制度。
集中采购一般能够使企业产生规模经济，降低产品的价格，这尤其适用于产品边际收益率高的项目。
实行招投标制度能够体现和达到“优中择优”的目标。
因此。
新形势下要从效益角度出发，积极、稳妥地推进集中采购和招投标制度。
3、参与经费决策，强化效益考核。
4、要慎重对待考核结果的处理。
（1）预算经费使用考核结果可作为评价年度预算经费使用情况的基本依据；
（2）考核结果可作为评价被考核单位年度财务工作的主要文件；（3）对于预算节约的处理要充分考虑对相关人员工作积极性的激励作用和对不合理开支的制约作用。
（四）建立风险管理机制
军队在拨款、投资、分配、结算等组成的综合性市场经济理财活动中的风险日趋明显，必须建立稳健、谨慎的风险管理机制。
其对策是：
1、把握环境，加强预测。
在预算经费拨放时，财务人员必须紧紧抓住经济活动和经费开支等环节，分析、揭示其风险性，对每一项支出所瞄准的目标均应进行有效的预控，防止因决策不善造成失误。
2、抓住关键，全面掌握。
部队建设、投资、立项的工程项目预算、造价、拨款、核算要精打细算，全面掌握，做到知价、知项、知行情、知市场、知己知彼，防止市场波动和价格变化带来的风险和困惑。
管理控制论文:
逐步完善预算管理控制
一、战略管理控制和经营绩效管理控制
1、战略管理控制
基于管理控制系统角度考虑，“马格纳斯构建了包含战略模式、战略使命和战略地位为三个关键变量的战略模型。
”他进而构建了战略模式、战略使命、战略地位以及管理控制制度的设计与应用之间的假定关系图，指出管理控制制度的设计与应用应当建立在战略模式以及由它决定的战略使命的基础上，更进一步来说，管理控制制度应当与战略地位相适应。
不同的战略地位导致控制设计可能是严格控制，也可能是松弛控制，而管理控制系统中对严格控制或松弛控制最敏感的就应该算是预算系统了。
2、经营绩效管理控制
所谓评价则必须有一个参照标准，有效的经营绩效评价标准至少应当包括财务因素，而财务因素的主要来源便是预算管理控制系统。
根据这一标准既可以考核经营绩效，又可以确定进一步的激励和报酬水平。
其目的无非是为了促进可运用的资源（如人、设备、设施、时间、资金、材料等）发挥最有效的功能。
如同战略管理控制系统一样，经营绩效管理控制系统也可以根据整个管理控制系统监督程度的不同分为严格控制与松弛控制。
而严格控制或松弛控制对预算目标的实现程度、预算管理产生极大影响。
二、预算与战略和经营绩效间的相关性
1、预算管理控制与战略管理控制的关系
一方面，战略作为预算的前提，为预算提供了一个可供遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。
企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。
2、预算管理控制与经营绩效管理控制的关系
一方面，预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆；另一方面，理论研究已经证明，高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
在整个管理控制系统中，预算与战略和经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。
在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制，再以预算管理确定的标准为依据来衡量管理者的经营绩效，而经营绩效又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略，还是实施新战略。
三、对预算管理控制的重新认识
1、对预算管理的错误认识及原因
目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，其中最为典型、最容易使预算管理失去理应发挥作用的错误看法，就是将预算管理仅仅看成是财务部门自己的工作。
预算管理常常无法达到预期效果其原因主要有两个：
一是管理者使用的预算模型不准确，因此给出的预测就是错误的，实际业绩当然就很难与之相符合；二是，在以预算为依据对管理者经营绩效进行评价并进一步激励的机制下，管理者的职能可能会导致他们对预算的编制水平和实际报告的执行情况产生偏差。
因为在预算编制的开始，管理者可能就会故意影响预算编制过程，使做出的预算与实际相差甚远。
他们还可能调整自己的实际经营行为，其目的是要使实际执行情况符合他们的期望，以达到预算水平。
这两个原因的思想根源就在于将预算管理孤立于企业战略和业绩评价等部门。
一方面，不能做到围绕战略管理目标进行全员参与预算，无法构建或得到正确的预算模型，故而预测错误，实际业绩无法与之相符合；另一方面，预算制定的过程中没有充分考虑到绩效评价过程的管理控制，这就使得经营者在预算制定或执行过程中偏离预算管理的初衷，做出创造个人利益的自利行为。
2、构建与战略管理和绩效管理充分相关的预算管理控制系统
若想构建与战略管理和绩效管理充分相关的预算管理控制系统，应在如下几方面对我国大多数企业的预算管理控制系统加以改进：
第一，预算管理控制系统的构建应当是全员参加、战略统筹的过程。
应当按照责任和权力相对等的原则，分清责任部门和责任人。
凡是对于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，在相关部门充分参与制定并符合企业整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。
当然这一过程还要允许适度的、并经各部门协调统一后的预算弹性和预算灵活性。
第二，预算管理控制系统的构建要实行绩效管理控制的创新。
建立与预算管理控制相对应的绩效管理机制，首先要反映员工所创造的企业价值，应强调企业的长期业绩，而不是短期效益；其次要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后还要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
第三，预算管理控制系统的构建要强调预算管理作为实施奖惩的依据、激励下级单位努力、协调供产销活动、沟通信息和发现未来困难的重要地位。
一项调查研究表明，我国国有大中型企业中预算管理作用的重要性排序依次为明确目标、成本控制、完成上级任务、实施奖惩的依据、资金调度、激励下级单位努力、协调供产销活动、沟通信息和发现未来的困难。
在这一排序中人们观念中预算管理最重要的作用本应属于预算的最基本功能，而这些基本功能已远远不能适应企业长期发展对整个预算管理控制系统的要求，因而必须在观念上更新对预算管理作用的认识，强调预算管理对实施奖惩、激励、协调、沟通和未来发展的重要作用。
管理控制论文:
高职院校绩效预算管理控制研究
【摘要】为了保证高职院校内部绩效预算的有效实施，并达到预期的效果，必须采用内部控制的新方法，贯穿于整个实施过程，起到实施与监督并存的作用。
【关键词】高职院校；绩效预算；内部控制
高职院校推行内部绩效预算管理，是一次重大探索性的改革，从传统的零基预算改革到绩效预算，必须用全新的管理理念对绩效预算进行控制。
为了从组织体系上保障绩效预算的实施，达到预期的效果，来用内部控制的新方法进行跟踪管理是非常必要的，它是实施绩效预算的必要手段。
下面笔者从几个方面研究绩效预算管理控制的新方
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