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把工作落实到位
把工作落实到位
第一章落实，一个决定性的管理要素
在管理实践中，落实是一个使用频率颇高的词，同时我们也常常看到这样一种十分普遍的现象：
目标提出了，决策做出了，任务下达了，结果却难遂人愿，或者不了了之。
于是管理混乱、效率低下、没有凝聚力，便成为这类组织的一个共性。
症结在哪呢？
落实！
在于目标与结果之间因落实不力所架起的那道鸿沟。
一、落实不力——触摸问题的根源
1、管理者的典型性危机
似乎一切按部就班、运转正常，可又低效不见成果。
问题好像明摆着，可又像个棉花糖，一指头戳进去捅不到底。
一个企业有了好的目标、好的制度、好的方案，或者更多好的其他东西，这当然重要，有的甚至必不可少，但只要缺少一样——落实，这所有的一切便变得毫无意义。
落实不力是企业管理中一个普遍存在的问题，许多企业老板、管理人员都在不断地谈论它。
但事实上，没有多少企业真正认识到这一问题的危害性，并为此采取卓有成效的措施。
这也是很多企业无法充分发挥自身优势、挖掘成长潜力的根本原因。
2、危害与忠告
当生产任务没有完成的时候，一位善于落实的领导者，会立即提出这个问题，“各种流程都按预定日期进行了吗？
执行者和他手下的部门主管是否知道原因，他们准备采取什么措施？
”并随后把目光集中在原因上面。
首先，在制定计划的时候征求所有员工——包括哪些负责生产的人的意见，然后根据组织的实际能力来确定具体目标。
我们这里所说的组织能力包括良好的分配能力，也就是说能够选派适当的人员来从事适当的工作。
其次，应该向落实人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题。
比如，他们将如何在预定时间内提高自己的存货周转率、降低成本并达到公司的质量要求？
任何不能回答这些问题的人都应该在开展工作之前先找到答案。
第三，应该为整个项目设定阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负责。
比如，在实施一项新流程以提高产量的时候，就应当与生产部门订下一项协议，要求在某个日期之前必须将产量提高某个百分点，并在此过程中对一些员工进行培训。
3、关于鸿沟的制造者
显然，落实不力是一道鸿沟，它把具备高效的落实文化、具有真正成长潜力的企业与那些效率低下或只是表面繁荣的企业从本质上区别开来。
那么，到底是谁挖掘了这道对很多企业来说或者从思想上或者从经营实践中似乎不可逾越的鸿沟呢？
中国大多数企业里最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天就可能达不到。
比如说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能不擦了。
因此就必须不停地要求，“反复抓，抓反复”。
盒子企业里的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过了一个礼拜就走样了，就不对了？
这一现象李，落实似乎只是普通员工的问题，资质中国企业的问题。
实际上，从更广阔的视角看，这一顽疾早已附在中外很多企业的肌体里。
【案例】托曼近年来一直在领导着美国的一家大公司，被认为是一位颇受尊重的战略家。
在董事会与1999年4月提拔他担任公司CEO之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案提供商，他未哦了公司制定了新的发展目标：
将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以建立新的系统。
对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。
在1999年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们，“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。
”同时他还预测，来年的收益将达到5-10个百分点。
投资者们对此也抱有了很大信心，施乐公司的股价因此一路上升。
但战略毕竟不是现实，托曼制定的目标远远超出了该公司的实际能力，落实起来存在着天然屏障。
比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个至关重要的方案，其中一个是要将公司的90多家管理中心——其主要业务为账目处理和客户服务——合并为四家。
另一个就是要为施乐公司组建一支30000人的销售大军，由原来的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。
两个提议都非常重要，而且是非常必要的。
合并方案将大大削减成本，并提高效率，而销售队伍的重组将施乐公司转向客户提供方案铺平道路。
但到了年底的时候，施乐公司却陷入了巨大的困境。
在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了订单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。
而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。
整个公司的士气开始下落，投资者们也开始对施乐公司的财务情况失去信心。
股价由64美元跌落到7美元。
到2000年5月的时候，托曼被叫到主席保罗·阿莱尔的办公室，责令辞职。
真正的问题在于托曼没能与落实他战略思想的人及时沟通。
也就是说，他忽略了一个更为关键的要素——落实。
而正是这一源头上的失误导致了优秀战略的流产和失败。
企业的最高领导应该为企业因落实不力导致的任何失误或失败承担终极责任。
企业领导似乎永远有比落实更重要的事情要做，在他们眼里，落实仅仅是属于下属们的工作范畴，出现了因落实不力导致的问题，也只能由他们承担责任。
但是，那些把落实作为管理核心的环节的CEO不这么看，他们往往把自己的成功归结于对落实的高度关注。
也许下面这个案例比抽象的探讨更有说服力。
【案例】曾被美国《商业周刊》誉为世界第一CEO的前通用电气CEO杰克·韦尔奇，正是通过对落实问题的高度关注和始终不懈的坚持，才创造通用电气公司历史上最辉煌的业绩的。
杰克·韦尔奇的信条之一，就是若想改变别人的想法，你自己具得先有一贯的坚持。
韦尔奇谈到持之以恒使问题得以落实的问题时总表现得很狂热。
他在任何事情上都坚持落实到位的做法：
在检验工厂计划时，在决定培训方案是否有效时，在确认机构每一个管理层次是否体现并贯彻工价值方面。
落实，对韦尔奇来说，是事业成功的关键一步。
通用的董事长从不重用那些只知道召集会议、制订目标而从不付诸行动以求实现目标的经理们。
在通用的经理会议上，韦尔奇强调。
“要持之以恒、反复锻炼、反复推敲、坚持不懈，不应改变主张，不应随意转换话题，也不应朝三暮四。
”
对韦尔奇来说，坚决落实也表示对几个关键主题的不断强调与一再重复。
这几个主题会在通用里不断回响，不断累积起来，最终深入人心。
每当要落实某个重要的理念或策略，韦尔奇就会总结一些关监狱，这些关键语会出现在各种地方——在韦尔奇每年的致股东函里，在他对通用董事会的演讲中，在他和财务分析师的谈话中等等。
但这些字句不管出现在哪里，都比不上后来写在通用员工随身携带小卡上重要。
通用的价值观对韦尔奇是那么重要，所以他把它们写下来，并发给通用内部上上下下所有员工。
但在员工人手一卡之前，通用必须先达成共识，找出哪些才是员工必须培养出来的核心价值观。
现在，带着这张小卡以及拥护这些价值，已经成为一种荣誉的象征。
就如韦尔奇所说的：
在通用公司里，没有哪一个人在他们的皮夹、皮包里没带着价值指南备忘卡。
它代表了一切，是我们生存的依据。
我们送走没有这些价值观的人，即使他们过去有不错的成绩。
按照韦尔奇的要求，一位主管不仅有责任去描绘远景蓝图，而且有责任将其深入到公司的每一位员工心中。
正如通用医药系统事业部主管杰弗里R.艾梅尔特所指出的，“如果一位领导者想推动变革，他或她必须全身心地投入”。
举这个例子说，当韦尔奇提出准备在2000年达到六项求和质量标准时他并没有简单地扔下一句话“现在就干”，而是将这个目标列在第一次会议的议事日程上，甚至占了人员年度考核的一半以上。
要想推动变革，就不能被动等待，在这一点上，韦尔奇可以说是我们公认的领导榜样。
4、落实三问
问一：
对于重要目标、决策的落实过程可曾给予特别的关注？
很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体工作。
这样当领导当然舒服了：
你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下人。
自然，这种领导工作是每个人都向往的。
如果有一份工作，既不用你亲自动手，又可以让你享受所有的乐趣与荣耀的话，谁不想干呢？
在这里要提出的是，这种思考问题的方法是错误的，它很可能给你带来难以估量的危害。
对于一个组织来说，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。
领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者们闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。
领导者必须切身地融入到企业运营当中。
要学会落实，领导者们必须对这个企业的员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的。
领导必须亲自运营这三个流程——挑选其他领导者、确定战略方向，以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。
无论一个组织的规模大小，企业领导者们都不应将其交付给其他任何人。
对于前二者，一般领导可能没有异议，但对于落实，会有更多的领导者不屑一顾。
虽然很多人都认为，领导者应该提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策。
但是只有那些实际参与到企业运营当中的领导者才能拥有足以把我全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。
因此，对于那些关于战略全局的重要目标、决策，领导者的全称关注必不可少——这种关注直接、有力的领导决定着落实的层次，决定着事情的成败。
问二：
“层层落实”过程中对目标的曲解和层层打折扣是什么原因造成的？
我们常常听到这样的议论：
策略是好的，只是一到负责落实的人手上就变了样、走了形。
有的领导还不无自得地自辩：
你看，这不是决策的问题，而是落实的问题。
似乎落实与决策无关，与他无关。
【案例】洛杉矶郊外的油田的高成败和浪费令保罗·盖蒂十分头痛，他想找一位具有优秀管理才能的人力管理这些油田。
经过探寻和观察，他找到了乔治·米勒。
米勒对石油业很内行，而且勤奋诚实，更重要的是他具有卓越的领导才能和务实的管理作风，这使得他能够领导别人完成任务。
米勒欣然接受，第二天就走马上任，成了洛杉矶郊外油田的新总裁。
米勒来到后立刻深入到油田现场，和工人谈话了解情况，很快就找到了高成本和浪费的根源。
接下来，米勒进行了一系列大刀阔斧的改革：
遣散了多余的工人，处理了多余的设备，改善了员工的薪酬方案和福利措施，改进了生产作业流程等等。
在米勒的领导下这些改革很快就取得了良好的效果，工人的工作热情提高了，偷懒和消极抵抗减少了，工作效率也提高了，而且浪费成立所有员工的敌人，如果哪一个工人造成了浪费就会受到其他人的敌视。
几个月后，当保罗·盖蒂再次来到这里时，眼前紧张忙碌的工作场景令他非常吃惊。
他在油田现场找到了米勒，高兴地说：
“这种繁荣的景象已经好多年没有回到这里了。
”
要想提高企业的落实能力，首先必须领导队伍。
在选拔管理人员时，不但要看他的业务能力和管理技巧，更重要的是要考查他的落实能力——能否领导下属推进任务。
只有企业的所有管理层级——从最高领导到基层班组长都具备落实能力，都能领导下属完成任务，战略或计划才会一层一层逐级落实，最后变成实际行动。
任务的有效落实需要领导人的密切关注、指挥和调度。
这种关注不是对一个人或几个人的要求，而是对企业内部所有管理者的要求。
只有各级领导都对落实保持关注，战略或计划才能不折不扣地得到落实。
所以一个真正重视落实的管理队伍必须由能够领导下属完成任务的人组成。
只有各层管理者都具有这样的能力，在落实工作中才能够分清主次，指挥下属完成任务。
问三：
对落实不力的下属采取行动了吗？
有的人无法完成预定的工作，无法落实自己职责范围内的计划，更五大为企业战略规划的不折不扣地落实贡献力量。
企业必须妥善处理这些绩效差的人，使他们在战略决策运行过程中发挥积极的、有益的作用，二不是阻碍落实的顺利进行。
尽管解雇员工可能会给企业带来负面影响，但如果企业无法在企业内部找到适合绩效差的人发挥其专长的岗位，那么只有解雇他了。
因为急需让他待在企业内部阻碍有效落实，给企业带来的负面影响比解雇他要大得多。
事实上，解雇一名普通员工对于企业来说并不是难事。
如果一名员工屡教不改，并且他的糟糕业绩给企业的政策运营以及决策的落实造成不良影响的话，企业是有理由解雇他的。
但另外一些绩效差的人，企业往往觉得进退两难。
这些人过去表现的相当优秀，但由于居功自傲或倚老卖老蔑视公司的制度和决定，不但自己不努力工作、不落实决策，还时不时给自己的下属们泼冷水，导致整个部门表现不佳。
这些人不愿意接受将其调换到其他工作岗位上的要求——他们往往视这种调换为对自己人格的侮辱——即使勉强接受，居功自傲的心理依然会让他在新的工作岗位上重蹈覆辙。
对于企业来说，解雇这些人是需要勇气的，毕竟他们曾经为企业的发展立下了赫赫战功。
总而言之，对于那些绩效差的人，要给予恰如其分的惩罚，应尽可能把他调换到合适的工作岗位上，如果别无选择，你们就应果断地让他离开。
拙劣的绩效会成为工作顺利落实的巨大阻力，对绩效差的人一味姑息，只会损害公司的落实力，减低公司的战斗力，甚至危及公司的发展。
二、透视落实的战术目标点
1、落实是管理流程中不可或缺的一环
任何企业决策和经营的过程都是一个循环着的圆，而落实是这个圆中最为重要和关键的一环。
从管理流程的角度出发来看落实的问题，我们发现，落实是一个系统问题，而不是一个孤立的问题。
因为在处理落实问题时，落实者必须从整个管理系统的角度出发，确保企业整体的利益和整个管理流程的良性循环，这样才能跳出局面式管理，避免脱节现象发生使得管理流程的链条断裂。
所以，从管理流程的角度，必须把落实当做一个系统问题来看，落实者必须具有整体思维，保证管理流程得以循环运行。
其实，仅从落实工作本身来看，落实也应该被看做是一项系统工作。
落实是实现目标的具体途径，是把战略和计划同具体行动联系在一起的通道。
要想取得好的落实效果，就必须保证落实的各个环节都处于最佳状态。
比如，战略和计划时严格根据企业的实际情况作出的，组织机构处在一种有利于每一个员工朝着预定目标竭尽全力的状态，每一个员工都受到了激励并拥有高昂的奋斗热情等等。
这些问题解决的好坏直接决定着落实效果的好与坏，而想要解决这些问题又必须从整个企业的角度出发，用一种系统的方法来解决，否则就无法取得理想的效果。
此外，落实还关系到企业经营和营销的一体化问题，主要包括：
经营风格、产品定位、品牌化、占有顾客等一系列相关的问题。
对于企业来说，这些问题都不是鼓励的或可以简单地作出怕段的问题。
在处理这些问题时，落实者必须从企业的长远发展的角度出发，进行资源的合理配置，从而实现可持续发展。
概而言之，落实是一项几乎涉及企业所有方面和环节的重要工作。
在处理落实工作时，必须把它当做一项系统工作加以考虑，否则可能无法取得最佳的落实效果。
2、落实能力体现一个企业的综合素质
【案例——海尔OEC管理法】
中国的海尔公司是一家以落实为管理导向、落实能力很强的企业，这集中体现在其独创的OEC管理法上。
海尔集团总裁张瑞敏针对中国人的秉性，发明了一套管理方法叫“OEC”，做到了领导在与不在一样。
在这套模式下，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
OEC管理法，即全面质量管理法，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的和全过程的。
在整个质量管理过程中张瑞敏采取了日清管理法。
把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整体目标有条不紊、不断地增长。
海尔的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人，即英文“everyday、everything、everyone”，每个员工干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。
这张日清卡，使公司把整个的工作目标分解、落实到每个人身上。
比方说某种冰箱的制造共有156道工序，这些都落实到每个人头上，这就是使得整个质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质。
也就是只有优秀员工才能生产出优秀的产品。
总体上看“日清日高”管理法是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。
这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程；首先由目标体系确认目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清的结果进行正的或负的激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。
目标体现了企业的发展方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。
1984年，海尔上冰箱时几乎是全国最后一家冰箱定点生产厂家，在落后的情况下，海尔审时度势，根据自身实力和市场竞争的需要，提出了“以质量取胜，走争创名牌的道路”，确定了争中国第一的目标，并在全厂形成共识。
经过全厂员工艰苦的创业，终于在1988年夺得全国冰箱行业第一块金牌。
随即，为了谋求第一步的发展，海尔又确定了创国际名牌的目标，并取得了显著的成绩。
日清控制体系是目标体系得以实现的支持系统。
有了这个系统就可以促使每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查，有效地保证了实现目标，做到“日清日毕，日清日高”。
激励机制使海尔人达到了自主管理和进入自觉状态。
它是日清控制系统正常运转的保证条件。
海尔在激励政策上坚持两个原则：
一是公开、公平、公正，通过3E卡可计算出职工的日收入状况，不搞模糊工资，使员工对工作中的“所得所失”心中有数，心理上感到相对公平；二是要有合理的计算依据，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化而不断进行调整。
OEC的具体形式和内容表现为“三本账”和“三个表”。
“三本账”指公司管理工作总账，分厂、职能处的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。
“三个表”指日清表、3E卡和现场管理日清表。
张瑞敏OEC的管理方法可以概括为五句话：
总账不漏改，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
OEC管理方法的实施给海尔集团带来了明显的效果。
第一，提高了海尔管理精细化程度，达到了及时、全面、有效的状况；第二，提高了流程控制能力；第三，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制；第四，培育了高素质的员工队伍，这是“日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作得以全面落实的基础。
海尔的OEC管理法无疑是优秀的，但这一制度不一定适合所有的中国企业，它在海尔得以产生巨大的管理效益，是以企业从CEO到普通员工，从制度的制定完善到细分分解等等这些企业的综合素质为基础的。
3、落实能力与领导关系
对一个特定的管理者而言，落实力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的洞察力；一种不拘一格的突破思维方式；一种设定目标，然后坚定不移地完成的态度；一种雷厉风行、快速行动的行为；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。
对一个决策者而言，看清问题的眼光、克服困难的勇气和魄力、对重要问题的特别关注等都是其落实能力的具体体现。
【案例点击：
洛兹敦厂的管理危机】
1971年12月，通用公司所属的洛兹敦厂，其管理部门对装配线上装配的维加车出现异乎寻常的不合格率感到极为担心。
前几周，在可容2000辆汽车的存车厂里放满了发送给全国汽车商之前需要返修的维加车。
管理部门特别感到恼火的是，许多毛病是一般汽车装配生产中不应出现的质量缺陷。
有数不清的维加车挡风玻璃碎了，内饰割伤，点火开关坏了，转向灯操作杆弯了，后视镜打碎，或者汽化器里塞满垫圈。
该厂经理说，在有些情况下，“整个发动机装置经过40个人，可是谁也没有为它们做塞满工作！
”
从那以后，有关洛兹敦厂的这件事有许多新闻报道，引起了公众的兴趣。
学校的教室里和学术界也常常对此进行讨论。
有些人把这件事看作是“年轻工人的反抗”，有些人对这件事的反应是“纯属劳动问题”，也有人认为是“工人的破坏”，另有人则称其“工业伍德斯托克”（“伍德斯托克”原意为美国嬉皮士以摇摆舞发泄对现实生活的不满，这里指青年工人对工厂管理制度的不满和抵制）。
总之，公司在分厂一级的管理中遇到了危机：
工人缺勤、质量下降、成本增加，甚至出现罢工等严重问题。
从表面上看通用汽车公司的危机产生于GMAD（通用汽车公司装配改革计划）——未来提高产品质量和劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强控制，并把这个管理系统扩展到6个。
在实施GMAD改革后，虽然企业的管理部门声称改革不会给装配工人带来太大的压力，但是工人们把这种变革视为“绷紧”装配线，工会也指责说GMAD的改革又恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，要工人以同样的工资做更多的工作。
一个工人抱怨说，“那是世界上最快的生产线，它置我们于死地，我们无法在规定的时间内完成工作，平均每一辆汽车的装配时间是36秒，每小时从这条装配线上传送出去的汽车达100多辆，每天两班倒，而公司还要埋怨我们低质量、低效率”。
工人的不满大大增加。
在GMAD改革以前，厂里的不满指责大约有100个，自改革后，增至5000个，其中1000个是指责工作岗位上加了太多的活。
工人们对“输送器”装配区和座位装配区尤其不满。
“输送器”区是装配发动机和变速器的地方。
它像座位装配区一样，工人高度集中，大家紧挨着进行劳动。
此外，这些工作主要靠新的装配工操作，这两个区的工人的平均年龄更低，受教育更多。
这个厂的工人们对公司在实行变革后的严格政策特别不满意。
他们说，公司越强硬，即使他们的新产品在市场上脱销，他们也越要加强抵制。
一个工人说：
“GMAD改革同时也贯彻于别的工厂，但由于这些工厂的工人年龄较大，他们容忍了，可是我还要在这个工厂工作25年呢！
”另外一个工人说：
“我看见一个女工跑着去跟上这条快速装配线。
可是我不愿意为任何人跑，哪个厂里也没有你会叫我跑。
”一个工长说：
“这儿工人的问题，倒不是他们不想工作，而是他们不愿意接受命令，他们不相信任何权威。
”
当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象表明，第一线的管理人员并没有受过适当的训练，不能很好地执行管理人员的任务，当时管理人员的平均工作经验不到3年，其中20%还不到1年。
一般地说，他们都很年轻，对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏了解，同时，对如何处理正在发展的工人的抱怨和敌对情绪缺乏经验，从前没有这方面的训练。
另一个重要事实是，工人的强烈反应并不完全由于GMAD的组织和工作的变革。
管理部门发现，大量的工人反应出现在各个装配区。
他们认为这种强烈的不满主要归因于洛兹敦厂劳动力的性质。
这个工厂由年轻人组成，公司没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育和培训。
管理部门还发现，洛兹敦厂工人的反抗比进行同样变革的其他厂要大得多。
看来，年轻工人的大部分不满也和他们对装配工作的不熟练及其重复性有关。
一个高级管理人员承认，公司没有采取有效的手段使工人对工作发生兴趣。
许多工人受益于公司补助学费支持他们上夜大的计划。
但受了这种教育后，装配工作显然就不能满足他们的要求及做高级工作的期望。
此外，但是的劳工市场方困难，他们在别处找不到有意义的工作。
同时，他们也不愿意放弃在装配线上挣得优厚工资的优惠待遇。
公司的高级职员说，这使工人赶到困惑和灰心丧气。
许多管理者和工程师都在问，不知管理部门所采用的这种管理模式能否继续下去。
随着作业越来月容易、简单和重复，体力劳动越少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调了。
工人的反抗表明他们不仅希望回到“增速”之前的工作速度，而且希望公司对这种放任的、无意思的装配工作想点办法。
由一个工人说：
“公司必须对改革作业想点办法，使一个小伙子能对所干的活感兴趣。
一个小伙子总不能一天8小时，年复一年地干同一个活呀！
公司也不能仅对小伙子说：
‘好，原来你有6个点要焊，现在你只要焊5个了。
’”
思考点：
1、洛兹敦厂的问题都是GMAD计划惹的祸，这种说法对吗？
2、年轻工人消极怠工、厌倦单调的工作完全是其个人的素质问题吗？
第二章在领导决策层面解决落实问题
当下属没有按要求完成某个目标或者某项具体任务时，作为领导大可不必埋怨下属，而是应该首先检讨一下自己，从根源上查找落实不力的原因。
因为，如果你自己的脑子里没有
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