最新版组织绩效方案.docx

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最新版组织绩效方案

2016年版组织绩效方案

2016年版组织绩效体系设计方案

一、项目背景

回顾公司十年绩效管理路，可谓硕果累累。

公司领导凭借超前的管理眼光，很早就把绩效管理引入公司，并迅速让其生根发芽。

途中经过数次升级完善，每次优化都解决了当时的一些显性管理问题，也取得了明显的效果，逐渐形成以KPI、GS、履职考核为核心的组织绩效体系。

该体系专业成熟度较高，绩效管理的理念也跟随绩效实践的丰富不断深入人心。

然而，随着公司经营状况改变，员工对绩效认知提高，对绩效管理提出了更高要求，导致现体系出现阶段性整体效性不足。

集中表现为：

面对战略目标实现存在困难的形势，领导急员工不急；战略目标的实现需要业务取得突破，员工对破局内驱力不足；管理行为的价值难以客观体现，员工对提升管理效益出现疲态；部门间协同效率差，各自为政多于互助互策。

二、项目目的

构建以战略为导向，以业务驱动为核心，以提升组织管理效益和系统协调效性的组织绩效激励机制。

通过组织绩效考核切实反映运营中的管理问题，暴露管理能力短板；通过PDCA循环固化持续改善的落实；通过管理过程监控体现管理能力提升结果；通过目标值的调整和指标内容的更迭保持对指标完成能力提升的导向力；通过强化绩效反馈沟通环节和优化结果应用导向，充分激发员工提高自身绩效，献力战略目标达成的源动力。

三、项目思路

系统构建考核指标体系，涵盖目标传导的关键节点和现实运营的管理要点。

形成以公司级指标、kpi、gs和履职考核为构成的新版组织绩效考核内容体系。

同时因地制宜设计体系规则，刷新员工对组织绩效的观感，重塑组织绩效的良性气场。

形成公司级指标整体挂钩，常规考核与额外考核并行，初步考核结果与改善措施落实效果并重的新版组织绩效规则体系。

新版组织绩效体系概要

序号

考核内容

考核规则

1

公司级指标

承载公司十三五战略规划的战略目标；落实十三五战略规划的工作布置；响应十三五战略规划的管理诉求，以此为逻辑导线系统梳理提炼，形成十三五期间组织绩效考核公司级指标库

按相关程度不同把部门分三类，对应不同相关系数，公司级指标得分按相关系数与各部门考核结果整体挂钩

公司成绩*相关系数*部门成绩

（其中公司成绩=公司级指标得分，相关系数=0.8/1/1.2，部门成绩=部门kpi得分±gs得分±履职考核得分）

2

部门kpi

从公司级指标出发，以关键成功因素分解分析法逐层分解并落实到各具体承接部门；从各部门核心职能职责出发，按qqtc模型系统梳理选取；从现实运营管理出发，以流程主线中的关键节点为切入口，针对当前管理实际个性化定制，形成组织绩效考核各部门kpi指标库

按任务达成情况得出结果，针对被考核项提出改善措施，根据改善措施完成情况进行额外加减分

各项kpi指标/gs/履职考核得分±各项改善措施得分

3

gs

根据公司年度组织绩效目标和年度专业方向组织绩效目标，结合中国南车下达的年度经营目标和公司职代会工作重点，拟定形成公司各部门年度绩效目标计划，经公司绩效委员会审批后形成GS

4

履职考核

各一级组织及组织成员未有效履行公司规章制度、《组织手册》中规定的职能职责、标准规范、一级/二级/三级流程等导致发生安全事故、质量事故、客户投诉、党风廉政建设等方面问题或导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的，需对相应的总部职能部门、业务单元输出履职考核

四、项目内容

1、构建公司级指标考核体系

1.1动作/方法

1）按思维导图的逻辑方法确定公司级指标的纬度框架

公司级指标纬度确定思维导图

规划目标层面

战术策略层面

战略举措层面

创百亿企业、精益企业、学习型企业、构筑专业化、集团化、国际化的百年基业。

以高端装备制造、新能源、节能环保、新能源汽车等国家战略性新兴产业为方向，立足电机、变压器专业化技术优势，以“战略先导、创新驱动、人才支撑”作为核心竞争力，通过横向一体化为主、纵向一体化为辅、有限多元的发展型战略，打造更具国际竞争实力的高端动力装备先锋，努力实现“三创三化”愿景目标。

到2020年，营业收入突破120亿元，净利润超5.8亿元，实现产融结合和全球资源配置，在战略、经营、管理、文化、团队建设等方面与ABB、三菱电机等企业全面对标，初步具备国际一流企业基本特征。

“三个三”工程”

“1+1+1+X”产业结构

业务发展

产融合作

产业布局

“6621运营管理平台”建设

组织管理

风险管理

工匠精神、绅士风度

文化整合

节能减排（绿色发展）

三创三化

信息化

工业化

国际化

两化融合

科技创新

品牌创值

人才支撑

学习型组织建设

员工安全

人才支撑

2）按照关键成功因素法对每项公司级指标进行二次分解，形成相关kpi指标并落实到相应的部门

3）根据公司当前管理实际与指标操作部门深入沟通，确定每项公司级指标的具体操作流程，形成明确的操作要求、数据来源以及评分标准

4）根据各部门所承担的职能职责与相关负责人充分交流，按其对公司级指标达成情况的关联程度进行分类，并参考历年各部门kpi指标完成情况合理设计具体挂钩计算方式及相关系数

1.2输出

1）公司级指标与各部门挂钩程度分类

公司级指标分类挂钩规则

部门类别

部门名称

相关系数

计算公式

I类部门

轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理部、牵引电机事业部、牵引变压器事业部、维保事业部、采购部、技术研究中心、产品研究中心、检测试验中心

1.2

公司级指标得分在95-105分之间为正常范围，不考核。

当得分大于105分时，公司系数大于1：

【（公司级指标得分-105）*相关系数+100】/100；当得分小于95分时，公司系数小于1：

100-【95-（公司级指标得分）*相关系数】/100。

相关系数越大，则该部门跟公司级指标挂钩程度越大

II类部门

物流部、技术管理部、工艺管理部、质量保证部、装备工程部、公司办公室、战略与市场部、运营管理部、人力资源部、资本与财务部

1

III类部门

供应商合作部、安全技术与环境保护部、后勤保障部、信息技术部、审计与风险管理部、企业文化部、监察部

0.8

2）公司级指标库

公司级指标库摘选

维度

指标名称

承接部门及对应KPI指标

业务发展

营业收入

1.子公司、营销中心、高效电机事业部、海外营销部

2.销售收入

子公司归属母公司净利润

1.子公司、高效电机事业部

2.净利润

经济增加值（EVA）

1.子公司

2.运营资本增加值（EVA）回报率

经营性净现金流

1资本与财务部

2.经营活动现金净流量

新增客户数

1.营销中心

2.新增客户数

市场占有率

1.子公司、营销中心

2.市场占有率

产融合作

产融合作项目成功数

1.战略发展与市场部

2.产融合作项目成功数

产融合作项目规模

1.战略发展与市场部

2.产融合作项目规模

产业布局

新产业占比

1.营销中心

2.新产业占比

组织管理

管理方面奖项

1.各单位

1.管理方面奖项

应收账款金额

1.子公司、营销中心、高效电机事业部

2.应收账款余额

存货金额

1子公司、营销部门、项目管理部、采购部、高效电机事业部

2.产成品资金占用、原材料资金占用

期间费用

1.子公司、高效电机事业部

2.期间费用总额

净资产收益率

1.资本与财务部

2.净资产收益率

战略举措执行不力项数

1.公司各单位

2.战略举措执行不力项数

产品交付及时性

1.项目管理部

2.订单满足率

流程执行不合规次数

1.公司各单位

2.流程执行不合规次数

风险管理

风险出现次数

1.各单位

2.风险出现次数

质量事故数

1.事业部/质量部/营销/研发

2.产品一次交验合格率、运行质量事故

安全事故数

1.装备工程部/安保部/检测试验中心/物流部/事业部

2.安全事故数

文化整合

文化方面的奖项

1.各单位

1.文化方面奖项

节能减排（绿色发展）

万元增加值综合能耗

1.各事业部

2.万元增加值综合能耗

工业化

新增精益生产线数

1.各事业部

2.工艺管理部

3.新增精益生产线数

高级实验室数量

1.工艺管理部、研发中心

2.高级实验室数量

国际化

国际市场收入占比

1.海外业务部

2.国际市场收入占比

两化融合

智能化项目申报获批数

1.两化融合项目相关单位

2.智能化项目申报获批数

科技创新

前沿技术或产品相关科研项目完成数

1.技术研发中心

2.产品研发中心

3.前沿技术或产品相关科研项目完成数

关键重大研究课题完成数

1.产品研发中心/技术研究中心

2.关键重大研究课题完成数

员工安全

重大工伤事故数

1.各事业部

2.重大工伤事故数

人才

高端人才引进数

1.人力资源部

2.高端人才引进数

核心人才流失率

1.各单位

2.核心人才流失率

2、系统梳理kpi指标，健全操作流程

2.1动作/方法

1）明晰kpi指标体系的来源和形成路径，从公司级指标分解、职能职责梳理、运营主线节点提取三个方面系统梳理，结合标杆企业指标库借鉴、部门自提、部门间互提的方式构建逻辑完整的kpi指标体系

2）结合具体示例对kpi指标的提取方法进行培训。

内容包括运用qqtc模型对考核内容进行分解并确定考核纬度；明确考核流程必须涵盖的要素（谁操作？

事前做哪些动作？

通过什么渠道？

最后以什么为依据？

）；针对量化指标和非量化指标如何制定评分标准的常用数学方法和定义方法；如何合理设定指标权重的需注意事项

3）对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形式纳入下月的kpi中，对改善措施的落实情况进行二次考核

2.2输出

部门kpi指标库摘选

序号

指标名称

考核流程

考核输出部门

数据来源

周期

权重

考核标准

考核目标

1

库存帐实相符率

1.库存物资的账与实物一致。

2.资本与财务部每月对库存账务进行检查，对于借料业务，被检查人员应当提供有效的借条。

3.资本与财务部在每月的存货盘点清查报告中通报检查结果，除ERP系统问题、借料等非物流部主观责任造成的账实不符项数进行统计。

资本与财务部

资本与财务部的盘点表

月

30

每发生1项不符扣1分

100%

2

库存工装模具保养计划执行率

1.物流部制定工装模具保养计划，并按计划进行保养工作。

2.计算（实际执行保养数/计划保养数*100%）

质量保证部

物流部的《工装模具保养计划表》和实际执行情况

季

20

每低于目标值2%扣1分

100%

3

低效无效物资处理及时性

1.物流部拟定低效无效物资处理计划，每季度按计划组织低效无效物资处理工作。

2.通过低效无效物资数据清理、处置方案建议收集和评审工作，提出低效无效物资处置方案。

并按不同物资种类和金额进入处置流程

资本与财务部

物流部的低效无效处置评审的专题会议纪要发出时间

季

20

某季度未组织低效无效物资处理工作考核1分

1

3、优化gs评定规则，健全操作流程

3.1动作/方法

1）重新定义对gs的评定标准，以每项工作完成后最终被公司认可的显性经济效益或管理效益为加分依据，由专门的委员会根据统一标准对各部门的各项工作价值进行评定

2）gs结果加减分规则设计及新规则下的操作流程优化

3）对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形式纳入下月的kpi中，对改善措施的落实情况进行二次考核

3.2输出

gs评分规则

序号

期望指标类型

加减分标准

-1

0

0.5

1.5

1

市场拓展（在营销渠道建设、市场推广、客户关系维护、账款催收等方面的重大举措）

完成相关活动策划，但没能正常实施或未能圆满开展

重大举措顺利实施，圆满结束

得到重要市场情报信息，并为此付诸后续市场活动；或者收到客户好评（电话、信件、网络平台等）；或带来公司媒体曝光度增加（电视、网络、新闻等）

带来机车、动车和风电业务单笔1-5亿元的新签或续单；城轨业务单笔4000万-1亿元的新签或续单；工特业务单笔1000-2000万元的新签或续单；海外业务单笔100-500万元的新签或续单；或完成小额回款催收

2

管理效率提升（管理办法、体系预案、机制、细则、规定、业务流程、标准作业规范等）

未按期按质完成制定或修订某一专业或业务的、涉及公司多部门多专业的标准、规定、业务流程

按期按质完成制定或修订某一专业或业务的、或者涉及公司多部门多专业的标准细则、业务流程，且正式发布；或现场作业标准规范化执行项目启动

规定、标准细则正式发布后正常实施运作，或相关作业标准规范化项目高效运行

规定、标准细则正式发布后，减少了违规违纪操作次数

3

技术创新（技术交流与合作、应用研究、新产品的开发、产品优化改进、技术管理基础工作、研发体系建设、技术推广等）

未按相应时间节点进行项目结项；或活动开展途中出现故障；或相关体系搭建未顺利完成

项目顺利结题；活动圆满成功；达成合作协议；或相关体系平台建设成功

一般性课题、技术成果成功运用于实际产品生产；或者达成合作协议，合作项目启动；或者体系/平台开始正常运行

带来非关键零部件的产品优化改进，或有效降低产品运行质量风险和成本；或通过平台运行提升了科技推广、信息数据管理或专利评价的效率

4

生产效率提升（工艺质量改进、工艺布局调整、成本费用控制、先进生产方式的推广应用）

重大项目全过程、新产品试制项目全过程最终节点未能成功完成

重大项目全过程、新产品试制项目全过程组织实施最终节点或里程碑完成；新增精益车间、精益示范线建设完成

单位自主推动并取得实效的的一般性工艺质量改进、工艺布局调整、成本费用控制等；单位自主推动的先进生产方式的在多个工序的推广应用

单位自主推动效果显著的重大工艺质量改进、工艺布局调整、成本费用控制等；单位自主推动的先进生产方式在全线的推广应用

5

能力（信息化、质量、精益管理、安全、环境、售后保障、运营、人力等）建设

未顺利完成各类管理体系认证、复评、审核；未顺利完成相关体系建设；未交付方案

完成各类管理体系（信息化、质量、安全、环境等）认证、复评；或完成公司内部业务管理体系建立与重大改进（流程制度体系、绩效体系、集团管控体系、内控体系、精益管理体系或新增精益车间、精益示范线建设、售后服务点建设等），不确定能否正常运营

完成各类管理体系建设，通过审批后正常运营

完成各类管理体系建设，正常运营后，获得各方好评，带来系统运行效率的提升和与企业运营生产相关管理行为效率的提升，减少质量投诉次数或减少安全事故次数

4、健全履职考核操作流程

4.1动作/方法

对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形式纳入下月的kpi中，对改善措施的落实情况进行二次考核

4.2输出

改善措施考核示例

被考核部门

考核内容

提出部门

考核输出部门

当月分数

审核部门

本月提改善措施

监督评定部门

下月该改善措施完成情况评分标准

质量保证部

4月18日晚，次轮四级修动车组CRH2C-2076在青岛四方股份公司内进行“控制”试验时发现4车运行配电柜【牵引变压器过电流】空开跳断，检查发现牵引变压器高压A端子法兰开裂并有渗油迹象

采购部/供应商合作部/营销中心/牵引变压器事业部

质量保证部/牵引变压器事业部/其他相关部门

-2

运营管理部

1.对进行了高压A端子更换的动车组变压器后期在段运行状态进行跟踪，质量保证部、供应商合作部和采购部派专人在供应商龙电进行产品监造；

2.供应商合作部组织研发、质量等部门对供应商进行全面质量督察，并要求供应商出具质量承诺函，任何人、机、料、法、环、测等要素的变更需要向公司供应商合作部报批

质量保证部、运营管理部

措施未完成造成出现类似问题

完成部分改善措施，但未产生效果

完成所有改善措施，并优化了相关业务流程

通过执行改善措施，优化了相关业务流程，而且避免了类似风险的发生，减少了相关事故发生次数，或在成本质量控制、重大技术与工艺攻关方面取得进展

-2

-1

1

2

5、完善子公司考核指标

5.1动作/方法

1）根据各子公司目前的经营状况及自身特点有针对性的增加过程管控类考核指标

2）根据公司未来的战略目标和管理诉求，把公司级指标因地制宜的嫁接到对子公司的考核指标体系

5.2输出

子公司考核指标库摘选

序号

指标名称

指标定义

操作流程

考核数据来源

1

应收账款金额

企业在正常的经营过程中因销售商品、产品、提供劳务等业务，应向购买单位收取的款项

财务报表提取数据

财务报表

2

新产业占比

检测新产业布局情况

1.运营管理部协同营销中心计算考核期内（新产业业务合同收入/所有业务合同收入）*100%

1.业务合同

3

海外收入占比

检测国际市场开发情况

1.财务部计算考核期内国际市场业务收入金额占总收入的比重

1.合同金额

4

新增精益生产线数

检测公司工业化优化，走精益生产路线的实施情况

1.运营管理部统计公司考核期内新增精益生产线数（刚开始或建设中都包括在内）

1.相关材料证明

2.事件曝光

5

万元增加值能耗

检测环境污染情况

1.财务部根据一定的科学方法计算考核期内公司万元增加值综合能耗（万元/吨标准煤）

2.每度电理论上本身的热功当量860大卡即0.1229千克标准煤计算的。

按火力发电煤耗计算，每年各不相同，为便于对比，国家统计局每度电折0.404千克标准煤，作为电力折算标准煤系数。

1.财务数据

五、项目成果

1、《中车株洲电机公司组织绩效管理办法》

2、公司级指标库

3、kpi指标库

4、gs评分标准

5、子公司指标库

6、相关流程图

7、相关操作工具表单