东维丰《目标成本责任考核协议书》修订版.docx
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东维丰《目标成本责任考核协议书》修订版
深圳众航工程管理顾问有限公司
工程项目目标成本
责任考核协议书
【东维丰新材料科技园项目】
考核方：
深圳众航工程管理顾问有限公司
授权代表签字：
被考核方：
东维丰新材料科技园项目管理团队
项目经理签字：
签订日期：
年月日
工程竣工绩效考核流程
上述流程时间与项目部和发包方结算办理时间同步
工程项目目标成本责任考核协议书
受四川航天建筑工程有限公司深圳分公司委托，由深圳众航工程管理顾问有限公司负责对其承包的项目提供管理咨询服务。
根据航天建深圳公司关于进一步规范项目管理团队集体责任承包的指导精神，为进一步规范项目管理，强化项目成本管控能力，提升企业及项目管理精细化水平和赢利水平与抗风险能力，让项目管理团队共享管理经济效益，实现个人与团队、企业与客户的多方共赢，特下此《工程项目目标成本责任考核协议书》（以下简称《考核协议》）。
一、名词解释
项目目标成本：
是指在引进考核方的引导与配合下，项目管理团队通过主动自发的进行成本管理、减少浪费扩大盈利能力，且经委托方、考核方及被考核方三方协商确认的，被考核方通过一般性努力的就能实现的项目总体成本目标。
项目目标成本包括：
1）计划开支部分：
本项目的人、材、机费，规费、税费及附加，业务费，项目管理费，项目人员劳动权益保障金，资金利息，其他未明细成本费用等；2）计划收益部分：
考核方目标效益，被考核方目标效益。
即：
项目目标成本=1）+2）=基本运营费+生产成本目标
项目实际成本：
是指在考核方、被考核方的共同努力下，经过内部核算及审核确认项目最终的实现开支与利润的总和。
项目实际成本包括：
1）实际开支部分：
本项目的人、材、机费，规费、税费及附加，业务费，项目管理费，乙方管理费，项目人员劳动权益保障金，资金利息，其他未明细成本费用等；2）实际收益部分：
考核方实际管理效益，被考核方实际管理效益。
项目管理效益：
在考核双方及项目管理团队共同努力下，最终实现的项目目标成本与项目实际成本之间的差额；正向差额越大，收益越高；反之则为亏损。
即：
项目管理效益=项目目标成本-项目实际成本
二、协议双方
甲方（考核方）为依法在深圳市市场监督管理局注册登记的工程管理顾问有限责任公司，主要从事企业管理、建筑工程项目管理咨询等方面的经营事务。
乙方（被考核方）为受委托方及甲方共同信任的对目标项目实施现场管理的项目管团队。
三、被考核方项目管理团队核心成员及分工
XXX（项目经理），XXX（生产经理），XXX（技术负责人），XXX（商务经理），XXX（XX经理/负责人）
项目管理核心团队成员即为项目安全生产小组成员。
由于建筑行业费特殊性，人员流动性较大，考核期间如发生上述成员被调离、开除或离职等情况时，则有新进相应岗位人员补位。
四、项目概况
1、工程名称：
东维丰新材料科技园建筑安装施工总承包项目 ；
2、工程地点：
深圳龙岗区坪地低碳城；
3、合同暂定金额：
1.63亿元；
4、工程总占地面积：
约 12.3万 平方米；
5、工程总建设期：
13.5个月（自开工之日起计算）；
6、质量标准：
合格
本工程为钢筋混凝土框架结构，总用地面积为30565.32平方米，总建筑面积为122858.1平方米，其中地上建筑面积为119754.85平方米，地下建筑面积为3103.25平方米，包括1#厂房（建筑面积22535.49平方米）、2#工业厂房（建筑面积25075.39平方米）、3#工业厂房（建筑面积25674.68平方米）、4#厂房28503.62平米、5#综合楼（宿舍、办公）地上17965.67平米，地下3103.25平米，高度46.5米；1#-4#厂房均为11层，高度46.3米。
五、项目管理目标成本
目标成本由基本运营费、生产成本目标两部分组成。
1、基本运营费
基本运营费是指项目承接后，为了生产、生活及管理需要所发生的成本支出。
主要包括：
项目管理费（管理人员、保安、保洁类人员的工资、社保、生活费用），差旅费、办公费、业务费，临建费、施工用水用电、生活用水用电，检验试验费，资质、证件管理费，安全文明施工人工费、材料费用，机械设备费（含材料转运、垃圾外运等车辆费用），模板、木方、加固用槽钢材料费。
经测算及委托方、考核方与被考核方审核确认，本项目基本运营费为：
1273.89万元。
（详见附件1：
《基本运营费测算表》）
2、生产成本目标
生产成本目标是指工程实体范围内的出包工程费、材料费，规费、税金及利润。
2.1出包工程费
出包工程费指建筑工程实体所消耗的，除基本运营费中已包含的机械使用费以外的直接工程费。
因项目部对内实行的出包工程形式有：
纯人工（含辅材）分包和扩大分包，所以此处，如果分包形式为纯人工的则不含相应工程实体的材料费，材料费单独计取；分包形式为扩大分包的则包含相应部分工程实体的材料费。
2.2材料费
该材料费是除基本运营费中所包含周转材料、出包工程中已按扩大分包形式成本由班长自行采购材料以外的，其他由委托方直接合同订购或项目部零星采购等形式采购的所有材料，包括但不限于：
实体材料、脚手架、安全网等材料。
2.3生产成本目标的确定
生产成本目标具体指标根据考核方成本部出具的《项目成本指标分析表》所约定的为准（详见附件2）。
六、协议期限
本协议期限为：
从年月日起至项目竣工结算交付验收止。
协议到期终止后，甲方有权根据协议期限内的经营情况决定是否签署新的目标责任责任协议书。
七、项目管理目标
7.1施工工期：
确保在合同工期内完成建设工程施工合同约定的全部工作内容，并满足过程中发包方约定的各项工期目标及质量要求。
7.2安全生产：
杜绝死亡事故、群伤事故和重大财产损失事故，年重伤率控制在0.5‰。
具体要求见公司工程管理部下发的《项目安全文明管理制度》各项管理规定。
7.3施工质量：
按时移交竣工资料，确保工程竣工验收通过且达到发包方合同约定的质量标准，杜绝重大质量事故。
工程创优及技术创新：
完成发包方合同约定的工程创优、技术创新计划。
7.4文明施工与环境保护：
符合公司现场文明施工标准及环境保护要求，满足发包方合同规定，完成公司下达的创文明工地的计划。
具体要求见公司工程部下发的《项目安全文明管理制度》各项管理规定。
7.5工程保修与回访：
按照与发包方签订的质量保修承诺约定，及时完成保修回访服务，在工程保修金未全额收回（到账）之前，项目团队对工程保修责任不能免除。
八、过程管理目标
8.1责任成本控制
8.1.1编制成本控制计划：
在《责任书》签订3日内，由项目经理组织相关人员成立项目成本管理小组，小组成员由项目部自行确定，项目成本管理小组在7日内编制《项目责任成本控制计划》，成本控制计划要将责任书中的各项指标细化量化，使成本计划具备可执行性，并报公司审批。
8.1.2签订项目成本管理责任协议：
根据编制的《项目责任成本控制计划》，执行成本控制措施，签订责任协议，做到责任落实到人，指定检查整改机制，报公司成本部备案。
8.1.3定期做全面成本分析：
按月和地下室结构封顶、主体结构封顶、工程竣工验收后等主要节点完成一个月内项目经理组织全体人员做好全费用成本分析，报公司成本部备案。
每季度作出直接费收支对比分析，通过分析及时纠偏，做好成本预控。
全面准确的节点成本分析将作为项目阶段性奖励与兑现的基础资料。
8.1.4及时完成预结算编制：
工程正式开工1个月内完成施工图预算，因图纸阶段性提供的，在阶段图纸提供完后的10天内（地下室2万㎡以上20天内完成）完成施工图预算，并报公司成本部备案。
如发生影响施工图预算编制的事件应与3日内向公司主管部门汇报，以便协调解决。
8.1.5做好合同风险防范：
项目经理组织相关人员对各类合同进行风险评估，及时规避。
8.2分包管理
招投标的范围：
根据公司招投标管理办法规定，所有标的（不得刻意拆分标的）金额超过5万元的必须经过公司采用招投标形式确定分包单位，因特殊原因造成无法公开招标的，须报公司主管领导批准后执行邀请招标。
【备注：
招投标的名单必须来自公司资源库】
项目根据招标内容及公司统一的招标文件格式自行编制招标文件，制定评标标准，发出招标邀请，进行公开招标。
招标文件须经成本部审核签字后方可进行招标工作。
本项目的分包开标工作必须在公司进行，因特殊情况不能在公司开标的，须征得主管领导同意后可在项目主持开标、评标和定标，因公司相关人员不能到项目主持开标、定标的，须报主管领导批准后由项目经理和商务经理主持。
如公司资源库不够使用时，班组选择前期须经公司资源部、工程部、经营部、项目部四部门进行综合考察，考察合格后的班组才能进行投标工作，凡未经考察的班组一律不予参加投标。
项目的材料、劳务单价统一由公司行政部、成本部确定标的（拦标价），所有中标单位价格不能超出公司拦标价格，因现场施工实际难度或其它原因须改变拦标价格时须总经办批准后方可改变，或则一切成本增加费用公司的相关手续公司部门有权不给予办理。
8.3分包合同管理
所有分包项目必须按照公司投标管理办法及合同管理相关文件规定，在要求的期限内完成合同的签订，标的额超过5万元的合同必须使用公司统一编制的合同文本且由董事长签字。
8.4分包签证、结算管理
及时完成过程中分包签证的办理，执行公司关于办理签证的各项要求，单笔签字额超过2000元的，必须上报公司并以成本部审核金额为准，在分包工程完成的1个月内完成对应的结算工作。
物资管理
8.5物资采购的招标
严格执行公司关于大宗材料招标程序，项目管理团队配合公司做好大宗物资的集中招标采购工作，项目部无权采购任何大宗物资。
8.6开标、评标、议标
本项目的物资采购开标工作征得部门经理同意后可在项目主持开标、评标和定标，因公司相关人员不能到项目主持开标、定标的，须报主管领导批准后由公司采购主管主持。
议标由采购主管发起，经总经办会议（总经办出席人员必须达到3个部门及以上）审批通过。
【备注：
招投标的名单必须来自公司资源库】
8.7废旧物资管理
严格按照公司规范项目管理办法执行，严禁项目部未经报批私自处理，废旧物资资金管理符合公司相关规定。
8.8物资结算
所有供货商的材料供应执行月结和完工结算制度，月结部分需要项目管理团队共同确认，完工结算在该材料供应完毕1个月内全部完成，物资结算经团队共同确认后报公司行政部备案。
8.9项目管理软件应用
按照公司《工程项目综合管理OA信息系统操作手册》及时同步录入各类数据，满足公司各项检查要求。
九、清收清欠目标
1）工程竣工后1个月内完成结算编制并上报发包人。
2）按照施工总承包合同约定的时间内与发包人完成竣工结算。
3）所有分包结算须在分包工程完工1个月内完成，最迟不超过初验结束之日起的1个月内全部完成。
执行双清（清收清欠）办法，做好双清（清收清欠）各项工作。
十、考核方的权利与义务
10.1考核方的权利
1）会同委托单位一起选派合格的项目经理，并与拟定的项目经理一起组建项目管理团队，经考评对不胜任人员进行调离或辞退；
2）组织工程项目经理部依照国家法规和考核方公司规章制度，认真履行委托方与项目发包方签订的《工程施工承包合同》。
3）督促项目经理按照委托方及考核方要求，对项目进行管理。
4）根据工程项目管理的需要，调整公司职能管理部门的设置和职责范围，强化考核方公司对工程项目的监督管理。
5）审定工程项目管理规划、施工进度计划或施工组织方案。
6）按照委托方及考核方公司管理制度对项目经理部实施资源调配、检查纠正、经济处罚、并有权终止承包合同；下列情况之一者，公司可以终止承包合同：
①期间检查管理不完善和绩效较差，经过自身整改未能有效扭转的；②严重违反国家、地方政府政策、法规及公司管理制度，经批评教育，未能改正的；③因承包个人的责任造成公司经济和信誉损失的；④确因个人因素业主认为项目经理不称职并经公司确认的；⑤严重违反公司管理制度或两次以上不按公司流程办事的。
7）对项目资金的使用进行协调、监督及审核。
8）有权经理、主管级及以上人员的行政奖励和处罚。
9）有权组织专业人员对工程项目进行检查监督、考核和审计。
10）监督、审核项目部效益分配的公平性；组织审定、审批项目经理个人的经济收益（包括薪金、管理收益分成）、项目经理部经营性收益的奖励；确定项目经理个人风险抵押金的返还额度；决定项目经理个人经济赔偿的责任和额度以及政纪处理。
10.2考核方的义务
1）组织建设工程施工合同交底，协助项目部与建设单位、地方社会资源的联系衔接。
2）指导工程项目施工管理，为项目部共享法律咨询服务。
3）协助项目部控制垫资拖欠及债权、债务和经营效果等风险。
4）协助工程项目竣工验收、竣工结算和评优、评奖申报。
5）根据国家相关规定为项目管理团队成员办理社会保险手续。
6）协助项目全面管理、组织、协调、解决生产过程中的问题和关系。
7）公司的职能部门在合理的情况下全力支持项目工作，如人员招聘，技术支持，财务核算，工作协调等。
8）其他应由公司权限管理处置和决策的事项。
十一、被考核方的权利与义务
11.1被考核方的权利
1）在项目管理团队组建及过程中管理团队人员变更（增加、减少或更换）时，有人员需求建议权，人才举荐权；
2）有权与委托方及考核方协商项目目标成本指标；
3）有权根据自身团队管理需要选择考核方评估通过的班组资源及供应商；有权向考核方推荐班组或供应商供考核方考察；
4）有权要求考核方协助处理管理过程中的问题或关系协调；
5）在满足工程安全、进度、质量及符合委托方与考核方公司管理制度要求下，自行组织项目管理团队聚会；
6）有权查询本项目的财务数据；
7）项目完成责任成本后，有权根据责任合同并按照个人贡献大小根据以收定支、效益优先的原则决定项目管理人员奖金或罚金分配。
8）考核方公司授予的其他管理权限。
11.2被考核方的义务
1）执行委托方及考核方公司管理制度，服从考核方公司的管理与领导；
2）组建以项目经理为项目目标成本管理团队的第一责任人，代表委托方及考核方公司全权负责该项目的安全、质量、进度和文明施工、成本、物控、劳资等的总控制及指挥，履行现场第一责任的职务；
代表公司履行建设工程施工合同，实施项目管理，遵守国家法律法规，严格执行公司相关管理制度及流程，维护企业合法权益。
对所施工的项目自开工准备至竣工验收实施全过程、全面管理。
3）以项目经理为中心组建项目部管理组织机构，组织制定项目部各岗位人员的岗位培训、职责分配、权限划分，绩效考核和各类管理制度的监督实施；在项目经理部组建同时，负责建立项目成本管理小组，制定相关部门成本管理岗位职责，签订岗位成本管理责任合同，并报公司成本部备案；组织制定建筑工程项目的施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和质量保证措施，并组织实施；
4）认真组织实施本考核协议书中规定的各项工作内容，组织完成本考核协议书中约定的各项管理目标。
5）组织编写成本控制计划（报公司成本管理部备案），编写资金使用计划（报公司财务部备案），负责项目资金流量的控制。
6）组织编写项目管理实施规划，质量计划和进度计划。
根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，包括劳动力，材料构件和机械设置的使用计划，在实施中随时调配；
7）组织实施生产经营、经济管理，合理使用和优化配置本项目的生产要素，协调好项目部内部、各分包单位、及外部协作单位的关系，及时解决施工中出现的问题，为生产线营造良好环境。
建立健全项目劳资管理，做到月报酬发放时，项目部须书面上墙通知，任命专门项目劳资员备案，对有违纪闹事者依法处理。
安排专人督促工人报酬发放领取表，全体操作人员签字确认，代表签字，责任人签字，上报公司审批。
报酬发放；报酬领取表公司审批属实后，以转账或现金形式支付予责任人。
把控好进退场登记手续，要求所有在岗的操作人员，在入场前必须到项目劳资处办理入场登记，不办理者或个人原因无法确认身份证明，导致无法发放操作报酬，一切相关损失自负。
8）发现并及时解决施工现场问题和突发事件，搞好安全教育，抓好安全工作。
9）定期向公司报送项目管理统计数据，并确保统计数据的真实性，如因上报的数据不及时或失真对公司造成重大影响的追究项目经理责任。
10）做好项目竣工验收和结算清理工作，准备并提供相关的技术经济资料，规避项目结算风险。
11）接受公司及上级主管部门的检查监督，认真落实整改意见，提高管理水平。
12）处理项目保修期满前的保修、回访等善后工作，配合做好工程款和各项债权债务的清理清收工作。
13）认真落实上级各项生产要求、结合本项目的实际情况，制定项目管理措施，并有效实施；熟悉相关技术规范和施工监理程序，提高产品质量和成本控制；
14）按时组织本项目施工过程中的进度、质量和安全大检查，参加中间工程的交工和竣工验收、结算等工作；
15）负责主管级及以下人员的行政奖励和处罚；
16）负责项目的进度款、结算款的收取工作；
17）努力完成上级下达的其他任务。
18）建立公平公正的管理氛围，平等对待所有管理人员、班组及供应商。
19）在公司授权下，参与项目的二次经营活动，参与后续或其他项目的经营活动。
十二、项目管理效益实现的保证措施
12.1人员保证
按照公司制定的《工程项目经理竞聘、选聘实施办法》任用具有“建造师执业资格证书”、具有组织领导能力、善于管理、敢于管理、有施工项目业绩和管理经验、有施工项目管理工作的专业技术、经济和法律、法规知识及具有较好的道德品质和为本企业服务的事业心、责任心、作风正派、身体健康的项目经理。
12.2责任成本的测算、下达与合同交底
根据项目投标情况并结合合同条件，科学公正的测算工程项目责任成本指标，及时与项目经理部签订《项目目标成本责任考核书》，并进行详细交底。
组织项目经理部有关人员学习《工程施工合同》条款和公司《合同管理办法》，并对项目经理部有关人员进行《工程施工合同》交底，帮助项目提前预测并防范合同风险。
12.3制度保证
《深圳众航工程管理顾问有限公司项目管理实施办法》及后续各补充办法，是协助项目团队实现项目集体责任承包各项管理目标的有力保证，是全公司进行项目管理的强制性执行文件，公司将根据办法中的要求对项目的实际工作给予帮助并根据完成情况进行不定期的考核。
12.4过程中的协调
1）公司物质部负责组织物资招标采购工作，协助对项目经理部物资的数量进行监督、控制，对项目经理部物资使用、回收情况进行检查、评定。
2）公司成本部、经营部协助项目进行分包合同签订前的评审，审核重点为分包合同的单价的确定、分包内容、标准化是否符合公司相关规定。
负责对分包工程的进度款、最终结算进行审批。
3）公司成本部对分包工程签证的合理、有效性进行鉴定。
十三、项目管理效益的计算、提成方式及范围
13.1项目实施完成后，经对项目全过程的实际成本进行审核，确定项目实际成本小于项目目标成本，则说明项目管理效益实现。
即：
项目管理效益=项目目标成本-项目实际成本>0，则以成本节约额为基础，按约定比例进行分红；
13.2如本项目成本只达到公司规定指标或造成成本亏损，本项目管理人员对此负责。
（特殊情况见风险承担方式）
项目实际成本超过项目目标成本，其风险承担方式：
1）因质量、材料、安全事故或其他管理不善造成施工成本增加的因素造成造成提成扣完，项目承担全部责任其项目主管降级使用，并只支付基本工资。
2）因市场不可抗拒趋势或甲方单位的因素造成，公司承担全部责任并保证上年或双方协议工资。
3）此处为明确的其他人员风险承担方式以考核方公司的《绩效考核管理制度执行》，上述表达与制度描述不一致的以制度为准。
13.3项目管理效益分配：
1）项目管理效益按照约定的分配比例，分成项目管理团队所得效益与考核方管理所得效益两部分。
（该分配比例见附表1）
2）项目管理团队所得效益内部分配，以安全生产小组为核心，具体标准按照附表2执行
十四、项目实际成本核算办法
1、项目部每月向所在区域工程部提供成本指标与实际发生成本分析对照表，区域工程部审核后报公司审计部审核。
2、项目竣工验收合格结算后，由项目部向所在区域工程部提供成本指标与实际发生成本分析汇总表，区域工程部审核后报审计部审核，审计部在一个月内完成审计，经总经理签字后发放项目提成根据发包方合同收款比例执行。
十五、项目管理考核
1）《项目目标成本责任考核协议书》由考核方公司总经办负责解释。
2）项目合同工期超过18个月的实行年度阶段考核和竣工绩效考核两结合的办法，项目管理考核期与深圳市众城兴建筑劳务有限公司考核同步，结合公司项目管理的要求，项目管理考核分为过程考核和项目最终考核评价。
项目过程考核原则按照项目施工阶段在地下结构施工、主体结构施工和工程竣工三个阶段进行。
项目最终考核评价在项目工程竣工交验，工程竣工结算文件批复后进行。
3）项目实施过程考核中发现存在严重违反《项目目标成本责任考核协议书》项目管理目标的情况，项目管理核心小组有权建议公司领导及时对项目成本情况进行审计，确实存在亏损的项目由公司领导作出处理决定，有权解除项目团队承包责任书。
十六、奖罚规定
1）根据《项目集体责任承包考核兑现标准》，考核方公司职能部门分头考核后成本部汇总，形成考核报告报公司总经办讨论批准后，兑现责任承包奖。
2）项目部所有奖金的分配方案须上报考核方公司总经办，经总经办审批后方可执行。
3）兑现责任承包奖按照工程结算款收款比例进行兑现。
十七、协议解除情形
1）因被考核方人员工作不称职或损害甲方利益的前提下，或被考核方人员存在过错的，考核方有权依法提出解除双方劳动关系并终止本协议。
协议终止后，被考核方解聘不再享受本协议规定的各种利益分配。
2）乙方在本协议期限未满前因个人原因提出解除劳动关系，并经甲方同意的，双方可解除劳动关系，本协议同时终止，协议终止后，乙方不再享受本协议规定的各种利益分配。
3）除以上两款规定外，在任何情况下，甲乙双方的劳动关系解除，本协议也随之终止。
协议终止后的其他事项按本协议第1条第3款的规定处理。
4）本协议终止后，本协议第十二条的规定甲乙双方仍须遵守。
十八、保密义务
乙方对本协议的内容承担保密义务，不得向第三人泄露本协议中乙方所得虚拟股以及分红等情况，除非事先征得甲方的书面许可。
若乙方故意向任何第三方泄漏本协议内容，则需向甲方承担违约金十万元。
十九、争议的解决
因本协议引起的相关争议，双方应争取友好协商解决。
如双方协商不成，任何一方可向甲方所在地法院起诉。
二十、其他规定
1）本协议不得以口头方式修改，而须以双方签署书面文件的方式修改。
2）本合同一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。
—下无正文—
-签字页-
考核方：
（签字盖章）
授权代表：
（签字）
年月日
被考核方负责人：
（签字）
项目安全生产小组成员签字确认：
年月日
附件：
1、《基本运营费测算表》
2、《项目成本指标分表》
项目管理效益实现分配比例明细表
附表1：
万元
序号
实现效益金额（≤万元）
考核方应收占比例
被考核方应收占比例
说明
1
100
50%
50%
超额奖励根据责任成本超额盈余金额按不同百万比例累加计算。
如：
0<实现效益≤50万，被考核方按80%计算效益收益；
50万<实现效益≤100万，被考核方
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