及全国先进会计工作者事迹.docx

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及全国先进会计工作者事迹

完善管理筹划发展

——记全国先进会计工作者王保民

王保民同志从事财务会计管理工作长达30余年，熟悉国家财经、税收法律、法规，业务精湛，经验丰富，创新意识强，工作效率高，尤其在首钢计划管理与财务管理合并后，该同志显示出了极强的组织协调能力，具有企业财务筹划和运行计划双重策划能力。

在计财管理工作实践中，该同志在首钢总公司党委的领导下，紧紧围绕首钢的改革发展、搬迁调整，模范履行财税、会计法规及职业道德规范，创造性地开展工作:

一是在首钢进行搬迁调整过程中，协调好国家、北京市、首钢三者利益关系，按照国家批准的首钢搬迁规划方案，具有创造性地解决资金筹措问题、提出了新钢公司资产处理方案，股份公司股权置换方案。

二是在首钢搬迁环境下努力改善企业财务状况，强化首钢经济运行的过程控制，稳定首钢经济运行状态，提高运行质量。

三是积极参与首钢集团改革，促进首钢辅业改制；四是加强财务基础工作，提高会计信息质量；五是强化队伍建设，创建学习型组织，使计财部成为领导决策的参谋部；六是组织开展的管理创新项目“企业战略结构调整时期的资金集中管理体系建设”和“首钢钢铁业集中整体、分层级管理模式下全面加强计财专业管理的探索”荣获2005年和2006年冶金钢铁协会管理现代化创新成果二等奖和首钢管理创新成果一等奖。

王保民同志以出色的专业工作业绩，成为2006—2007年度首钢先进个人和模范共产党员。

现将王保民同志的先进事迹简要介绍如下：

解决资金筹措问题，确保首钢搬迁调整

当前，首钢正在全面推进搬迁调整。

王保民同志深刻认识到：

这是党中央、国务院以科学发展观统领经济社会全面发展，进行经济布局和产业结构调整，实现企业与经济社会全面协调可持续发展的重大战略举措。

因此，在实际工作中，该同志针对首钢搬迁遇到的人员安置、资产处理、搬迁项目建设资金筹措等一系列问题，在协调国家、北京市和首钢共同利益的基础上，提出首钢搬迁调整规划实施资金总体平衡方案，其中提出北京、国家政策支持资金解决途径，经过多方努力工作，得到了各方面的肯定，明确财政支持资金的落实，奠定了首钢搬迁调整资金支撑的基石。

一是在首钢内部，建立起资金集中统一调度平台，将集团内部资金力量集中使用在新项目建设上，推动了新项目的开展。

二是加强了经营组织力度，通过财务预算计划的安排、落实、调整，组织开展对标挖潜，制定消除不利影响的措施安排，促进集团经济效益不断提高，在2006至2007年度完成计划利润目标的基础上，增加增收节支效益29亿元。

三是与金融机构建立战略联盟关系，拓宽了资金来源的供应渠道，弥补了资金的不足。

四是争取到国家和北京市政策支持，解决了人员安置资金问题、外部企业划转地方问题。

五是提出了首钢搬迁过程中债转股企业新钢公司的资产处置问题的解决方案，获得了华融、信达、东方资产公司和其他有关部门的总体认可，显示出解决疑难问题的智慧和能力。

六是提出首钢股份公司股权置换方案，通过置换首钢内部经营稳定、具有发展前途的资产与首钢股份公司进行置换，保证首钢股份公司的持续经营能力，保持首钢股份在资本市场上的稳定，保证公众股东不受压产搬迁造成的损失影响。

王保民同志充分发挥自身的智慧和能力，为首钢搬迁规划的实施和顺利开展作出了极大贡献。

以提高企业经济运行质量为目标，不断改善企业财务状况

近年来，首钢一方面要全力推进搬迁调整，另一方面还要应对激烈的市场竞争。

在复杂的局面下，如何实现企业效益最大化是王保民同志时刻关注的问题。

在工作实践中，该同志以提高企业经济运行质量为目标，精心组织完善了首钢全面财务预算管理体系，并组织探讨出“首钢压产搬迁、结构调整、钢铁业异地集中分层管理”条件下的管控模式，并组织实施，取得了良好的效果，首钢集团经济运行质量逐年大幅度提高，2007年实现利润亿元，超计划亿元，连同实物产量，均创历史新高。

组织建立了钢铁产品“ABC分析”体系，按月开展钢材获利能力分析。

分析中，对国内销售和出口销售产品做了划分，对普通产品和双高产品做了划分，还对双高产品和拳头产品做了划分，按照获利高低进行分类，按月提供给总公司领导和相关部门，保证了在效益最大化的前提下实现结构的有效调整。

组织制定了国内、国际市场钢铁产品价格分析制度。

围绕国内、国际两个市场，及时进行等效价格对比分析；针对近两年钢材出口退税政策的调整，及时与相关单位进行研究，充分利用政策缓冲期和调整期加强运作，减少出口退税政策调整的影响；并针对出口钢坯加征关税的影响及时进行经营战略调整，降低了企业效益损失。

通过有效组织，完成了首钢搬迁土地确权工作，确定了首钢总公司对厂区土地一级自主开发的地位，降低了首钢的资产负债率，增加首钢总资产305亿元，并争取到金融机构对首钢AAA级信用评级，对克服银监会停止银行对企业发债进行担保的规定所带来的困难，保证首钢发债成功起到了重要的支撑作用，并为下一步扩大融资规模创造了条件。

积极参与改革，推进改制工作

进行辅业改制，既是首钢深化改革，提高企业竞争能力的重点工作，也是一项政策性强、涉及面广、业务复杂的工作。

王保民同志严格按照国家、北京市和首钢总公司进行辅业改制工作要求，组织计财专业人员参与公司清产核资、产权界定和辅业改制工作，为首钢深化产权制度改革、明晰产权归属和改制工作的顺利开展奠定了坚实基础。

一是集中力量开展了清产核资、产权界定工作。

该同志组织制定了“清产核资工作安排”、“清产核资工作方案”、“专项财务审计方案”、“专项审计约定书”、“建立重要制度的建议和意见”、“清产核资工作实施细则”、“损失认定细则”、“档案管理办法”等一系列制度性文件，对于规范辅业改制，提高工作效率打下了扎实的基础。

该同志经过组织大量细致的清理工作，确定了246户单位纳入清产核资范围，并在全集团进行了大规模的动员和业务培训，扎扎实实地开展了清产核资、产权界定工作。

经过盘点和分析，不断建立、健全资产管理制度，明晰企业间的产权关系，对“主辅分离、辅业改制”的顺利推进发挥了重要作用。

二是投入大力量参与了资源整合和资产重组，其中包括：

完成了首钢亿元的对外投资项目清理工作，并组织提出了完善对外投资工作的意见；完成了中首、特钢、汽运、保勘、资源公司等单位包括资产评估等业务在内的改制工作；完成了密云铁矿、建材化工厂等单位资产的划转工作；完成了被列入国家重点企业破产计划的吉林柴油机厂、镇江船厂等单位的破产工作。

有力地促进了混合所有制和股份制的发展，促进了企业改制工作的不断深入。

目前，已经通过辅业改制完成改制的企业共计39家；基本完成改制的企业有44家。

加强基础建设，提高企业会计信息质量

企业信息化建设是企业管理现代化的重要标志，也是王保民同志执着追求的方向。

针对首钢集团各单位会计核算方法不能适应实施ERP和处理新业务事项的需要的现状，该同志从制度建设入手，积极推进首钢信息化建设，不断完善首钢集团化运营管理。

同时，结合首钢钢铁业ERP系统上线后的业务特点，提出了钢铁主流程财务人员集中一贯制管理的新思路，实现了首钢钢铁业一级核算、分层控制的管理目标。

（一）开展以财务为中心的管理体制改革，实现了对钢铁主流程财务的集中一贯制管理

1.组织建设了集团资金集中管理信息系统，实现了对集团全部开户银行的资金查询功能；实现了对集团全部成员单位530个账户资金动态的查询功能；实现了票据系统的全部开通；实现了总公司领导对系统的查询功能；实现了系统的转账功能。

2.组织制定印发了统一的财务会计制度。

包括规范核算、强化会计管理的《首钢集团会计制度》、《首钢集团内部会计控制制度》；结合ERP系统管理的《一级核算、集中管理、分层控制制度》以及大量的系统运行维护制度等。

这些制度出台，是计财专业在制度创新上的一个重要举措。

它不仅统一、规范了会计核算；而且也满足了实施ERP对财务核算必须要有统一的核算标准、核算方法、核算程序和信息披露格式等一系列要求；满足了在结构调整时期处理新的经济业务事项的需要；尤其是会计控制制度，从制度上解决了人为干预效益指标的问题和底数不清的问题，同时保证了首钢集团会计核算的统一性，使会计信息真实、完整。

3.组织实现了钢铁业计财专业统计的集中管理。

计财专业系统在主流程共组建成立了20个派驻站、10个党支部，并且制定、印发了《财务人员集中管理办法》以及《集中人员岗位职责》等规章制度，在钢铁业实现了对财务、统计业务的集中管理。

财务集中一贯制管理的实现，强化了对集团的控制能力，简化了业务流程，提高了工作效率，满足了ERP运行的要求和集团效益实现最大化的要求。

（二）加强首钢管理信息化建设，全力组织ERP财务系统上线工作

王保民同志始终把ERP建设作为全专业的重点工作，经过他的精心组织和计财专业人员的艰苦奋战，首钢ERP系统在一期成功上线运行的基础上，又组织完成“数据仓库（BW）”建设，制定、下发了《首钢总公司数据仓库（BW）模块运行管理办法》，明确了数据仓库实施原则和管理分工职责；明确了数据支撑体系和分析控制体系；明确了系统权限管理流程和手工批导流程等。

一年多来，他从抓管理规则入手，一手抓运行，一手抓完善，先后组织制定了9项业务管理规则，以及关于产品分类、指标计算等办法。

在运行中组织解决了由于销售环节改判而造成产销存不平衡、物料主数据不统一、二级系统向三级系统传输数据的差异等问题，进一步明确了电力折标煤系数、新水消耗计算办法等一系列管理规则，使系统日趋成熟、稳定。

此外，他还组织全专业力量积极参与完成了迁钢、首秦信息化系统建设，完成了专业系统流程设计、调试、试运行、测试、制度建设等一系列工作，在迁钢、首秦、顺义冷轧计财人员的共同努力下，保证了信息化系统按期上线运行，为建立首钢完整的信息化管理系统打下了坚实基础。

（三）围绕管理现代化、信息化建设的需要，王保民同志不断开拓思路，提出了实现八项变革的管理理念

手段网络化：

最大程度地使用ERP信息平台和计财部内部局域网，使工作手段网络化，提高工作效率和质量，实现信息资源共享和高效利用。

业务流程化：

使计财专业工作适应流程、面对流程，按流程进行组织和运行。

机构扁平化：

按照流程和现代管理模式改造计财专业组织结构，提高运行效率。

岗位责任化：

明确各计财专业岗位在新时期、新任务面前要承担的责任和做好的工作。

监控实时化：

改变以往月末结算分析的管理方法，管理前移到生产一线的生产经营过程中，时时进行监控和调整。

核算标准化：

通过建立健全核算标准和管理制度，实现集团核算的高度统一性。

协调高效化：

充分发挥计财部综合职能部门的作用，实现部门间、岗位间的无缝连接，提高业务处理速度。

工作效率化：

从增强素质和责任意识、紧迫意识入手，追求在有限的时间内完成繁重工作的速度与质量。

上述理念通过在专业工作中推广、运用，对于加强企业管理，提高执行力水平起到了显著的促进作用。

强化队伍建设，创建学习型组织

不断发展变化的计财专业工作，使王保民同志意识到：

只有坚持学习，提升个人和组织的学习力，才能确保工作质量。

多年来，该同志从未间断过理论知识的学习，通过刻苦努力，他顺利通过了中国注册会计师全科考试，完成了中央党校经济管理专业、中国人民大学研究生院和清华大学EMBA研究生课程的学习，目前还在长江工学院高级工商管理硕士班学习。

王保民同志在加强自身学习的同时，也十分注意对本部门专业人才的培养，并定期组织专业人员参加继续教育。

在专业人才的培养中，一是利用中国人民大学等首都高校资源，与学校开展共同办学的模式，抽派业务骨干攻读在职财经类、经济学类、工商管理类专业研究生，为首钢集团事业可持续发展储备人才；二是开通学术界通道，与国家部委、行业协会加强沟通，对财务、金融、行业和相关产业发展的前瞻性政策和变化趋势进行探讨研究，建立定期的信息通报和提出研究报告，培养一批专业精、理论强、综合素质高的高层次计财管理人才，以满足首钢建设对高层次人才的需求。

在组织专业人员继续教育中，王保民同志锐意创新，采用形式多样的培训方式，提高专业人员的整体素质。

一是理论和行业特点相结合，根据不同行业，采用不同教材和不同的教学模式进行后续教育；二是针对专业人员的职务、从业时间和业务能力的不同，采用不同教材和不同的教学模式进行后续教育；三是为了与首钢信息化管理接轨，2005年与首钢工学院联合举办了组织开展计算机操作技能及其网络应用技能培训班，增强了首钢计财专业人员利用现代信息技术手段的能力。

为财务人员提高业务素质搭建平台，为优秀财务骨干提供施展才能的舞台。

适应企业新形势、新要求，深入开展管理创新

首钢正处于全面推进压产搬迁、结构调整和深化企业改革的关键时期，新的形势、新的任务，对计财管理提出了新的要求。

适应新的要求，王保民同志大胆解放思想，提出了“企业战略结构调整时期资金集中管理体系建设”和“首钢钢铁业集中整体、分层级管理模式下全面加强计财专业管理”的全新课题，并组织计财人员进行探索和实践。

通过两年的努力，建立完善了首钢集团资金集中统一管理平台和集团资金使用等一系列管理制度，将过去分散的、各自为政的分散管理模式转变成为统一的、集团中央管控模式，使首钢集团在资金使用上实现合力，提高了资金使用效率，消除了资金沉淀现象，将有限的资金资源使用在了决定首钢命运的关键发展项目上。

同时，还针对首钢钢铁产业“一业多地”发展格局，首钢进入全面推进战略性搬迁调整的历史新阶段的特点，出于加强集团钢铁主业战略、资源、风险控制与统一管理，发挥集团钢铁主业的整体优势，提高市场综合竞争能力和整体效益的需要，全面加强了计财专业管理，建立完善了全面预算管理体系、资金管控体系、成本管理体系、会计管理体系、资产管理体系、概预算审查体系、统计核算体系、内部管理体系，完善了信息收集体系，开展了内部资料信息、行业发展信息、互联网信息和社会综合经济信息收集平台建设；建立了财务分析系统、企业运行监控系统、首钢经济运行分析系统。

这些管理创新活动，为推动首钢更好更快地发展起到了巨大的作用。

上述两项管理创新被评为首钢集团管理创新成果一等奖和冶金行业管理创新二等奖。