《丰田生产方式》读后感读书笔记五篇精选.docx
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《丰田生产方式》读后感读书笔记五篇精选
丰田可以说是这100年来最为赚钱的汽车公司，对于新丰田生产方式的论著，也肯定够装一柜子了。
而日本制造业的国际竞争力，不管怎样说，还在与其生产过程的实力。
他所使用的一套日式管理思想更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。
现如今，连中国南方的一些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。
对更多的中国制造企业来说，因为中西部的市场潜力进未释放，规模化之路仍将延续。
于是，有了新丰田生产方式，它们就好象找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。
通过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。
新丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。
所谓生产中的浪费，是指生产上只能增加本钱的各种因素：
例如，过多的人员，过多的库存过多的设备。
人员库存设备一旦超过需求量，就只会增加本钱，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。
然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。
为什么?
占用资金，少了利息收入（戒者增加企业利息支出），占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量都会大大减少。
如果库存很少，也可以不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大支出。
在库存方面所造成的浪费，丰田称之为二次浪费，其实他它所造成的浪费要进大于这些。
那么库存要如何降低呢，其实目前我们公司所采用订货方式，期货加零星的采购方式正是吻合了新丰田生产方式的库存管理方法，这种采购方式大大降低了库存。
另外丰田采用的看板方式的库存管理方式是我们最为值得学习的管理方法。
丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。
它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"迚行现场生产控制。
看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地迚行连续生产;同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储藏最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。
可以说各种看板的结合使用到达了巨大的效果，所以这种看板管理方法将是我们分厂今后工作的重点方向。
这是我阅?
新丰田生产方式?
的体会，在今后工作中我将充分实践此教材中的理念，并寻找解决问题的更好方法，继续稳固现有成绩，理清自已的思路，细化工作流程。
针对自身的缺乏加以改迚，争取做的更好，为分厂创造价值，同公司一起展望美好的未来。
结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了?
图解丰田生产方式的密码?
一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
丰田生产方式的体系及根本思想——杜绝浪费。
本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力开展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=本钱+利润’的定价方式早已不能适用。
在丰田生产方式中从本钱意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格—本钱’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差异，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下!
这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低本钱成为不二之选。
而降低本钱的最主要途径就是——杜绝浪费。
在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。
如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。
本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在适宜的时间生产适宜的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为根底，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
建立在尊重人的根底上的企业文化——持续改善 丰田生产方式旨在作为一种由员工的奉献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。
各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。
断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。
今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改良的总数成千上万条。
平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。
比照工厂现在每个员工1、98条的提案，差距还是比拟大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微缺乏道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。
但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上局部造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。
所有这些改良，不管大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。
对于工厂而言我们也有自己的改善提案鼓励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的2020战略一定可以实现。
1、1丰田生产方式的诞生 丰田生产方式是由丰田自动车株式会社的第一任总经理丰田喜一郎根据日本的市场需求创造出来的，经原丰田公司副总经理大野耐一在将近20年的摸爬滚打中得以完善的生产方式。
在此，向创造了丰田生产方式的前辈和现在为了丰田生产方式的进步而奋斗在第一线的工作人员、研究人员表示敬意。
第二次世界大战后，日本外乡因受到美军的空袭到处是战争留下的疮痍，可以说是百业待兴，虽然当时日本没有物资也没有技术，但是在美国的援助下日本很快就走出了经济困境。
1960—1974年日本进入了高速开展期，在此期间，日本的各行各业都纷纷仿效美国的大批量生产体制，从美国进口了大量的生产设备，工厂从流程设计到生产技术、销售方式等大多数也直接引进了美国的方法。
在经济高速增长期间，有方案的大批量生产十分有效，可以大幅度降低生产本钱，效仿美国的大批量生产方式使日本企业得到了一定程度的开展。
但自1975年开始，日本进入了经济开展的低潮，很多企业由于采用大批量生产而积压了大量的库存商品，由于资金积压而破产的企业屡不见鲜，但此时丰田公司却脱颖而出。
由于丰田公司采用了独特的生产方式，所以不仅没有受到经济低潮的打击，净利润反而不断提高，丰田生产方式在产业界产生了巨大的影响。
1、2丰田生产方式的构成
一听说丰田生产方式，大家就会联想到看板方式。
其实，看板方式只是丰田生产方式的一个代表方法，并不是丰田生产方式的全部。
丰田生产方式主要由两大局部组成：
（1）准时制生产
（2）自恸化
准时制生产的诞生和开展
为什么丰田公司会开发出丰田生产方式呢?
这还要从前面提到过的丰田汽车工业株式会社的创始人之一、丰田公司的第一位总经理丰田喜一郎说起。
当年，丰田喜一郎曾奉父命到美国的福特汽车公司学习了3个月的汽车知识，回到日本后他认为，日本和美国的国情不同，不能直接把美国的制造技术转移到日本，要在美国技术的根底上开发出适合日本国情的生产方式。
只有这样，日本的汽车工业才能与早已遥遥领先的美国竞争。
于是，他提出了效率化生产的“准时制生产〞方式的设想：
在汽车组装生产线的各道工序上，只在需要的时候，才提供所需要数量的零件;每一道工序只在下一道工序需要的时候，才生产下一道工序所需要的零部件，这样既不会出现各道工序的库存积压，也不会造成各种浪费现象，实现了100%的生产效率。
当年丰田喜一郎还提出了一个口号，即“3年赶超美国的汽车工业水平〞。
当时日本和美国的生产效率相差9倍，也就是说，美国1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能够完成，3年赶超美国的口号在当时听起来简直是天方夜谭，但也正是丰田喜一郎这种富于挑战的精神造就了今天的丰田公司。
不久，就出现了实现丰田喜一郎设想的最大功臣大野耐一。
大野耐一毕业于名古屋高等工业学校的机械专科，毕业后进入了丰田佐吉创立的丰田纺织公司工作，11年后他转职到了丰田公司，在丰田喜一郎提出准时制生产的时候大野已经是丰田公司机械制造和组装车间的负责人了。
他在丰田喜一郎准时制生产的启示下，分析了日本和美国的生产效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作时做了很多无用功，也就是生产制造过程中有很多浪费现象。
问题的根本原因找到了，但怎么去解决却是个难题。
认真读完?
丰田生产方式?
一书，根本了解了这一先进生产方式的根本理念及具体实施方法，这套生产方式是日本著名企业丰田公司的大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
纵观全书，也许我们可以得出这样一个结论：
丰田生产方式的根本思想就是——杜绝浪费，资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时间的浪费?
凡此种种。
经济生产力开展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：
作为企业，‘本钱+利润=价格’的定价方式早已不能适用。
企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低本钱成为不二之选。
而降低本钱的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻那么利润减少，重那么企业亏损甚至倒闭。
在我们公司，其实浪费也大量存在：
比方库存积压较多、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。
这些都是从大的方向说明浪费是在公司客观存在的。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。
如果我们能够设法加以杜绝和消除，那么我们的生产本钱可能会大大降低。
从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在适宜的时间生产适宜的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为根底，以平准化为条件下进行的;自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化〞与“准时化〞两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用表达了在生产方式的效率的提高。
准时化：
在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
而“看板〞就成了实现准时化生产方式的手段。
在这方面上可以减少库存上的浪费。
“自动化〞，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。
“目视化管理〞是通过“自动化〞就能实施了。
这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么?
它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因〞。
根据对“准时化〞和“自动化〞的研究就能够引导出“均衡化〞生产和“目视化管理〞的生产手段。
然后，彻底分析浪费。
提高效率只有和降低本钱结合起来才有意义。
为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以分厂为整体进行提高。
其实，目前我公司在分厂局部实施的瓶颈工序现场产量公布就是一种典型的“目视化管理〞，如果能运用得当，往往能收到良好的效果，事实也正在证明这个道理。
另外，丰田生产方式也注重团队合作的重要性。
TPS生产是按编组进行的。
10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。
特别是流水作业，从单个零件直到组装成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。
这时，团体协作就更显重要了。
彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。
我们的整机产品装配就是一个特别需要重视团队合作的工作，要在规定的时间内保质保量的完成整机的全部装配检测工作，没有一个有效地团队来保证，那将是不可能的任务。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低本钱紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。
这就表达了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行根底。
大家也都知道，我们公司其实也一直在要求提高产品质量、提升生产效率，降低生产本钱。
实际上三者是相互关联的，品质提升了，一次合格率提高了，生产效率就提升了，返修报废就减少了，本钱自然就下降了，许许多多的这样的改善积累起来，那么我们的整体生产能力也将会有一个质的提升。
关键在于，我们怎样找准切入点，在不断的实践和摸索中找到一个适合我们公司特点的无锡专件精益生产模式，这肯定是一项艰巨的系统工程，需要公司上下共同谋划，集众人之智、之力才能逐步形成和完善。
丰田生产方式原意主要是针对生产一线，对于科室部门的工作，如何借鉴也是一个课题。
仔细思考一下，你会发现它的许多思想、方法其实也同样适用于科室部门的工作甚或是个人的工作。
比方说，反复问5个“为什么〞、团队合作、挖掘潜力、减少浪费、行动胜于言行、观念革新等等。
因此，我们要努力理解丰田生产方式的本质，将其灵活的运用到不同的工作当中去，最终形成属于自己的一套“丰田生产方式〞，为个人也为企业创造更多更好的价值。
杜绝浪费是丰田生产方式理论的一个落脚点，就让我们大家一起从今时今日做起、从自身做起——杜绝浪费，这是我们的唯一正确选择，唯有如此，你才不会最终浪费自己的生命价值!
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丰田生产方式?
由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。
全书系统讲述了丰田生产方式开展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。
丰田生产方式（TPS）其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的根底上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。
通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。
反复问5个“为什么〞是丰田式科学态度的根本精神，也是丰田生产方式产生的根底。
通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。
然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。
就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决方法也就不会奏效。
工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底〞的精神，比方一等品率，为什么只有95·8%，因为重量过大丝卷比拟多。
为什么重量过大比拟多?
因为丝卷上油过多。
为什么会上油过多?
因为假捻器气圈过长。
为什么气圈过长?
因为仿杜邦夹子（假捻器）出现故障。
为什么会出现故障?
因为导丝器内缠有废丝。
通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。
只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低本钱并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低本钱那么并非易事。
作为企业，本钱+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低本钱的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的根本思想就是彻底杜绝浪费。
过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?
作者认为是指生产上只能增加本钱的各种因素。
例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的本钱。
象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比方纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。
再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。
是否可以考虑直接入库呢?
（先前也试运行过，但最终未能得以推行）
我们要充分认识到浪费的危害性，重视浪费的问题，在生产过程中才会处处以杜绝浪费为目的优化生产方式。
我们不能无视因无效劳动和浪费而造成的本钱增加的局部，象前段时间的翻箱（土耳其纸箱换正常箱）就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。
我们该如何防止这些浪费现象呢?
我认为应该要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备。
象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否应该在分级员检验丝卷前就做出来呢?
如何减少生产过程中的浪费呢?
可通过看板管理来实现。
“看板〞是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。
所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。
丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。
在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。
这相当于生产工作指令单，如我们当天方案生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。
使用看板可以促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。
如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。
目前在我们公司运行的是ERP系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都通过电脑来完成。
了解看板管理后，我觉得ERP系统也是建立在看板管理的根底上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。
通过?
丰田生产方式?
一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为根底，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费〞与“合理性生产〞。
丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际情况去灵活应用。
我们应该在学习的根底上理解其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。
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