员工关系 案例.docx
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员工关系案例
员工关系案例
篇一：
A公司员工关系管理案例分析
浅析企业内部员工关系管理
——以A公司为例
摘要：
首先，介绍了随着企业的发展人力资源管理的重要性日益突出，分析了员工关系管理的内涵。
然后，给出A公司人力资源管理现状，并从员工关系管理的角度进行分析。
通过案例分析，更加确定员工关系管理在企业发展过程中的重要性。
关键字：
员工关系管理；案例分析；人力资源管理
随着社会主义市场经济体制的逐步确立，我国企业开始越来越多地收到市场的冲击，竞争越来越激烈。
从表面上来看，企业最直接的任务是成功地推销自己的产品或服务，在满足顾客需要的同时也赚取自己的利润。
然而，如果从更深层次看则不难发现，企业在产品或服务市场上竞争力量的强弱在很大程度上却取决于他们能否能够创造一个建设性的、和谐的员工关系管理体系。
国内外企业经营管理实践证明，和谐的员工关系不仅能帮助企业赢得人才、留住人才，而且可以使企业管理和业务的运作效率大幅提升，从而更有效的实现企业的经营目标。
从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。
从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。
其主要职责是：
协调员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。
现代的、积极的员工关系管理主要包含：
劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等16项内容。
目前，员工关系管理正在被越来越多的国内企业所接受。
许多国有企业、民营企业已开始逐步引入员工关系管理，但都未形成完整的体系，并且往往流于形式，缺乏进一步落实。
因此，在当前背景下研究企业员工关系管理对提高企业的经营管理水平，实现企业的战略目标，有重要的现实意义。
本文首先对员工关系管理做出相关介绍，及A公司员工关系管理案例，然后通过对案例的分析进一步阐明员工关系管理对企业的重要性。
A公司是一家主要从事网络游戏交易服务的网络技术有限公司，从成立到现在仅仅两三年的时间，其创立公司原址位于浙江金花市，公司的创始人即现在的董事长在当时天才地抓住中国大陆网络游戏发展高速膨胀的机会，使公司的主营网站成为中国大陆最大的网络游戏交易服务平台，引起国外投资商的注意，投资方主动前来投资，并帮助公司欲在3、4年后去美国纳斯达克上市。
公司为了发展及融资的需要，同时也为了扩大公司的知名度，吸纳更多的人才，于204年8月在上海建立了分公司，分公司从204年8月的3、4个人己经发展到现在的约40人左右的规模。
同时公司考虑到浙江金华人力成本低廉，因此总部仍然设在金华市，目前金华还有约210人左右的员工，而且这些员工大多是直接从事网络游戏交易或代练服务的业务人员，这些员工直接为公司赚取利润。
但这些员工的平均薪资比上海市分公司的员工低很多。
公司的员工结构从教育背景或学历水平来看，上海明显要高于金华，管理层明显高于普通员工，从工作实践来说，普通员工的工作年限基本不会超过5年，管理层也几乎同样如此。
例如目前任公司董事长的公司创始人，是金华本地人，只有28岁，学历就是初高中水平而己，在创立这个公司以前，从没有过管理公司的经验，公司现在主要负责人（总裁）也是投资人的工作背景，以前也并没有管理公司的实践经验。
相对而言，分别负责市场、技术，财务和人力资源工作的副总裁要相对“专业”一些，这些副总裁也是出于对未来的利益期望而被吸引到此公司。
公司员工的平均年龄约有25、26岁左右，绝大多数是20世纪80年代出生。
截止到205年9月底，A公司共有员工251人，其中上海所在公司有员工41人，金华所在公司有210人。
公司在上海和金华分别设有办公场所，为了节约成本，都设在离市区中心地带较远的靠近郊区的地方，由于办公地段较远，租金便宜，
相应的物业管理也很不到位。
除了寒冬时暖气不足，酷夏时冷气被物业提前关闭，吃饭地方太少外，其他方面到也没有什么不如意的地方。
通过分析员工关系管理的主要内容，本文将从以下几个方面分析A公司的员工关系管理的情况。
劳资关系中最根本和最直接的反应恐怕当数公司和员工所签定的劳动合同了。
从劳动合同的签定来看，上海分公司这边形式上基本上是及时和合乎法律规定的，而且新进员工在人力资源部的协助下很快能履行完签定的手续。
然而A公司的劳动合同是由律师负责做出的，与一般的劳动合同相比，无论内容或者条款方面，细心的员工都能看出，这个劳动合同几乎有些“霸王条款”的味道:
劳动合同中的附加条款主要是维护公司利益的，条款对员工的兢业限制描述非常详细，而对公司针对员工的经济补偿则轻描淡写。
有这样两件事足以说明其“霸王”的程度:
一件事是公司的CTO在到任之时，就对此合同表示出不满并要求对一些内容做出修改，公司为了留住这位高管单独对他的合同做了变动，修改的内容也是针对其个人利益方面的。
另一件是这份合同在金华的合同就未被采用，因为金华的社会保障部门对企业的劳动合同都要进行审查，A的这份合同就因为没通过审查而不允许公司进行使用，其原因被告知就是因为合同的附加条款对员工限制太多。
所谓员工满意度是指员工感觉工作本身可以满足或者有助于满足其工作价值观需要，而产生的一种愉悦的程度。
员工满意度受每个人的价值观的影响，不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断;同时，工作满意是员工满意度（主观）的感知，并不能准确地反映客观实际情况。
员工满意的要素可以概括为薪酬、工作、晋升、管理、环境。
A上海公司的大多数员工薪酬基本就是月薪这一项，因为公司成立不到一年，所以很多部门也是在初步设立过程之中，相应的薪资也在调整和变化之中，但因为老总想节省开支又不想招致公司员工太多埋怨，因此将工资分几部分来发，一部分以工资的形式发到工资卡里，另外一部分通过发票报销的形式直接将
现金发到员工手里，这种报销是不用缴纳个人所得税的，所以员工是默认甚至愿意这样继续下去。
但这部分报销的只是针对部门经理或主管这一级别的才有的“待遇”，对于大多数员工来说，他们只能拿最真实的缴过个人所得税后的工资了。
管理层也因为刚刚到职不长时间，尚出于磨合状态，管理层无论是高层还是中层都有很多隐形的冲突，大家碍于某种环境或各自的利益，也抱着“多一事不如少一事”的思想，遇到某些敏感的问题，都会来踢“皮球”，而员工也只能背后发发牢骚，埋怨人力资源部办事不利。
公司的工作环境一般，属于能过得去的样子，只是公司距离市中心很远，到公司没有地铁，公交车也只有一个班次而且经常不准时，公司允许三人以上可以从某个规定的地点拼出租车，费用公司报销。
企业的冲突可以分为两类:
良性冲突和恶性冲突。
良性冲突是指双方目的一致，而手段或途径不同导致的冲突，它是有益于组织发展的;恶性冲突是指由于双方目的的不一致而造成的冲突，它对组织是破坏性的、无益的。
A公司的冲突总体来看，管理层基本都是良性冲突，而且这些冲突都是由于管理制度或决策的不断调整或没有有效实施而造成的，主要的冲突发生在上海和金华两方的高层管理者之间。
还有一些冲突是发生在企业创始人的家族成员和公司高层管理者之间。
恶性冲突从表象上来看还没有表现出来，但从员工的私下交流和牢骚中也能“窥见一斑”，这些冲突大多是因为自身的利益引发的，比如因为加班费的问题，某员工在公司的《加班制度规定》出台后，愤然将自己的MSN名称设置为“蔑视A的一切制度”。
企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的企业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成并外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一，它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。
A公司从公司成立到现在仅仅一年多的时间，企业文化并没有完全形成，甚至公司的工作氛围，公司的风格等都没有形成自己独特的东西。
从目前来看，两地公司的工作氛围因为员工的个人及工作素质的差距及所从事的工种不同，两边
也大相径庭，上海总体来说员工比较活跃，工作意识和团队意识更强一点，工作能力更突出一些，自我保护意识也更强一些。
也正因为如此，金华方的员工认为上海方的一去金华公司就是要来指使他们去干活，是来“增加”更多的“麻烦”。
A公司从成立到现在，因为时间比较短，很多职位尚在招聘中，因此离职的员工占整个员工的比例来说还比较少，有员工离职时，公司会尽快为其办理离职手续，仅此而已。
金华方公司由于制度和管理者素质问题，时有发生突然就开除员工或解雇员工的事例，这对于公司的发展及社会影响也很具消极影响。
目前公司的优势可以归纳为:
抓住了机遇的先发优势，公司投资资本充足，业务资源丰富，人力成本低廉，团队建设相比同行业，A公司还是“矮子里拔将军”因而也有相对的团队优势。
但是，随着公司的快速发展，很多以前可以甚至是不错的员工关系管理方式己经不能适应现在和未来的发展。
总的来说，公司的历史背景和员工普遍年龄小，学历低，工作经验和工作素质偏低，公司又身处上海、金华两地，公司的经营管理等制度和业务流程等极不完善，在如今网络游戏服务的业务和网站开发人员稀缺的现实状况下，A公司更应该通过自身的努力提高和留住现有人才，而改善员工关系管理的最基本和最重要的方式就是加强公司部门间，管理者之间、员工之间、管理者和普通员工之间关系的有效管理。
5案例启示
根据以上案例，我们得到以下启示，即提升企业内部员工关系的一些方式：
（1）教育引导员工认同企业愿景及其共同价值观
企业所有相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现达到的。
但是员工不是生来就认同企业愿景与价值观的。
没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。
企业应向员工描绘组织愿景，指明员工在企业内的职业发展方向，便能让员工看到希望，进而在美好愿景的吸引下与企业风雨同舟。
（2）明确各级管理者的责任
无论是企业所有者、经营高层、人力资源管理者还是中基层管理者，各级管理者都要重视员工关系管理，负起各自的职责。
企业一把手对员工关系管理的好
篇二：
员工关系案例
案例一：
案例一：
事件重放：
某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。
而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。
。
。
。
首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：
刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。
（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当）该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移？
有几种方法我用：
1、给他倒杯水，缓缓劲；
2、请他说慢点，并且告诉他：
您说的很重要，我要重点记录下来”
（一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻）当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。
案例二：
案例二：
当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。
显然有什么事情在烦扰着杰克。
因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。
照杰克的说法，麦克欺人太甚了。
麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。
特别是，麦克为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。
麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。
杰克坚持认为：
你必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。
这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：
两位雇员之间的冲突。
解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。
在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？
首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。
作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。
有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。
下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：
1、记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。
指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。
2、不要用解雇来威胁人除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。
如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。
3、区别事实与假设消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。
能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。
4、坚持客观的态度不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。
最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。
你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。
但不管你采用什么方式，应该让双方明白：
矛盾总会得到解决。
为了保证会谈成功，你必须做到以下几点：
1、定下时间和地点匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。
2、说明你的目的从一开始就让雇员明白，你需要的是事实。
3、求大同，存小异应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。
然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。
你还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。
4、要善于倾听不同意见在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。
先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为
感情上合不来？
不断提出能简单地用是或否回答的问题。
5、注意姿势语言你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。
不要给人留下任何怀疑、厌恶反感的印象。
当雇员讲话时，你不能赞同地点头。
你不能让双方感到你站在某一边。
事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信你的公正。
6、重申事实重申重要的事实和事件，务使不发生误解。
7、寻求解决的方法允许当事人提出解决的方法。
特别要落实那些双方都能做到的事情。
8、制定行动计划与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。
9、记录和提醒记下协议后，让双方明白，拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。
10、别忘记会后的工作这次会议可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。
但是你不能认为会开完了，冲突也解决了。
当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。
你必须在会后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。
你可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。
如果冲突未能得到解决，你甚至可以悄悄地观察他们的行为。
不再发生任何雇员之间的冲突——这是经理的工作职责之一。
只有在你感到智穷力竭时，你才可以用调动工作的方法把双方隔开。
但最好还是把调动工作留作最后的一招。
能否果断直接地处理冲突，表明你作为经理和作为人是否尽到了责任。
你的处理将向下属发出明确的信号：
你不会容忍冲突——但是你愿意作出努力，解决任何问题。
案例三：
案例三：
如何做好新员工的试用期管理？
试用期管理的常规项目有那些？
公司的蓬勃发展，吸引了越来越多的优秀人才的加盟。
帮助这部分新员工顺利渡过试用期，快速成长为企业需要的人，不但能保障公司发展对人力资源的需求，也能为今后和谐忠诚的员工关系打下良好基础。
但是调查发现，我们在新员工管理中仍然存在一些问题。
主要表现在：
试用期员工离职率偏高；新员工的实际工作内容与面试时不一致；新员工缺乏系统的入职指导，成长较慢；
以及试用期缺乏具体转正考核标准，导致新员工工作表现不易衡量等方面。
据此，推行了新的试用期管理工作指南，希望能调动部门、HR和员工三方的力量共同推进和提升公司的新员工培养工作势在必行。
一、导师负责制，帮助新员工全面成长新员工入职时，部门将为其指派一名导师，负责他在试用期内全面的指导和培养。
而导师将依据岗位要求以及新员工本身的素质技能，为其订立《新员工指导计划》。
指导计划中不但为新员工设定了岗位技能要求与学习目标，还涵盖了办公软件操作、内部服务等通用技能，以及政策文化等内容的学习。
每一项指导项目都有明确的时间安排以及资源提供人，新员工可以很明确地知道自己在试用期阶段将要完成的目标以及为达到目标将会获得的必要的培训或支持。
当然，如果新员工对于他的新员工指导计划有不同的意见或需求，可以与导师当面讨论，导师应该根据员工的意见做出调整。
双方同意之后的《新员工指导计划》就成为新员工在试用期内的工作指南。
为了随时检视和反馈计划的完成情况，导师要每月安排一次与新员工就计划完成的情况进行总结沟通。
二、培训与考核并重，让试用期充实而富有成效根据不同阶段新员工的需求，我们在三个月试用期内共安排了四场新员工培训。
针对新员工刚进公司，对企业环境不熟悉的特点，在第一月开展了公司入职培训，提供了公司发展史、规章制度、企业文化等内容的介绍；入职第二月，开展了《行业
与产品》培训，进一步为新员工介绍公司的产品与行业前景，增强员工对公司的荣誉感；
在新员工基本了解工作内容和熟悉环境之后，为他们订制了办公软件技能培训以及内部服务素质培训，帮助他们提升工作效率，提高内部服务质量。
在试用期管理中，我们强调：
考核不是为了评价过去，而是为了面对未来。
为新员工的工作表现进行阶段性检视并提供及时反馈是试用期指导计划的操作要点，只有这样，才能保证员工的成长方向和效果。
导师和HR都要求定期与员工进行沟通，随时了解员工的发展情况。
导师主要就《指导计划》每月与员工进行检视，对于完成的出色的部分要进行表扬，对于延期完成或没有完成的任务要分析原因，提出改进办法。
HR通过入职指引、首周沟通、期中沟通、期末沟通以及转正答辩共五次试用期沟通来考核新员工的工作态度和文化融合
度。
部门和HR对新员工的定期考核以及《指导计划》的完成情况，是转正考核的主要依据。
另一方面，在新员工试用期结束前，新员工需要对自己的试用期进行自我总结并完成转正答辩。
转正答辩是一次对新员工的总体表现和综合素质的系统考核。
三、HR携手部门，共建顺畅的沟通氛围在新员工指导计划中，HR提供了除岗位技能以外的各种资源和培训，也辅助导师进行试用期计划的推行。
HR另外一个非常重要的工作就是要与员工开展定期沟通。
通过试用期内与新员工进行的五次沟通，HR可以及时了解员工的阶段性工作状态与需求，并及时提供可能的协助；同时，对于一些政策文化导致的适应困难，或者工作压力与情绪困扰等方面的问题，HR都非常乐意成为员工的倾听者，为员工分忧解难。
对于员工的管理，关键在于新员工的培养；对于新员工培养，关键在于试用期的管理。
希望能通过我们更为全面的试用期管理制度，通过部门与HR的携手合作，通过导师的有力指导，帮助我们的新员工顺利度过试用期，在公司的平台上越走越远，越走越好。
附录：
试用期管理项目一栏时间点项目主要内容入职第一天公司入职指引办理入职手续，介绍公司政策、文化，签署《职位说明书》。
部门入职指引介绍新员工，导师与新员工确认《试用期指导计划》入职第一周首周沟通HR回收《指导计划》并进行初步沟通入职第一月公司入职培训进行为期三天的企业文化、规章制度介绍及综合素质类等方面培训月度总结
（一）导师主导安排新员工就试用期工作和学习目标进行周期性回顾和反馈入职第二月新老员工交流会促进新、老员工之间的沟通交流系统培训
（一）《行业与产品》培训期中沟通HR了解新员工各方面是否已达适应月度总结
（二）导师主导安排新员工就试用期工作和学习目标进行周期性回顾和反馈入职第三月系统培训
（二）办公软件技能培训以及内部服务素质培训期末沟通了解新员工指导计划的完成情况转正答辩完成试用期工作总结，进行转正答辩转正沟通对员工的试用期工作表现以及转正考核结果进行反馈
篇三：
员工关系案例
海尔员工激励——MBA案例
案例：
海尔提出“届满轮流”，在特定岗位任期满后，集团根据全局目标和个人发展需要，调到其它岗位任职。
“届满轮流”不但避免了在原有领域固步不前，还为海尔培养了一批了解多个领域、能把握全局的综合管理人才。
干部的考核指标分为五项，清管理;创新意识及发现、解决问题的能力;市场的美誉度;个人的财务控制能力;所负责企业的经营状况。
五项指标根据重要程度给予不同权重，每项得分结合该项权重算出最终得分。
分数分为三个等级，用于区别干部的工作表现。
每月考评中，那些工作没有失误但也没有起色的干部同样被归为批评之列，这种持续不断的压力杜绝干部不思进取。
分析：
海尔不相信“伯乐”，“相马”可能会错失良才、误用庸才。
“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。
能力决定业绩，业绩说明一切。
海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。
海尔集团实现了持续状大，但内部的发展却并不平衡。
企业之间不仅有差距，有的差距还非常巨大。
整体的发展，并不意味着所有的局部也跟进发展。
一位领导如果长期不动，很容易让他所领导的企业、团队思想僵化、模式固化，甚至导致企业守旧不前。
美西南航空公司——员工第一
介绍：
美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。
已连续3年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。
自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。
2021年全年净盈余为1.78亿美元，207年全年净盈余为6.45亿美元。
案例：
在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。
公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。
通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。
90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％以上。
如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报。
当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。
上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。
“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。
这是一个喜欢表扬员工的公司，到处可以看到奖状与奖品。
饰板上用签条标明了是英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖。
里边最独树一帜的是幽默奖，因为这张奖状是倒挂着的。
西南航空设计出与其管理目标一致的管理制度与措施。
如在招聘方面，它采取的是同事招募方式，目
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