万科资产评估报告.docx
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万科资产评估报告
万科资产评估报告
（万科企业管理）万科集团考绩考评制度分析报告
万科集团考绩考评制度分析报告
为了进壹步完善万科考绩考评制度我对企业考核制度的历史和理论,对万科集团考绩考评制度及其执行情况进行了壹些考察和分析获得了进壹步的认识且提出壹些修改意见供领导参考。
（壹）基本的评价
人事考核是企业人事管理的的重要内容。
自从有了企业就已有了各种各样的企业人事考核。
在市场经济最为发达的美国企业人事考核制度得到了较为充分、较为典型的发展；在那里“人事考核”被称为“劳绩评价”。
企业人事考核制度传到日本叫做“人事考评”。
日本多数企业现今所实行的人事考评制度是在美国式的人事考核的基础上不断改进后形成的。
随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性和人性化相结合的现代考核制度。
其中日本的贡献很大。
台湾的现代企业管理是大陆现代企业管理的先驱在壹定意义上其今天的情况就是我们明天的情况。
作为和美国和日本的文化关系都很密切的市场经济社会它在企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度且且使之中国化。
大陆现今流行的企业人事考核制度基本上是原先在计划经济体制下采用的传统制度和从美国、日本、台湾流入的现代制度的融合。
现代考核制度的主要特点是它认为绩效考核的目的不仅是要考察员工的工作绩效（Performance）而且要着眼于员工发展（Development）；相应地壹位主管通常有二个主要职责—管理（Managing）和辅导（Coaching）；主管既是裁判（法官）又是教练员（辅导员）；从考核制度的建立、考核标准的制定、员工的自我评估到主管和员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申诉以及员工职业发展规划的制定等等处处都强调员工的参和。
现代企业考核制度随着中国改革开放的深入特别是随着中国开始确立社会主义的市场经济体制而在中国大陆推广开来。
在深圳万科和华为等企业都推出了比较系统的企业人事考核制度。
和其相比较万科的考核制度有着自己的鲜明特点：
壹、万科集团所实行的员工考核制度是壹种建立在万科的根本制度──员工持股制度基础上的人事管理制度这是它和众多的中外企业的人事考核制度根本不同之所在。
管理的科学性和人性化的结合、科学性和全员性的结合在这里有了坚实而深刻的基础。
二、万科考绩考评制度亦考亦评业绩考核和素质考核（美国人称为“特征考核”）相结合既考察员工业绩又着眼于员工的发展；在对员工素质的考察中又不同于美、日、台企业（华为、万科也是如此）的只考察勤（工作态度）、能（工作能力）和绩（工作业绩）而是德、能、勤、绩全面考察体现了壹定的中国特色。
三、万科考绩考评制度中月考核和年考核相结合体现了过程考核和目标考核相结合避免了目标实现过程中的失控避免了年终考评过于空泛和过于主观。
四、万科考绩考评制度中部门得分在干部员工的个人得分中均占重要地位强调了团队意识和协作精神。
五、万科考绩考评制度中自我评估和主管评估相结合上级评分和下级、同级评分相结合体现了和员工持股制度相适应的员工参和的精神。
六、万科考绩考评制度中干部的得分不仅来自其直接上级而且来自部门得分、同级评分和下级评分的综合。
这既制约了上级评分避免了“壹言堂”；又发挥了舆论和下情对干部的监督避免了“唯上”现象。
国外先进的管理理论对这种“集体评分”方法评价很高认为其结果比较能够保证客观公正。
七、为了综合反映干部员工的业绩评分和素质评分、月考绩分和年终考评分、部门得分和个人得分、上级评分和同级和下级评分且确定它们之间的科学的权重比例万科考绩考评制度制定了壹系列科学的计算公式体现了深刻的统计学原理能够说是万科人的壹大发明。
八、万科的考核结果和工资奖金分配、人员任用直接挂钩如月考核和月浮动工资、季度奖挂钩年考核和年终奖、定期调薪挂钩；根据年考核结果在干部员工中实行“甲A甲B考核升降制”等。
总之万科考绩考评制度这种科学性和人性化高度结合的现代人事管理制度体现了万科员工内部持股制度的内在要求,它是员工股东对所投资金效率的考核。
这种科学管理和全员管理的结合在实行员工内部持股制度、员工当家做主的的万科有着更加旺盛的生命力和更加切实的可行性。
它是“用心做事诚信为人”的企业统壹价值观的核心体现是万科集团“成就壹番伟业塑造壹代英才”的远大目标的壹种实现手段。
它为解决困扰许多企业的“按劳分配”和“选贤任能”俩大难题找到了壹条万科之路形成了具有万科特色的壹整套员工考核体系这是壹种科学、客观而又充满人性集考核制度发展之大成、又进行了壹系列创造发明的评价方法；它大大减少了人员评价中的个人因素从而降低了企业管理和人员关系中的复杂性使_公司的人文环境变得比较清澈透明；它在壹定程度上保证了万科的常规工作的自动运转使_公司的干部员工能心情舒畅排除干扰集中精力于_公司的发展和自身的提高。
这种管理制度已成为万科文化中不可分离的壹个重要特色。
（二）考绩考评制度的正确定位
考核制度的困境
在实际操作中人们对考绩考核制度的实行效果却有壹些非议和怀疑。
其实这是壹种普遍现象。
台湾学者王遐昌就曾指出：
员工绩效考核虽是“现代组织不可或缺的管理工具”“然而环顾周遭众多企业组织业已实施员工绩效考核制度者虽比比皆是但真正执行得相当理想者却鲜于发现多半流于形式或成效不彰甚至有人说‘中国人好面子讲人情所以绩效考核制度不易发挥效果’（这实在是壹种成见）”。
事实上人事考核制度即便在西方国家也执行得且不那么理想。
壹些西方学者指出几乎所有的大_公司都有壹套考核制度但事实上很少有人真正使用它。
但他们又都认为某种方式的考核制度仍然是需要的否则对人员的奖罚和升降就缺乏客观的基础。
关键在于怎样见待和运用这壹套制度。
任何壹个制度都不是万能的都有其局限性考核制度也是壹样。
就我们现行的考核制度而言这主要表当下俩方面：
现行考核制度的缺陷：
客观方面和主观方面
首先每次的考核结果都不可能绝对准确、公正总是会有人提出申诉或表示不满。
这壹方面是因为制度本身不可能修改得尽善尽美特别是有些考核标准无法定量难以把握；尤其是其中有关被考核者的素质的评价（国外称为“特征考核”）和对工作质量的评价都带有很大的主观成分。
另壹方面是因为任何评分者主观上在德、能、识各方面都不可能不存在各种各样的局限性。
考核制度本身固有的局限
其次即使是我们有朝壹日将考核制度修改得十全十美考评人员的工作又绝对无懈可击（这本身都是不可能的）能不能就保证考核结果完全客观公正呢？
也仍是不可能。
因为即使是最完善的考核制度也有其固有的局限性不要指望它能够完全解决“按劳分配”和“选贤任能”俩大问题。
在这里我们要从三个方面来谈考核制度本身固有的这种局限性。
──关于“标准件”和“非标准件”
作为壹个“标准明确”、“充分量化”的考核制度它带有偏重于“标准性”的特点如果不能掌握好使用它的度把它放到壹个不应有的过高的高度它就会在发挥“个性”方面有所不足。
这壹方面是由于考核制度对人们提出了比较全面的、定性定量的标准要求；而另壹方面每个人的个人素质在德、能、识各方面的发展都是不均衡的。
往往是壹些方面较强壹些方面较弱；甚至是壹些方面越强壹些方面越弱。
我们能够努力使人们均衡发展但这种努力的效果毕竟是有限的有时仍会使人们付出代价即为了所有方面的均衡发展而牺牲了壹些方面的突出发展。
当这种代价太大以至于仍不如保持原样不作改变时就不得不牺牲均衡而保留个性了。
这就象在壹些企业生产中除了要生产大量的“标准件”仍要生产壹些用来满足特殊需要的“非标准件”壹样。
如果对考核制度过度强化要求所有人都面面俱到地全面发展就必定会出现为了均衡而牺牲个性、创造性的情况这就是人们常说的“削足适履”了。
──关于人际关系在考核中的作用
进壹步说作为壹种强调“全员参和”的考核制度它又有偏重于“和谐性”的特点。
由于是否符合标准要由众人来评判被评议者要想得高分就必定要花费壹定精力在人际关系上仍需处处注意不能锋芒外露免遭嫉妒。
这就进壹步限制了人们才能的发挥。
由于考核成绩来自众人的评判的综合；又由于平凡者众杰出者寡；少数杰出人士的真知灼见往往被淹没多数人的平常见识就占了上风。
因而就有可能是才能平平而又人缘颇好者得分最高除非评判者的素质普遍较高而且同时仍有其它的制度和做法对考核制度起着补充作用。
──关于“老黄牛”和“千里马”
正由于考核制度之上俩方面特点在壹些执行过类似制度的地方都出现过这样的现象：
评选出来的模范人物往往是那些埋头苦干任劳任怨和世无争但可能才干平庸的“老黄牛”或是那些谨小慎微四平八稳八面玲珑从不犯错的谦谦君子。
而那些个性突出锋芒外露才气逼人风风火火的开拓式人才“千里马”式人才却可能因为其恃才傲物、豪放不羁的外表而或是不见容于所在群体或是被渐渐挫去锋芒磨掉了锐气和个性。
虽说我们不能简单地把国家政治生活中的民主和专制的概念直接套用在企业管理中但这俩个问题确实有很多的相似性。
在历史上暴君的独裁固然曾经严重压抑和摧残过人们的个性；然而极端民主的“多数暴政”也曾粗暴地限制和粉碎过人们的自由。
反过来说正如民主的风暴曾经摧垮了森严的等级制度极大地解放了人性壹样；开明的君主和当权者也曾从过于猛烈的民主风暴下保护过壹些人才让人类的精神之树得以绽放出绚丽多彩的花朵。
当壹个群体不能容纳或是强烈排斥那些有强烈个性和突出才能的个体时这个群体自身也就往往丧失了个性、创造力和发展的冲力。
当然我们认为问题且不至于那么绝对且非所有施行了类似考核制度的的地方都壹概会出现压抑个性压抑创造性只要“老黄牛”、不容“千里马”的情况或者情况都那么严重。
因为任何制度的实际执行效果都不但取决于制度本身而且要取决于制度执行者的素质和和该制度壹起发挥作用的其它制度和做法。
我们这里所说的是考核制度客观上存在的壹种倾向、壹种趋势。
问题是我们应采取什么样的措施来扬其所长避其所短。
在万科的考核制度的实行过程中也已有人表示了对类似问题的担心。
在历次有关考核制度的调查中都有人担心考核制度会使人们过分重视人际关系而壹些个性突出却能力较强的人才会被考核所淘汰造成不应有的人才流失。
而在万科人们为了避免使考评变成“人缘大评比”早已取消了同级和下级的的评分而只实行各级主管给下属的评分。
人所皆知千军易得壹将难求；“老黄牛”诚可贵“千里马”价更高。
我们不能苛求壹人而兼有这俩种品格因为这毕竟太难做到；然而我们完全能够使自己的群体能够兼容这俩种类型的人才使得很难统壹于壹个个人之身的这俩种可贵品格能够统壹于壹个群体。
团结合作、敢于创新、充分发挥每个人的潜能：
这是万科的传家宝我们永远也不能丢。
我们确实应当鼓励、帮助每壹个万科员工在各方面尽可能全面地、均衡地发展可是我们不允许抹杀和压抑人的个性；对于关键岗位、关键人员对于有突出贡献的人我们就是要“另眼相见”丰厚以待。
我们更不能允许本来旨在激励人们的考核制度反过来扭曲了人们的价值观使人们都丧失了思想的创新、前进的冲力。
我们更需要的、万科今天更缺乏的是敢于冲锋陷阵有思想、有创造性、有冲劲、善于出成果、敢于出成果、又富于主动合作精神的人才。
我们要使万科这个群体既能够坚忍负重默默开拓厚积薄发又能够在有朝壹日壹鸣惊人壹飞冲天。
能否取消干部互评和下级评议
那么如果按有些人建议的那样取消中、高层干部的互评；或者限制参加互评者的资格使真正了解干部业绩状况和工作具体情况的人员才有资格给干部评分；或者象其它_公司那样只保留上级评分效果会是怎样？
首先我们要指出取消互评有违我们的考核制度的壹个重要的设计思想即考评除了注重业绩外仍要注重协调和团队意识；同时使干部考评得分完全取决于其上、下级的评分有可能过度加重部门意识失去来自左右方向的制约；而如果进壹步再取消下级评分只保留上级评分则更可能加强“唯上”意识：
这样做不但不符合实行员工持股制度、员工当家做主的万科；而且顾此失彼是否合适必须慎重考虑。
其二西方管理理论壹般认为直接上级的考评比较细致和准确但容易失之过宽；间接上级的考评比较客观公正但准确性较差；自我评估有助于深入了解员工的具体情况调动员工自我管理的积极性但也容易失之过宽；下级的评分虽说比较准确但壹般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评能够形成激烈竞争的局面从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况但又容易失之过严：
总之没有任何壹种考评形式是十全十美的只能通过他们之间的壹定比例的互相牵制才能保证总评分的客观、公正和科学。
从现有考核制度的壹系列规定来见是以壹种容易失之过严的考评来制约多种容易失之过宽的考评应该是能够接受的；而且其所占比例且不大。
其三如果我们不在考核制度中设置正式的部门互评那么这种互评是否就因此而消失了呢？
根本就不会。
因为非正式的“互评”就会以私下议论和打小报告等各种形式肆虐于_公司的上上下下不但不能从中得出全面、客观的结论仍会影响正常工作。
相比之下我们从正式的部门互评中则比较能够得出全面、客观的结论仍能消除许多不负责任的议论和阻止壹些别有用心的小报告领导和员工都要省心得多。
孰优孰劣壹眼便知。
其三如何甄别“真正了解干部业绩状况和工作具体情况的人员”呢？
这条建议恐怕可行性不太强。
相反如果在考评表中加上“不了解”壹栏使考评者在确实不了解被考评者的某些或全部被考评项目时有壹个“紧急出口”这就比主观武断地将壹些人排除在外更合适些。
其四从万科_公司的实际操作结果来见在改变了考核方法之后虽说人事部门自我感觉挺不错（也许是减少了他们所受压力的缘故）但各部门却普遍反映谁也不再把考核当回事。
尤其是因为平时不考核年终“总算帐”考核结果又不和工资奖金挂钩更是加重了形式主义、走过场、壹阵风的倾向。
这样的考核实际上已经没有意义了。
认识的误区和出路
其实这里已经反映出了人们在对考核制度的认识上的壹个共同误区即都对它要求过高希望它能大包大揽壹劳永逸地、完全客观公正地解决“按劳分配”和“选贤任能”俩大问题总是在考核制度的狭小框子里寻找出路。
事实上在国外企业界人们多少年来早已壹直在采取种种努力来克服考核中的主观性和模糊性。
尽管壹直有进展但且没有也不可能彻底解决问题。
台湾学者王遐昌曾指出：
在对待绩效考核制度的问题上首先要克服人们的壹些“先天性心理障碍”其中“甚至有关实施绩效考核的壹些先天限制（绩效考核制度毕竟不是万能的）也要提出来避免错估和不当期望。
”否则人们就或是无法找到根本的解决办法；或是迁怒和怀疑这个制度本身。
比如前面分析过的在《干部评议表》中加上“超出要求”壹栏就反映了这种认识。
当下壹些人在对考核制度的修改建议中仍有同样的企图。
如为避免壹些个性较强但业务能力好的干部因人际关系欠佳而被考核淘汰有人建议规定壹个较低的淘汰分的标准；以为这样就能够解决问题了。
至于前面所说的有些人建议取消考核制度里的这个或那个内容都说明人们都未能跳出考核制度之外来思考没有认识到任何壹个制度的功能都有其局限性需要其它的相关制度予以补充。
我们确实必须不断修改完善现行的考核制度但我们仍要跳出考核制度之外寻找新的出路。
我们所理解的考核制度应该是_公司用以解决“按劳分配”和“选贤任能”俩大问题的壹种机制但不是唯壹的机制；对于它所侧重的“标准化”和“和谐性”不可使之绝对化而要注意给干部员工的个性发展、创造力的发挥留下必要的空间；事实上壹个好的考核制度正是在完善了标准化和和谐性的同时给个性和创造力的发展创造了没有这种考核制度的地方所不可能有的广阔空间。
这俩方面不仅不会互相矛盾、互相冲突反而正是相辅相成、共生共灭的。
正如壹个完善的法制社会不但不束缚个人的自由反而是个人自由最广阔的发展天地壹样。
在这个前提下辅之以其他机制我们就能保证特殊的人才也不被淹没。
在国家和企业的管理中历来是“壹般”要和“个别”相结合常规管理要和非常规管理相结合“法治”要和“人治”相结合对人员的任用也要常规晋升和破格提拔相结合。
在这里考核的结论应该是_公司奖惩和升降干部员工的重要依据但不应是唯壹的依据。
它不能直接决定干部和员工的奖惩和升降。
在它和奖惩和升降的决定之间仍应有壹个明确的中间环节即“_公司领导办公会”。
考核的结论应正式提交_公司领导办公会审核、认可后再发表、执行对有特殊性的个案要专门进行研究。
_公司领导在任用人员时不但需要比壹般员工站得高（全局观念）、见得远（发展观念）而且针对考核制度侧重于“标准”、“和谐”的特点要更多地着眼于“个性”、“创造”。
毕竟发展才是硬道理。
在对人员的考察上公众的舆论是重要的伯乐的慧眼也是必要的因为真理有时也在少数人手里。
另外我们仍要注意的是考核要严格处理要慎重；考核要讲究科学处理要讲究艺术。
考核的结果出来之后根据需要我们采取的处理的方式能够多种多样。
在作灵活处理时必须做好广大干部员工思想工作。
这样做相信大多数人都会理解不致因此而对_公司执行考核制度的诚意有所怀疑。
考核制度的作用究竟怎样见
话又说回来虽说考核制度不能完全解决问题但又绝不能够没有。
我们绝不可否认考核制度的优越性。
有些人说得好：
考核制度就象壹套游戏规则评议者就象裁判员；规则可能不太令人满意裁判员的水平有高有低；但没有规则和裁判事情就会更糟；如果没有了考核制度没有了适度的压力和危机感国营企业的种种旧的弊病如人浮于事、工作不投入等等就会死灰复燃就无法把员工的工作调整到最佳。
从另壹个角度说考核制度在万科引起了_公司上上下下的密切关注而不是象在有些企业那样无声无息正好说明它已发挥了作用。
有些东西当我们拥有时可能不觉其有必要失去了方觉其弥足珍贵。
考核制度的好处是毋庸置疑的。
它的作用是全局性的、过程性的、潜移默化的。
比如说尽管有人可能不承认考核制度对人们的“激励、促进”作用但万科集团的每个干部、员工的所做所为都不可能不考虑众人的评价不可能不考虑考核制度的要求这就在无形中对人们的言行形成了壹种约束力。
同时在这里人们也不大可能象在其它地方壹样只顾取悦上司欺上瞒下投机钻营因为公众舆论在这里不再是能够视而不见的东西。
因此考核制度的优越性和其说是体当下结果上即体当下考核结果如何准确上；不如说是体当下过程中即体当下它对人们的无形的激励和约束中。
再说就壹个企业而言有突出的个性、非凡的创造力、杰出的才能的人也毕竟是很少数；就壹个人才的个体而言其杰出才能、突出个性、非凡的创造力也仅会表当下个别方面。
因此能够说比较完善的考核制度能够解决“壹般的”、“标准的”、“大量的”问题；在此前提下人们就能够集中精力解决“特殊的”、“非标准的”、“少量的”问题。
很明显考核制度的作用是不可偏废不可取代的。
其三虽说考核制度从本质上带有侧重“标准性”和“和谐性”的局限性但在壹定的范围内我们仍是能够把它修改得尽可能地包容性大壹些尽可能地克服其消极的价值取向尽可能地融入积极的价值取向。
正如本文第壹部分所说万科的考核制度仍不仅仅是壹般的考核制度仍是壹个比较全面地继承了考核制度发展史的优秀成果、又具有壹系列创造发明的壹个考核制度体系。
我们应当象坚持员工持股制度壹样坚持和不断丰富完善这壹套考核制度视之为万科的重要财富之壹且使之在更大的范围内发扬光大使之为中国的企业改革、企业管理做出壹定的贡献。
（三）正确定位以后的修改意见
明确了考核制度的有限性和正确定位我们就能够对万科员工考核制度的条文规定和具体操作中的壹些不足之处提出下列改进意见。
──考核考什么
1、如前所述万科实行月考核和年考核相结合这是壹大进步也是万科考核制度的特色之壹。
但在现行考核制度中每月考绩和年终考评分工不够明确。
年底使用的《干部考核评议表》和《员工考核表》中都兼有对干部员工业绩和全面素质的考察而每月的考核内容主要是干部员工当月工作任务的完成情况即业绩。
这样壹来年终考评中的业绩考察和每月考绩中的业绩考察就容易发生重叠和冲突。
这样重叠和冲突之后得出的全年总分必定不会准确也分不清分数来源。
特别是员工的全年得分仅来自年终考核考绩和考评混杂壹处；而年终考核又和逐月考核脱节年终考核成绩中不反映逐月考察的结果。
对此我们殊觉不妥。
因为：
A：
干部员工每月的工作情况事过境迁工作表现逐月不同到年底笼统打分在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；
B：
如果中途发生主管人变更年终的评分就很容易脱离干部员工壹年来的工作实际；
C：
干部员工每月的得分和年终的得分容易发生冲突同时评分者也很为难：
年终重新给下属打壹次分呢仍是按照各月的平均分打分？
D：
干部员工的全年得分来源不清说不清有多少来自业绩有多少来自个人素质。
因此关于考核是考业绩仍是考素质、二者应当各自占多大比例的问题也就说不清楚。
我们认为业绩是短线考察项目素质是长线考察项目应该明确分工、先分后合为佳。
每月察业绩年终评素质最后综合形成干部员工的全年得分。
据了解华为就正在考虑将业绩考核和素质考评分开。
具体来说壹方面员工和干部的月考绩到年终形成月考绩平均分；到年终再对他们的全年业绩做壹个综合评价；前者占70%后者占30%综合形成全年考绩分。
另壹方面年终对员工和干部进行素质考评（使用和年终业绩评价不同的表格）。
最后综合全年考绩分和素质考评分形成每个人的全年考核分。
应当明确考绩主要是和工资、奖金相联系的（月考绩和月浮动工资、季度奖相联系年考绩和年终奖、工资调整相联系）；考评是和干部员工的任用相联系的。
2、按照“崇尚业绩”的原则建议将现行考核制度中月均考绩分和年终考评
分各占全年得分50%的规定调整为：
对干部70：
30；对普通员工以80：
20为好以增加考绩分所占比重。
国外管理理论在这个问题上曾经走过了壹个相当长的发展过程从只见素质到只见业绩再到业绩和素质且重。
我们也认为二者不可偏废。
由于对素质的评价比较主观其所占比重应低于业绩评分；又由于对干部的考察应更多地着眼于其人品、管理能力和管理知识其素质评分所占比重又应高于员工得分中素质评分所占比重。
3、试用员工试用期间的月考核应使用和壹般员工月考核同样的表格其中不含素质考核的内容；试用期满转正使用《试用员工转正考核表》但其中应不再有业绩考核的内容从而将试用员工的素质考核和业绩考核分开。
4、关于考核考什么的问题关系到考核制度的价值取向关系到_公司的价值
观；也就是说关系到我们要引导干部员工做什么样的人问题不可谓不严重。
在前面确立了“崇尚业绩”的原则后我们再来讨论素质方面的考核内容。
现代管理理论认为对企业管理人员的素质考评应当侧重其管理素质即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察其中核心的是协调能力。
我们当下使用的《干部考核评议表》中共有30个评分项目旨在考察干部的全面素质用意是好的。
但将这些管理能力和其他要求且列四平八稳没有重点体现不出万科作为壹个现代企业的价值观旧的国营企业的色彩很重。
建议作以下修改：
A：
按第1点所说删除全部有关业绩考核的内容即第15-21项把这方面的考核完全纳入月考绩和年终业绩评议中。
这样年终考评中原先存在的重素质轻业绩的问题也就解决了。
B：
在年终干部素质考评中对干部素质的要求应分三个层次即：
对管理能力的考察；对干部能否在企业中通过自己的创新思想、敬业精神、模范行为等等而对_公司文化、企业精神有所补益的考察；对其它方面的素质的考察如廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属等。
这三方面中第三方面是对干部的基本要求处基础地位分数应占壹定比例；第壹方面是对干部的主要要求居主干地位分数应占最大比例；第二方面是对干部的最高要求占顶峰地位分数比例虽不大但体现了_公司的价值观是极为重要的。
C：
现行的考核制度对所有的干部都使用同壹个《干部考核评议表》对各层次的干部都做同样要求这是不合适的；应该根据_公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求设计不同表格。
比如在对各层干部的上述三方面素质的考察中不但具体的要求应该不同而且三方面中的侧重点和分数比例也应不同。
再者在对各层干部能力结构的要求中侧重点应有所不同。
如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力对基层干部应强调其具体操作技能而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。
具体地说对于高层应是50：
40：
10；对于中层30：
40：
30；对于基层则是10：
30：
60。
其三在对干部的管理能力的考察中高层干部的计划
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