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案例分析世界名企独特的招聘方式17页word文档
世界名企独特的招聘方式
一般说来，“教师”概念之形成经历了十分漫长的历史。
杨士勋（唐初学者，四门博士）《春秋谷梁传疏》曰：
“师者教人以不及，故谓师为师资也”。
这儿的“师资”，其实就是先秦而后历代对教师的别称之一。
《韩非子》也有云：
“今有不才之子……师长教之弗为变”其“师长”当然也指教师。
这儿的“师资”和“师长”可称为“教师”概念的雏形，但仍说不上是名副其实的“教师”，因为“教师”必须要有明确的传授知识的对象和本身明确的职责。
汇丰银行：
整理资料。
汇丰银行的招聘，常常会要求面试者去整理资料，规定在一定时间内完成，不接受此项工作或整理得不够彻底的均不予录用。
公司希望借此来了解员工是否具有吃苦耐劳的精神和脚踏实地的作风，而且通过此项工作考察职员在整理过程中是否分得清资料的轻重缓急，以及今后在处理业务时是否能条理分明，处变不惊。
单靠“死”记还不行,还得“活”用,姑且称之为“先死后活”吧。
让学生把一周看到或听到的新鲜事记下来,摒弃那些假话套话空话,写出自己的真情实感,篇幅可长可短,并要求运用积累的成语、名言警句等,定期检查点评,选择优秀篇目在班里朗读或展出。
这样,即巩固了所学的材料,又锻炼了学生的写作能力,同时还培养了学生的观察能力、思维能力等等,达到“一石多鸟”的效果。
英国人寿：
开自助餐会。
英国人寿保险公司在大批招聘时，会组织应聘者参加一个自助餐会，公司员工也都参加，在餐会上让应聘者与公司员工自由交谈。
散会后，由公司员工根据应聘者的谈吐表现打分，以此确定最后的名单。
、
要练说，先练胆。
说话胆小是幼儿语言发展的障碍。
不少幼儿当众说话时显得胆怯：
有的结巴重复，面红耳赤；有的声音极低，自讲自听；有的低头不语，扯衣服，扭身子。
总之，说话时外部表现不自然。
我抓住练胆这个关键，面向全体，偏向差生。
一是和幼儿建立和谐的语言交流关系。
每当和幼儿讲话时，我总是笑脸相迎，声音亲切，动作亲昵，消除幼儿畏惧心理，让他能主动的、无拘无束地和我交谈。
二是注重培养幼儿敢于当众说话的习惯。
或在课堂教学中，改变过去老师讲学生听的传统的教学模式，取消了先举手后发言的约束，多采取自由讨论和谈话的形式，给每个幼儿较多的当众说话的机会，培养幼儿爱说话敢说话的兴趣，对一些说话有困难的幼儿，我总是认真地耐心地听，热情地帮助和鼓励他把话说完、说好，增强其说话的勇气和把话说好的信心。
三是要提明确的说话要求，在说话训练中不断提高，我要求每个幼儿在说话时要仪态大方，口齿清楚，声音响亮，学会用眼神。
对说得好的幼儿，即使是某一方面，我都抓住教育，提出表扬，并要其他幼儿模仿。
长期坚持，不断训练，幼儿说话胆量也在不断提高。
IBM：
没有缺点请离开。
IBM公司充分尊重员工个性，同时也承认人性中不可避免会有弱点。
他们不信任一个自称没有缺点的人，也不欣赏一个不敢承认自己缺点的人，因此对于此道必答题.应聘者不说自己缺点或将缺点“技术处理”为优点的人，他们会毫不手软地予以排除。
假日酒店：
你会打篮球吗？
假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向、身体健康，而且充满活力，富于激情。
假日酒店作为以服务至上的公司，员工要有亲和力、饱满的干劲、朝气蓬勃，一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也是对客人的不尊重。
壳牌石油：
开鸡尾酒会。
壳牌公司组织应聘者参加一个鸡尾酒会，公司高级员工都来参加，酒会上由这些应聘者与公司员工自由交谈，酒会后，由公司高级员工根据自己的观察和判断，推荐合适的应聘者参加下一轮面试。
一般那些现场表现抢眼、气度不凡，有组织能力者会得到下一轮面试机会。
西门子：
考察能力占用时间最长。
对于吸引、选拔人才，西门子有一套独特的操作模式。
其招聘人才往往是能力考核占40分钟，考察经验花半个小时，而考察知识仅用5分钟就够了。
因为，一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变，但是，能力持续期可能是二三十年或者一辈子都改变不了的。
微软：
奇怪的题目。
微软每年在面试中都会出一些“怪题”。
比如“为什么下水道井盖是圆形的？
”“怎样才能移动富士山？
”其实你是否能回答出正确的答案并不重要，重要的是答案反映了应征者的综合能力回答这些问题需要逻辑、推理以及归纳的能力，而这些能力在IT企业的工作中是最基本的。
奔驰：
写离职信。
德国奔驰公司在面试求职者的同时，会要求求职者当场写一份离职信。
通过离职信中所陈述的辞职理由，可以更好地了解求职者应聘的动机，而且还能增强危机意识，使其在未来的工作中能更好地为公司服务。
摩托罗拉：
拒答隐私者被录用。
摩托罗拉公司会故意问你几个难堪的问题，如结婚否？
啥时要小孩？
男朋友标准？
你乐意性开放吗？
以问题为个人隐私为由拒答者，公司持赞赏态度，他们认为这些应聘者不会因个人的眼前利益而屈服压力，有个性，有尊严，表现在工作上就会少受诱惑，坚持原则，始终以公司利益为先。
日产公司：
请你吃饭。
日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面说明他们往往干事风风火火，富有魄力，而这正是公司所需要的。
因此对每位来应聘的员工，日产公司都要进行一项专门的“用餐速度”考试——招待应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会“好心”叮嘱你慢慢吃，吃好后再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。
亚马逊书店：
拉家常。
亚马逊书店的考官在面试求职者时经常会问些与面试看似无关的问题，比如“你家有几口人？
”“你父亲和母亲谁在家里对大事做决定比较多？
”“你在家做不做家务？
”“平常在家喜欢干什么？
”感觉就像是中国人的拉家常。
其实考官就是通过这些轻松随便的问题来考察应聘者的反应能力、知识、素养、品质等等。
统一公司：
先去扫厕所。
统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者公司会先给你一个拖把叫你去扫厕所。
不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予录用。
他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在公司内部的“敌人”。
科学的招聘程序与过程
一、做好招聘计划
每个企业在进行招聘之前，都应该先做一个招聘计划，招聘计划的主要内容包括以下几个方面：
招聘的岗位以及人员需求量；招聘岗位的具体要求；招聘对象的来源与范围；招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；甄选的方法；招聘甄选测试的实施部门；招聘预算；招聘甄选结束时间与新员工到位时间等。
这里特别强调，每个岗位都应该明确招聘的具体要求。
大型企业往往通过职位分析来明确岗位招聘要求。
所谓职位分析，是企业全面了解、获取与工作或岗位有关的详细信息的过程，是对企业各职位特定的工作内容和职位规范进行描述和研究的过程。
职位分析是人力资源管理的平台。
没有科学系统的职位分析，就不会有完善和高效的人力资源管理体系。
职位分析的主要目的在于了解每一职位在企业中存在的主要目的，所承担的主要职责，对每一职责进行评价的要点以及任职资格等。
职位分析是企业人力资源规划、招聘、甄选、绩效管理以及薪酬决策的基本依据。
将职位分析的结果以文字形式记录下来，就形成了工作说明书。
二、招聘渠道分析
在人力资源招聘中，招聘渠道的选择是一个大问题。
总的说来，招聘渠道包括以下几类：
媒体招聘广告（如报纸、互联网、广播、电视、杂志等）；高等院校、技工学校；就业服务机构（如人才交流中心，劳动交流中心等）；猎头公司；人才招聘会；企业职工的推荐；随机求职者：
（如上门求职者，自打广告求职者）；特殊群体（如老人、妇女、下岗工人、退伍军人、残疾人）等。
到底选择哪一种招聘渠道，取决于三个要素：
招聘成本、所招聘的岗位数和每个岗位的人数、岗位所需能力和技术含量。
招聘成本是一个不容忽视的要素。
猎头公司的收费不菲，通常要求所招聘员工的20％～50％作为酬劳。
媒体广告也不便宜，下表中是收集的北京周边地区部分媒体的招聘广告价格。
●《北京日报》使用双通栏（12[*]23），周三人才周刊。
报价63300元。
预计可以获得4折。
总计25320元。
● ●天津《今晚报》使用1.5半通栏（15[*]17.5），一类版（2、3、4、5、6版）。
报价29700元。
预计可以获得85折，总计25245元
● ●石家庄《燕赵晚报》使用第一版位，1/3版（11[*]23）。
报价24000元。
预计可以获得6折。
总计14400元。
● ●《保定晚报》使用1/3版（11[*]24）。
报价3250元，预计可以获得8折，总计2600元。
● 计算招聘的成本，不能光考虑渠道的使用费，而应该以单位雇佣成本来计算。
这就要求企业总结经验，进行招聘效果的评估。
企业可以参考下表格式，针对某个特定的岗位，自己统计分析一些历史数据。
互联网人才招聘会报刊广告猎头公司
吸引简历的数量2005050020
接受面试的求职者1754540020
产出率87％90％80％100％
通过上表（数据为假定）可以看出，对于某企业的某个岗位而言，通过猎头公司招聘，单位雇佣成本最高，平均每招到一个人需要6000元。
而通过互联网招聘，单位雇佣成本最低，只有333元。
当然使用猎头公司的效率要远远高于通过互联网招聘，猎头公司的累积产出率高达75％，而互联网的累积产出率只有45％。
妥善的选择招聘渠道，就可以提高招聘效率。
下面通过一个四分仪，总结了一些经验。
比如，通过这个四分仪可以看出，“媒体招聘广告”这个渠道适用于大规模招聘，无论所招聘的岗位是初级的服务生还是高级经理人，招聘的效果都不错。
猎头公司适合小规模招聘高级人才。
在高等院校可以少量招聘到一些人才“苗子”，但是不能马上上手，需要培养。
在技校可以招聘到实习生，而且由于技校通常要求整班学生参加实习，所以在企业大批量招聘时非常适合使用。
妥善使用特殊人群，也会为企业带来意想不到的好处。
根据作者的经验，下岗工人体会生活的艰辛，会珍惜每一个工作机会，所以工作非常勤奋、吃苦耐劳，特别适合做一些管事部和客房部的工作。
三、招聘工作的部门分工
小企业的招聘，往往是老板一手抓。
大型的企业、连锁企业就不同了，通常有人力资源部。
人力资源部和用人部门在招聘中如果分工不当，就会造成部门间不必要的矛盾。
下面是一些分工建议，供企业参考。
用人部门的职责是：
提出招聘计划并通过公司审批；招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；应聘者初选、测试，确定参加面试的人员名单；会同人力资源部门进行面试；录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定；正式录用决策；员工培训决策；录用员工的绩效评估与招聘评估；人力资源规划修订。
人力资源部职责：
招聘信息的发布；应聘者申请登记，进行资格审查；通知参加面试的人员；面试、考试工作的组织；个人资料的核实、人员体检；试用合同的签订；试用人员报到及生活方面安置；正式合同的签订；员工培训服务；录用员工的绩效评估与招聘评估；人力资源规划修订；人才库的建立。
需要特别指出的是，人力资源部门的主要责任是如何找到应聘者，而应聘者是否合格，还是应该主要参考用人部门的意见。
当然大型跨国公司会专门设立招聘经理一职，并且掌握全套的人才甄选技巧。
这其中一个重要原因是企业知名度高，能够吸引非常多的应聘者，所以需要事先筛选一遍。
而小企业往往是“矬子里面拔将军”，人力资源部门再把一道关以后，基本上就剩不下什么人了。
结果是人力资源部门工作做了很多，领导和其他部门主管都没看见，反倒找了一身的“不是”。
如果人力资源部门能够准确把握自身的定位，让用人部门多多的参与到甄选面试的工作中，既减轻了自己的工作量，又让用人部门获得了参与感，同时还能把工作都做到“面”上，可谓一箭三雕，何乐而不为呢？
四、建立人才库
在这里，特别要强调建立人才库的重要性。
很多企业在招聘工作中过于被动，直到真的出现空缺以后，才开始着手招聘，结果导致岗位空缺时间过长。
一些餐饮酒店企业为了解决这个问题，对一些流动率较高的岗位，会定期打广告。
所收到的简历先存入“人才库”，真正有需要的时候再提取出来。
对于“单个”的企业，总是打招聘广告会影响企业形象，人们会认为在这个企业里工作不稳定，不愿意投放简历。
这时候，连锁集团企业的优势就突出出来。
即使不断地打广告，人们也会认为这个企业扩张性比较好，有发展前途，因而更容易吸引人才。
这就是所谓的马太效应，好的越好，差的越差。
面试和甄选以后，所有的简历都应该分为三类。
第一类为可以录用的，自然不必细说。
第二类为完全不可以录用的，直接丢掉。
第三类为条件还可以，但是这次没有被录用的，就应该归入人才库中。
万一在近期出现人员更迭，还可以就地取材。
这样就将每次招聘的效益做到最大化。
大型集团或连锁企业为了便于查找检索，会将人才库中的个人信息电子化。
无论采用何种存储形式，人才库中都应该包括尽可能多的信息。
下面是一些人才库信息科目，企业可以根据自身情况选择使用：
员工标志性信息：
姓名、年龄、性别等；相关工作经验：
过去用人单位的评价等；接受正规教育情况；接受培训情况：
时间、课程、成绩或评价；外语水平：
口译、笔译、阅读、写作；历次工作绩效评价结果；个人人格特点与职业发展兴趣；接受外派工作的意愿；面试的评语以及面试官姓名等。
招聘是人力资源获取过程的一个中间环节。
在招聘之前，应该有个人力资源规划的环节。
前面提到，招聘计划的第一项就是“确定招聘的岗位以及人员需求量”。
对于小规模的企业，招聘往往是被动的，岗位出现空缺才会去招聘，临时抱佛脚。
一旦企业上了规模，特别是连锁企业，能够预测人力资源的需求，提前做好人力资源储备就变得非常重要。
这是由于这类企业往往需要大批量的高级人才，而且要求这些员工具备极强的企业文化认同感，单凭外部劳动力市场很难满足。
很多企业的老板虽然嘴上反复强调人才的重要性，潜意识里却不是真的这样想。
总认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人还不有的是吗”？
一个企业没有市场资源做不了，没有技术资源做不了，没有财务资源做不了，唯独不认为没有人力资源做不了。
人力资源被想当然的认为是取之不尽的，一旦得不到就是招聘人员的无能，这就夸大了招聘的作用。
做好人力资源规划主要就是回答以下的问题：
企业中未来是否会出现什么职位空缺？
企业需要什么样的人来填补未来的职位空缺？
企业内部有无合适的人选来填补职位空缺？
企业外部人员的供给状况如何？
为了满足未来的人力资源需求，除了外部招聘，内部培养也同样重要，特别是对于大型企业和连锁企业。
这就要求此类企业建立职业晋升通道，并配套以相应的培训体系。
企业的发展过程是一个人才的积累过程，这需要时间，需要笨工夫。
分组讨论一
AB电子公司位于C市，创办于1988年，目前已有员工3000多人，公司在业内拥有较好的名气。
2019年11月，人力资源部经过调查分析，由于业务拓展，公司需招聘高级技术负责人1名、专业技术人员20名（其中12名需要有一定的工作经验）、办公室职员2名、中层管理人员3名，且高级技术负责人、有经验的专业技术人员、办公室职员和中层管理人员需在3个月左右补充已有的空缺。
在AB公司业内，有发布专业信息的刊物《××电子月刊》。
同年12月，人力资源部接到C市人才交流中心发来的参加电子人才专场招聘会的邀请函，并了解到此次招聘会的档次较高，且招聘会同时面对大学毕业生和有实际工作经验的人开放，且组织本次专场招聘的C市人才交流中心进行了广泛的信息宣传。
请分析：
1、B公司能否选择《××电子月刊》作为发布招聘信息的渠道？
为什么？
2、AB公司是否应该参加C市人才交流中心组织的这次专场招聘会？
为什么？
3、AB公司还可以选择何种渠道招聘各类人才？
为什么？
4、专业技术人员进入招聘面试阶段后，人力资源部门提出了招聘面试中对考场的下列一些要求：
你认为哪些有错误？
（1）考场内有一些外界干扰，可以考察考生的适应能力。
（2）考场内要宽敞、明亮、通风、冷暖适宜、布置整洁。
（3）考场内禁止吸烟，保持安静。
（4）为考生备有饮用水和纸巾。
（5）考场内应挂一些标语，提示考生不能作弊。
（6）考官的服饰应比较鲜艳，帮助考生集中注意力。
（7）场外有专门的接待人员，避免前后考生交流。
（8）休息室应该播放一点轻音乐，使考生得到放松。
（9）考官与考生之间的距离越近越好。
5、为了保证招聘的质量，企业一般应如何确定招聘时间策略？
6、在以后的招聘中，AB公司可采取何种方式防止职位空缺时间过长导致公司业绩受影响，使招聘变被动为主动？
分组讨论二
位于上海市松江区的王象企业，是一家中小型企业，员工只有72名。
三年前有一位营业人员离职，遂开始应征补进该名营业人员。
经过了两个月终于补进一名营业人员。
该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户……等训练后，终于能够出师作战了。
周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。
该公司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。
不料，训练回来不到两周，周姓营业员遂向王象企业提出辞职，原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。
在百般挽留无效后，王象企业只得重新招募营业人员。
三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户……等训练后，击鼓三道，出师作战。
江姓营业员对营业之工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半；于是在情非得已之下，王象企业只好再招募马姓营业员。
再经过必要的训练后，马姓营业员也到市场去推销。
此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成，成本倍增，李总经理莫可奈何。
其后又过了七个月，春节即届。
新春上班，两位营业人员不约而同，都没来上班，原来是嫌总薪两个月的年终奖金太少。
事前没征兆，也没通知，也不办理移交。
其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。
今年五月间，王象企业又招募一位新进营业人员，试用了三个月，又提出辞职。
公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场，却又受到营业人员提出辞职的打击。
今年后半年，王象企业发现业绩直线下降，不景气来临。
为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来。
待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。
分析：
1.王象企业请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？
并请你提出解决的方法。
2.王象企业请你依该公司员工服务期间不同（分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段），策划留才的措施。
3.管理者如何才能做好离职面谈？
分组讨论二参考答案
（一）营业人员离职可能是由于下述原因所致：
1）未能找寻到适才适所的人
在一般人心目中，业务工作层次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从事业务工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的工作即会主动离职。
2）员工未能得到适当的指导
当员工业绩达到某种程度即停滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研习，提升其专业智能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可能是透过书本或上课所无法习的，故问题仍旧无法迎刃而解。
３）其它原因
公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。
2、解决营业人员离职之方法：
1）用人适才适所
在招募时，应该先思考一位成功的业务人员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互动、反应敏捷等。
在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特质的能力，这一方面可以借助专业的辅助工具（人格特质问卷）来协助确认。
2）适时给员工适当的指导
对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，瞭沟问题之核心所在，帮助员工解决问题，突破瓶颈。
3）主动关心员工，经常沟通。
主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见，达成共识。
2、留才措施
一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人的措施也应当有所区别。
1）引入阶段。
一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的引入时期。
这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模式。
这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其”跳槽”。
2）成长阶段。
在这一阶段，由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲的阶段。
对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。
3）饱和阶段。
进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。
4）衰落阶段。
公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。
公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。
3、离职面谈
员工跳槽带来的成本是非常巨大的，所以企业对于员工离职都会感到恼火。
有的管理者认为离职就是忘恩负义，就是背叛，在员工离职时百般刁难，弄得双方都是很不快。
除了工作交接，办理相关手续，离职面谈是最为重要的一项工作。
管理者如何才能做好离职面谈呢？
1）面谈前：
面谈应该选择气氛轻松的地点，在咖啡厅进行面谈是个不错的选择。
面谈前应准备与员工相关的资料，比如员工个人的的基本资料、绩效回顾、参加的培训，经历的关键事件等。
员工会觉得自己受到了重视，对公司不满者或许可以由此改变其对公司的消极看法。
2）面谈：
面谈时，双方是一种平等的关系。
面谈者要站在对方的立场上来考虑问题。
在面谈中，倾听是非常重要的。
面谈中提出关键的问题，然后倾听对方的回答，观察对方的表情。
员工产生防卫情形时，要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题。
最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理。
3）面谈结束后：
面谈结束后，应将面谈纪录进行整理和分析，并回顾面谈过程，从中发现员工离职的真正原因。
针对发现的问题提出改善建议，以防类似事情再度发生。
附：
离职面谈表
离职面谈表
离职面谈表适用于所有离开XXX集团的职员。
离职日期必须是最后工作日。
营运单位：
姓名：
________________________工号：
___________________部门：
_________________________职位：
__________________入职日期：
_______________________最后工作日：
________________
重新聘用：
（）是（）否离职类别：
（）自愿离职（）非自愿离职
公司原因A、薪金低B、福利不够C、工作环境D、不满意公司的政策和措施E、没有事业发展机会F、缺少培训和机会G、工作量太少和太枯燥H、工作量太大I、同事关系不融洽J、与上司关系不融洽
外部原因K、找到更好的工作L、自己经营生意M、家庭原因N、回校深造O、健康原因P、转换行业
其他原因：
Q、自动离职R、解聘/开除
离职解释：
_______________________最后联系地址和电话：
__________________________
指引：
1、完成《离职交接清单》和《员工调动呈报表》2、附所有工作表现指导文件
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