欧曼产品描述资料全.docx
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欧曼产品描述资料全
1.欧曼营销环境
重卡2010年市场状况
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新老并进市场繁荣
目前，中国大型的重卡企业包括一汽解放、东风商用车公司、中国重汽、汽车集团有限责任公司、北汽福田等，年产销规模为10万辆至20万辆。
这些重卡企业经过多年发展，已形成了相对较长的产品线，产品覆盖低端到中高端重卡。
北汽奔驰、上汽依维柯红岩、华菱等企业处于第二梯队，年产销规模在1万辆至5万辆。
飞碟、三环专用汽车、徐工汽车、精功、新汽车等小型企业，年产销规模均在1万辆以下，产品以低端重卡为主。
出于成本的考虑，众多重卡车企的车型大都设计简单、功能单一。
市场竞争的日趋激烈，传统重卡企业正力求提升技术、改变现状。
纵观目前国重卡市场的格局，一汽解放、东风商用车、中国重汽等主流车企产销两旺，不断寻求规模扩。
如中国重汽前三季度重卡产销已突破16万辆，同比增长60%以上，全年有望产销有望突破19万辆。
中国重汽今年还成功重组王牌汽车公司，与永安汽车公司合作建立商用车基地，开始向中重卡和轻卡领域进军。
国家交通部报告显示，2010年，全国公路货运量达到160亿吨，货车总数量约为700万辆，预计到2020年，全国公路货运量将达到200亿吨，货车总数量约为1000万辆。
其中，重卡由于运输效益方面的优势，将成为主要增长点。
未来十年间，将新增一个销售规模约6000亿元的重卡市场。
同时，车主对于重卡的要求也向高速重载、轻量化、燃油经济性强、出勤率高、驾驶舒适等高端化方向转变，这进一步加速了重卡市场的换代步伐。
增长成为中重卡行业主旋律需拉动中重卡消费
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从2009年下半年开始，国家4万亿元投资对经济的拉动作用开始显现，进入2010年，许多重大建设项目开始落实，带动了工程自卸车销量快速增长。
此外，宏观经济的持续回暖使物流市场发力，公路货运量增长，拉动了公路用车的快速增长。
在经济及汽车行业持续向好大环境下，中重卡行业增长成为主旋律，但也存在诸多不确定性，比如房地产调控政策、新排放标准实施等。
2．欧曼市场现状
欧曼企业简介：
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北汽福田汽车股份（简称福田汽车）成立于1996年8月28日，是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。
总部位于市昌平区，现有资产近80亿元，员工2.6万人，是一个以为管理中心，在京、津、鲁、冀、湘、鄂、辽、粤、新等9个省市区拥有整车和零部件事业部，研发分支机构分布在中国、日本、德国、等国家和地区的大型企业集团。
2009年，福田汽车品牌价值达268.37亿元，产销突破60万辆，在中国汽车行业排名第三，在商用车行业排名第一，全球商用车排名第二。
北汽福田汽车股份欧曼重型汽车厂（以下简称欧曼）成立于2002年，是福田公司投资10亿元建成的亚洲最现代化的商用车生产基地，具备生产中重卡所需的冲压、装焊、涂装、总装四大生产工艺。
随着第二工厂奠基完成，2010年底将形成年生产能力20万辆的规模。
在售后服务网络布局上，欧曼以贴近用户、方便用户为原则优化服务网络；在配件管理上，欧曼在重卡行业率先实行保、保外分开管理的举措；将以服务工程开发应用为主线，提升服务体系的技术服务能力。
欧曼与配套厂家全面并网服务，目前拥有3400余家服务站，同时欧曼拥有2000多家配件店，为您提供中国卡车覆盖面最广、数量最多、配件最全的服务。
亚洲最大的客户呼叫服务中心（call-center），提供全天候24小时呼叫服务
欧曼以贴近货源地、施工地、目的地的原则，围绕全国五纵七横的公路网络布局，构建了全国3400家服务站、2000家配件店这一中国商用车最大的配件及服务网络，建立了国商用车最大的呼叫服务中心，提供全年365天，全天24小时的呼叫服务。
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产品结构
为满足不同类型用户的需求，欧曼将产品细分为高速型、标准型和重载型。
目前，欧曼重卡已形成欧曼CTX、欧曼ETX、专用车全系列产品，动力围涵盖110-480ps、后桥4.5T-13T，可充分满足中国市场的不同需求，能为第三方物流和城市建设提供最佳整体解决方案。
欧曼为满足日趋多元化的市场需求，整合欧系重型车和日系中重型车的优点，将产品平台化设计为重型（9系）、中重型（6系、5系）和中型（3系）。
服务市场：
欧曼一开始就定位于中高端市场，在低端市场有所缺失，所以要填补这部分空缺，同时继续推出更高端的产品，比如CTX、GTL，从而实现高、低两端销量的突破。
“未来欧曼产品体系将形成两大平台，一个是GTL平台；另一个是ETX平台，前者瞄准欧盟等发达国家，后者以国市场为主。
”另外，自卸车的比例也要进一步提升。
3．欧曼与奔驰合作
合作时间、方式：
2010年7月16日，在中德两国总理的共同见证下，戴姆勒与北汽福田汽车股份签订合资经营合同，双方按50:
50股权成立中重卡合资公司。
合资公司总投资63.5亿元，将生产欧曼品牌的中重卡车。
北汽福田以欧曼业务相关实物资产出资，戴姆勒以现金方式出资。
北汽福田7月17日发布公告称，合资公司名称为福田戴姆勒汽车，投资总额为人民币63.5亿元，注册资本为人民币56亿元，其中福田汽车以与欧曼业务相关的资产进行实物出资（与该业务相关的商标、专利、技术诀窍等无形资产作为福田汽车实物出资的一部分），为28亿元人民币，占注册资本50%；戴姆勒股份公司以现金方式出资22.4亿元，占注册资本40%；戴姆勒东北亚投资以现金方式出资5.6亿元，占注册资本10%。
合资公司将生产欧曼品牌现有中重卡产品，装配OM457发动机的“欧曼”中重卡混合车型产品，以及排放标准可达欧V的戴姆勒OM457重型柴油发动机。
合作背景、历程：
早在2003年，与一汽集团谈判未果的戴姆勒就开始与福田进行正式谈判，双方计划成立合资公司，生产奔驰与欧曼双品牌的产品，分别主攻国重卡的中高端与中低端市场。
但2004年版《汽车产业发展政策》酝酿出台，明确规定一家跨国企业在国同类车型只能有两家合资名额。
戴姆勒已经用完了两个合资名额，福田想通过收购拥有戴姆勒合资名额的亚星奔驰客车曲线实现与戴姆勒合资，但未能成功。
2006年，双方又想通过戴姆勒购买福田汽车24%股份的方式进行曲线合资，为了获得政府主管部门的审批，特意避开外资参股中资上市公司股比不得高于25%的比例，选择收购24%的股权。
但由于发改委认定低于25%股比依然算合资企业，需要有合资名额，依旧未能如愿。
看到中国重卡市场连年高速增长，已经错失几年机会的戴姆勒不愿再拖下去，果断退出亚星奔驰，腾出一个合资名额，为与福田合资扫清了障碍。
双方重新拟定合资方案，向上报批。
在2008年，北汽福田与戴姆勒发布《合作意向书》，新合资公司将生产福田欧曼品牌重卡，并纳入奔驰全球商用车品牌体系。
双方还将成立全球运营中心共同开拓新兴市场。
甚至列出时间表，合资公司成立两年后在俄罗斯建立合资企业，3-5年到东南亚等市场建立合资企业。
意向书表明合资双方将以合资企业为基础，共同开拓海外市场，欧曼品牌借助戴姆勒全球营销网络走向海外。
2010年7月16日，在中德两国总理的共同见证下，戴姆勒与北汽福田汽车股份签订合资经营合同，双方按50:
50股权成立中重卡合资公司。
但从最终合资协议看，合资谈判中双方还是有所分歧。
戴姆勒对于将欧曼品牌纳入奔驰重卡的全球营销体系依然很有顾虑，双方到海外合资建厂也没有时间表。
一位长期关注重卡行业的业人士认为，从目前看，双方合资的第一步首先是国市场，戴姆勒如果能借与福田合资的机会顺利打开中国市场，双方联合走向海外市场才有可能。
规划：
与戴姆勒合资后，无疑将加快福田欧曼全球化的进程。
届时，福田欧曼可以借助戴姆勒的品牌影响力和海外网络来打开海外市场。
为了做好相应的准备，福田欧曼拟对人才结构进行重大调整，并加快引进国际化人才的步伐。
但这远远不够，吴越俊认为，要实现福田欧曼全球化战略，这仅是其中一步，在网络培育、服务管理、质量管理和生产、研发流程上，福田欧曼仍有许多要学习和提高的地方，而这正是福田欧曼与戴姆勒合资的真正原因。
合作意义：
与戴姆勒合资，除了可以提升福田的品牌外，我认为更重要的是学习它的创新体系、产品开发流程等，这才是最核心和最有价值的东西。
由于合资公司只打欧曼品牌，公司的运转将围绕一切有利于欧曼品牌发展为主，无论是产品规划还是市场定位，都要符合欧曼品牌的特性，不会因为与戴姆勒合资就改变原有的供应链体系、改变原来的一些做法，比如快速响应和灵活营销。
“可以说，合资以后，不但不会削弱欧曼的优点，而且原有劣势会得到改进，比如现场管理水平、研发体系支持等。
4．欧曼十二五发展战略
2010年~2015年，福田欧曼至少要做到行业第二，同时实现全球化发展。
针对“十二五”目标，吴越俊提出了“调整结构，提升能力”
调结构，首先是调整产品结构。
福田欧曼的营销网络也存在一些相对薄弱的环节，网络调整的重点包括巩固薄弱的区域，提升需要强化的区域，同时调整重点行业的销售结构。
能力提升则涵盖了几方面的容：
网络能力的提升、客户管理能力的提升、售后服务能力的提升、技术研发能力的提升
吴越俊：
把欧曼打造成国际品牌
时间:
2010-10-27来源:
商用汽车新闻作者:
贺北时余春瑜
今年，福田欧曼完成了三件大事：
第一件，今年1月，福田欧曼设计产能为8万辆新工厂开工，建成后，怀柔基地的产能将提升至16万辆；第二件，年初欧曼GTL品牌发布，将打造面向国际市场的重卡车型；第三件，7月，福田汽车与戴姆勒正式签署《合资经营合同》，成立中重卡合资公司。
这三件大事对于福田欧曼来说意义非凡。
从产能来看，新工厂竣工后，福田欧曼将彻底解决产能瓶颈，其总产能仅次于一汽解放（加基地），成为国第二大重卡生产基地。
从产品来看，推出面向下一个5年竞争的产品，提升了福田欧曼的竞争力。
从公司发展来看，合资公司为未来竞争增加了筹码，有利于把欧曼打造成一个真正的国际品牌。
这一切都是为了实现福田欧曼在“十二五”期间的目标：
2010年~2015年，福田欧曼至少要做到行业第二，同时实现全球化发展。
这也是福田汽车副总经理兼欧曼本部部长吴越俊一直怀揣的目标，为此他还纠正了坊间流传的“欧曼要做第二”这个不准确的说法：
“我从来没有说过要成为行业第二，我说的是至少第二。
”
不是第一就是第二，没有大胸怀、大气魄以及大智慧，是难以达成此目标的。
因此，在采访中，吴越俊谈得更多的不是产品和市场，以及如何完成今年的目标，而是跳出行业固有思维模式，畅谈如何提升部管理和体系的能力，如何借助合资来培育欧曼的核心竞争力。
重点是调整结构提升能力
在福田欧曼总部，一进门就能看到办公大楼中央悬挂的横幅：
“调整结构，提升能力，为全年实现11万辆目标而战”。
从市场销量来看，今年1~8月，欧曼共销售重卡73766辆，从3月开始，福田欧曼单月产销量连续突破万辆，上半年产销量就接近6万辆，而且新产品CTX导入顺利，进入市场不久就形成了热销的局面，如果不是受制于产能，福田欧曼的表现会更好。
为何在产销大幅增长、市场火爆的时候，吴越俊还要强调“调整结构，提升能力”？
首要的压力就是产能。
16万辆的产能实现后，一方面解决了困扰欧曼已久的产能问题；另一方面也意味着产能闲置的风险。
虽然今年的重卡市场很火爆，但是明年能否保持如此大幅度的增长尤未可知，而且市场不可能无限度地增长，除了自然增长的那部分外，更多的是靠抢竞争对手的份额、市场。
靠什么来抢？
无非是质量、技术、服务和网络。
欧曼向来以营销见长，但光靠营销不可能一直取胜。
长远来看，企业最终比拼的还是老生常谈的那几个因素：
质量、技术、服务和网络。
因此，针对“十二五”目标，吴越俊提出了“调整结构，提升能力”，在他看来，这两方面将是欧曼战略性的重点工作，尽管短期难以被外界所认知，而且未必马上就能见到成效，但真正做好、做到位了，将是难以复制的竞争力。
（责任编辑：
岩）
打造不可复制的优势
调结构，首先是调整产品结构。
吴越俊告诉《商用汽车新闻》记者，由于欧曼一开始就定位于中高端市场，在低端市场有所缺失，所以要填补这部分空缺，同时继续推出更高端的产品，比如CTX、GTL，从而实现高、低两端销量的突破。
“未来欧曼产品体系将形成两大平台，一个是GTL平台；另一个是ETX平台，前者瞄准欧盟等发达国家，后者以国市场为主。
”另外，自卸车的比例也要进一步提升。
除了产品结构要调整，福田欧曼的营销网络也存在一些相对薄弱的环节。
因此，网络调整的重点包括巩固薄弱的区域，提升需要强化的区域，同时调整重点行业的销售结构。
能力提升则涵盖了几方面的容：
网络能力的提升、客户管理能力的提升、售后服务能力的提升、技术研发能力的提升。
像客户点单系统的改善、客户管理系统的建立，这些工作福田欧曼一直坚持在做，工作量虽庞大，可一旦实现以数据库为基础来推进客户管理和营销时，欧曼将走在行业的前面。
这点对于网络建设也是有利的，目前国商用车企业要争取和维护经销商，主要手段是提供优厚的商务政策，但是这样的关系并不稳固，也难以形成较高的忠诚度。
而通过订单管理、客户管理、人员培训等来提升经销商的销售能力，进而留住经销商，这样的厂商关系才是稳定的，不会因为某一个人的变动而发生根本性的改变。
到那个时候，福田欧曼将真正树立起重卡营销网络的门槛
服务将是核心竞争力
在谈及提升能力时，吴越俊多次强调服务的重要性，并提出要把服务打造成欧曼的核心竞争力。
原因何在？
源于市场状况的改变。
对于用户来说，以前价格是第一要素。
随着经济发展、用户理念的改变，他们对服务的关注度越来越高，服务成为了竞争的第一要素。
因此，福田欧曼在服务上做了很多努力，投入也很大。
吴越俊说，“我们计划用两年时间做成重卡企业中服务网络最强的企业，实现竞争对手不能模仿的目标。
”据介绍，2009年以来，福田欧曼共投入2.5亿元用于服务站的形象、设施建设以及人员培训。
同时，福田欧曼还积极推进配件的订单管理，解决配件及时性和库存积压的矛盾。
今年，福田欧曼将继续从服务网络、配件管理和服务工程三方面入手，为用户提供更高质量的售后服务。
这些措施包括：
在售后服务网络布局上，欧曼以贴近用户、方便用户为原则优化服务网络；在配件管理上，欧曼在重卡行业率先实行保、保外分开管理的举措；将以服务工程开发应用为主线，提升服务体系的技术服务能力。
吴越俊告诉《商用汽车新闻》记者，上述措施收到了很好的效果。
目前，欧曼重卡在同类产品中的保修期是最长的，基本做到了产品全生命周期对用户的服务。
开创合资新模式
“十二五”末期，福田欧曼肩负20万辆的销售任务，其中，16万辆主销国，4万辆则销往海外。
全球化战略的实现将主要倚靠这4万辆。
与戴姆勒合资后，无疑将加快福田欧曼全球化的进程。
届时，福田欧曼可以借助戴姆勒的品牌影响力和海外网络来打开海外市场。
为了做好相应的准备，福田欧曼拟对人才结构进行重大调整，并加快引进国际化人才的步伐。
但这远远不够，吴越俊认为，要实现福田欧曼全球化战略，这仅是其中一步，在网络培育、服务管理、质量管理和生产、研发流程上，福田欧曼仍有许多要学习和提高的地方，而这正是福田欧曼与戴姆勒合资的真正原因。
“很多人说福田与戴姆勒合资是为了发动机、为了戴姆勒的技术、为了海外网络。
其实不然，戴姆勒作为一个跨国企业，在全球具有较高的知名度，在许多方面很优秀，值得我们学习。
因此，与戴姆勒合资，除了可以提升福田的品牌外，我认为更重要的是学习它的创新体系、产品开发流程等，这才是最核心和最有价值的东西。
”
所以，“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”的合资企业话语权争夺，不会出现在欧曼。
吴越俊认为，由于合资公司只打欧曼品牌，公司的运转将围绕一切有利于欧曼品牌发展为主，无论是产品规划还是市场定位，都要符合欧曼品牌的特性，不会因为与戴姆勒合资就改变原有的供应链体系、改变原来的一些做法，比如快速响应和灵活营销。
“可以说，合资以后，不但不会削弱欧曼的优点，而且原有劣势会得到改进，比如现场管理水平、研发体系支持等。
”吴越俊表示。
福田戴姆勒8年合资梦成将生产欧曼中重卡车
2010年07月24日10:
14经济观察报字号：
大中小
经过8年长跑，德国戴姆勒与北汽福田的合资谈判终于尘埃落定。
7月16日，在中德两国总理的共同见证下，戴姆勒与北汽福田汽车股份签订合资经营合同，双方按50:
50股权成立中重卡合资公司。
合资公司总投资63.5亿元，将生产欧曼品牌的中重卡车。
北汽福田以欧曼业务相关实物资产出资，戴姆勒以现金方式出资。
这被认为是一次改写了中外车企合资历史的合资项目，以往合资都是外方以技术和品牌等出资，中方以现金出资，合资企业生产外方品牌。
然而在这桩看上去非常风光的合资案背后，也有被人忽略的遗憾。
2008年双方曾高调发布《合作意向书》，表示合资双方将以合资企业为基础，共同开拓海外市场，欧曼品牌借助戴姆勒全球营销网络走向海外。
这也是这个合资项目最初被业人士高度看好的主要原因，福田通过出让国市场机会，换取进军海外市场的机会。
但最终签订的合资协议却没有强调这一方面，福田帮助戴姆勒获得进入中国市场的机会，却不知能否换来借势戴姆勒的海外网络？
特批的合资项目
这桩历经8年漫长审批路的合资项目，最后的审批环节倒也很有戏剧性。
“这是赶在德国总理访华的机会，国家发改委特殊审批通过的。
7月16日正式签约，7月14日下午我们才接到通知合资协议通过审批。
”北汽福田新闻发言人、党委副书记景光回忆起获批过程，言语中不无自豪。
接下来福田和戴姆勒双方的合资协议还需要经过商务部等部委的审批，但按照车企合资项目的审批经验，通过发改委的审批后，其他部委的审批相对容易。
“顺利的话，合资公司今年年底有望正式挂牌成立。
”景光表示。
北汽福田7月17日发布公告称，合资公司名称为福田戴姆勒汽车，投资总额为人民币63.5亿元，注册资本为人民币56亿元，其中福田汽车以与欧曼业务相关的资产进行实物出资（与该业务相关的商标、专利、技术诀窍等无形资产作为福田汽车实物出资的一部分），为28亿元人民币，占注册资本50%；戴姆勒股份公司以现金方式出资22.4亿元，占注册资本40%；戴姆勒东北亚投资以现金方式出资5.6亿元，占注册资本10%。
合资公司将生产欧曼品牌现有中重卡产品，装配OM457发动机的“欧曼”中重卡混合车型产品，以及排放标准可达欧V的戴姆勒OM457重型柴油发动机。
这些容，都是福田汽车很引以为豪的。
“我们是第一家在合资中打中方品牌的合资企业。
”景光自豪地称。
但是对于之前双方曾约定的欧曼品牌借助戴姆勒全球营销网络走向海外的容，却不愿多谈。
公告中对于合资企业以后的出口问题，只有简单的一句：
“合资公司经营围向中国境外进行的任何产品销售，会在戴姆勒的支持下由福田汽车主导。
”景光的解释是，合资企业出口产品，将由北汽福田下属的福田国际贸易公司全权负责。
但是此前福田的出口业务也是由福田国际贸易公司全权负责。
福田汽车能否借助戴姆勒遍布全球的营销体系和网络在双方合资协议中并未体现。
但在2008年，北汽福田与戴姆勒发布《合作意向书》时却是另外一番表述，新合资公司将生产福田欧曼品牌重卡，并纳入奔驰全球商用车品牌体系。
双方还将成立全球运营中心共同开拓新兴市场。
甚至列出时间表，合资公司成立两年后在俄罗斯建立合资企业，3-5年到东南亚等市场建立合资企业。
但双方新签订的《合资协议》，虽然明确了合资公司将作为双方全球运营中心的地位，但对福田欧曼品牌纳入奔驰商用车营销体系，到海外建立合资企业的事情却只字未提。
联系到之前传闻双方谈判有分歧，爱惜品牌与网络的戴姆勒不愿让欧曼品牌借力，以及不久前北汽福田单独在俄罗斯设立分公司的举动，有业人士怀疑双方之前约定的共同开拓海外市场的条款已经缩水。
不过，景光非常肯定地否认了合资协议缩水的说法，“出口由中方主导已经说明一切，在出口方面，我们的话语权更大了。
”
戴姆勒东北亚投资公司、奔驰中国方面对此并未作出回应。
8年合资长跑路
虽然最终合资协议在外界看来并不十分理想，但对于福田与戴姆勒双方来说，这是一桩来之不易的合资项目。
在最终签订协议之前，双方曾在合资谈判的道路上进行了8年长跑，合资方案也一变再变。
早在2003年，与一汽集团谈判未果的戴姆勒就开始与福田进行正式谈判，双方计划成立合资公司，生产奔驰与欧曼双品牌的产品，分别主攻国重卡的中高端与中低端市场。
但2004年版《汽车产业发展政策》酝酿出台，明确规定一家跨国企业在国同类车型只能有两家合资名额。
戴姆勒已经用完了两个合资名额，福田想通过收购拥有戴姆勒合资名额的亚星奔驰客车曲线实现与戴姆勒合资，但未能成功。
2006年，双方又想通过戴姆勒购买福田汽车24%股份的方式进行曲线合资，为了获得政府主管部门的审批，特意避开外资参股中资上市公司股比不得高于25%的比例，选择收购24%的股权。
但由于发改委认定低于25%股比依然算合资企业，需要有合资名额，依旧未能如愿。
看到中国重卡市场连年高速增长，已经错失几年机会的戴姆勒不愿再拖下去，果断退出亚星奔驰，腾出一个合资名额，为与福田合资扫清了障碍。
双方重新拟定合资方案，向上报批。
景光介绍，在这8年中，福田与戴姆勒都没有放弃合作或转向其他企业谈合作的想法。
福田看重的是戴姆勒强大的技术实力与金字招牌，而一心想分享中国重卡市场增长机遇的戴姆勒。
同时，在国可挑选的合作对象也有限，戴姆勒之前已经与一汽谈崩了，东风商用车已经并入东风集团与日产的合资企业中，中国重汽与沃尔沃有合作，后来与曼合资。
剩下的国有实力的重卡企业，只有福田最合适。
景光也明确否认了合资谈判中双方有分歧的说法，称双方在合资上的看法一直很一致，最终的合资协议是一个双赢的结果。
但从最终合资协议看，合资谈判中双方还是有所分歧。
戴姆勒对于将欧曼品牌纳入奔驰重卡的全球营销体系依然很有顾虑，双方到海外合资建厂也没有时间表。
一位长期关注重卡行业的业人士认为，从目前看，双方合资的第一步首先是国市场，戴姆勒如果能借与福田合资的机会顺利打开中国市场，双方联合走向海外市场才有可能。
北汽福田组织结构图
福田物流公司组织机构：
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