组织行为学激励模型.docx

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组织行为学激励模型

波特劳勒激励模型

①个人的努力程度②通过努力取得的工作绩效③得到奖励④得到满足⑤满足程度的反馈

综合激励模型的特点

1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；

2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；

3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。

当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；

4、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。

如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。

众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。

5、努力来自于报酬、奖励和价值，以及个人认为需要付出的努力，和受到奖励的概率，察觉出来的努力和奖励的概率也受过去经验和实际绩效的影响。

这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。

一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。

按照马斯洛需求层次理论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。

由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。

另一种报酬是内在报酬。

即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。

它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？

答案是否定的。

我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。

也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。

如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。

如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。

波特一劳勒期望激励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。

它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。

要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。

4综合激励模型的因素

波特和劳勒认为，在内容激励和过程性激励因素之外，从激励开始到工作绩效之间有三个因素非常重要。

（1）能力和素质。

一个人的能力对完成任务起着巨大的作用，因此，作为管理者必须要慧眼识才，把人才放在最能发挥其长处的岗位上，如果放错了岗位，不仅浪费了人才，还直接导致不良的工作效果。

（2）工作条件。

选好人才后，还必须要为其发挥才干创造必要的条件，配备必要的资源。

（3）角色感知。

为了让职工做出优异的绩效，作为管理者必须要帮助职工充分了解该角色、该岗位或者该项任务对他的具体要求，也就是说，让职工充分地把握好岗位的目的和要求。

（

（1）个人的能力和素质，

（2）外在的工作条件与环境的限制，（3）个人对组织期望的理解程度，（4）对奖酬公平性的感知）

综合激励模型的应用

报酬激励（金钱和股权）、工作激励充分放权（知识型员工一般具有以下3个特征"一是具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；二是他们往往比管理者更加专业，他们对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正确的决策；三是下放决策权是满足知识员工被委以重任的成就感的需要，使他们对工作抱有更大的热情。

因此，管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识员工的创意和才能，而且会扼杀知识员工的工作积极性。

我国的华为与中兴通讯两家高技术公司就是因为充分放权而使其人才流动率始终低于5%）、推行弹性工作制（如固定的工作时间和固定的工作场所，而更喜欢独自工作的自由和刺激）、工作富有挑战性、为员工提供学习，培训机会、双重职业途径激励法

管理者需要将努力——业绩——报酬满足这几个连贯过程贯彻到知识型员工的管理中

建议

认清个人差异

使人与职务相匹配

运用目标，并使个人认为目标可以达到

个别化奖励

奖励与绩效挂钩

检查公平性系统

不要忽视钱的作用

形成奖励目标——努力——绩效——奖励——满意并从满意回馈努力的良性过程，这一过程形成与否取决于奖励内容，奖励制度，奖励分工，目标导向行动的设置，管理水平，考核的公正性，领导作风，以及个人期待等多种因素形成

工作绩效是个人的工作表现和实际成果,它取决于个人完成特定任务的能力与素质、个人努力程度以及自己对所需完成任务的了解程度

绩效考评与激励

绩效考评激励概念：

是指企业主管或相关人员对员工在一个既定时间内对组织的贡献从数量和质量方面所作的系统的评价。

绩效考评周期过程：

制定目标和标准、记录工作绩效、对照原定目标和标准进行考查、根据考查结果采取整改措施。

当目标达到后，再制定新目标和标准，周而复始，推动企业不断发展。

绩效考评的目的：

产生员工工作表现的个人信息；得到奖酬；受到刺激；增加个人成就感和自我发展规划，便于组织制定人力资源计划、政策和人事发展战略。

绩效考评内容：

工作成果（做的如何？

）行为（做了什么？

）工作态度（做的状态）

工作绩效概念：

是指个人、群体或组织成功的完成一项工作或达到一个目标的程度。

包括三因素：

目标、度量和评估

工作报酬体系的重要性表现：

吸引外来人才；留住优秀人才；激励有用人才；提高组织效率。

工作目标价值激励的三大要素：

目标清楚明了，可以传达；实施目标的组织成员要参与目标制定工作；根据结果对履行职责的情况进行评估。

行政激励坚持的原则：

奖惩分明、恰当、公平、及时；激励要有依据。

工作激励丰富的内容：

技能多样化；任务整体化；任务重要性；自主性；工作反馈。

典型激励要做到：

善于发现把握典型；典型事迹要真实可信；要有群众基础；关心爱护典型，给予培养扶持。

荣誉激励要注意：

树立正确荣辱观；引导人们用正当手段争取荣誉；做好典型宣传工作；荣誉评比标准要具体、明确、可操作；精神奖励与物质奖励相结合。

危机激励要告知员工不利条件和困难。

持股激励

组织文化激励

说明满意与绩效之间的辩证关系。

如何发挥角色的最佳效益？

激励

激励的重要性：

（1）国际、国内竞争加剧，来自社会、经济、技术的外在压力，迫使管理在方法和技巧上有创新，才能不断保证企业效率和效能的高水平，要求有效利用企业的各种资源。

（2）为了企业不断发展，必须关注人力资源，人是管理中最重要、最活跃的成分，一切潜力来自于人。

（3）员工的价值观念发生了巨大变化，这是社会发展到一定阶段的必然结果。

激励的含义：

人的行为是由什么激发并赋予活力的；是什么因素把人们正被激活的行为引导到一定方向上去的；这些行为如何能矫正、保持和延续，以及这种行为正在进行时，行为主体和客体的主观反应。

激励技术：

金钱、参与、工作生活质量计划（通过工作丰富化，进行组织内部纪律方面的探究与活动）

激励人们行为的特殊因素及它们如何激起或引发人的行为

自我实现需要

掌握需要的规律，培养人的高层需要

重视激励因素

高成就需要的人对一个企业和民族的发展很有意义

内容型激励理论:

该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。

这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势，这在管理工作中很有启发意义。

由马斯洛需求层次论、赫兹伯格双因素理论、阿德佛理论、麦克利兰成就需要理论构成

马斯洛需求层次论

生理需要

安全需要

社交需要

尊重需要

自我实现需要

阿德佛需要理论:

人们共存在3种核心的需要，即生存的需要、相互关系的需要和成长发展的需要

“”理论还提出了一种叫做“受挫——回归”的思想。

马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。

相反地，“”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。

马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。

而相反的是，“”理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。

激励-保健因素理论（双因素理论）

打破以往大部分人认为激发人的积极性靠外部条件而转化为主要从内部、从工作本身出发调动人的积极性。

激励因素有：

对工作的满足感；工作得到认可和奖赏；工作本身的挑战性；工作职务上的责任感；工作有发展前途；通过工作有发展成长的机会2.保健因素有：

公司的政策与行政管理；技术监督系统；与上级主管、同级、下级之间的人事关系；工作条件、薪金；个人的生活；工作的安全性等。

双因素理论的应用：

企业经营管理者首先要注意保健因素；内外在满足即内外在激励值得研究；“成就”和“社会的认可与赞赏”的激励作用最大；使职工工作丰富化、满足职工的高层次需求很有意义；承认、照顾职工的个体差异，也能够满足人们的内在需要。

成就需要理论：

人的需要分三种，即成就、友情、权力

具有高度成就需要人是这样的

独立解决问题能力强

理性、敢冒险、事业心强、有进取精神

需要明确不间断的事业进展反馈

成就需要理论的管理学意义

全社会成员调动激发企业家的才能

激励具有成就需要的人做出更大成就

确立追求卓越和完善的新标准

结合实际谈双因素理论在管理中的应用价值。

过程型激励理论

过程型激励理论（）是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。

它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。

目标设置理论

目标设置后，要通过过程完成目标的实现

过程型理论着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择

过程型理论说明行为怎样产生、怎样向一定方向发展、怎样保持下去、如何结束整个过程

过程型理论包括目标设置理论、期望理论、公平理论

1、目标设置理论是从行为的目的性这一角度对行为动机进行研究，它与目前国际上流行的目标管理有密切联系（设置意义：

行为的最终目的，是预先规定，合乎自己需要的“诱因”，是激励人们有形的、可以测量的标准。

达到目标是最大的激励，是完成工作最直接的动机。

从激励效果看，有目标比没有目标好，有具体目标比空泛目标好，有能够被接受且有一定难度的目标比随即想出的目标好。

2、设置标准：

具体性，即尽量确定数据，不能用含混的文字；难度，所定目标比较高，实现起来有一定难度；认同，落实到个人，使执行者有认同感。

3、目标实现：

长期目标采取阶段性完成，最后达到总目标。

霍尔的心理循环模式“目标-努力-工作绩效-自尊心、责任感-更高目标”；休斯的个人目标与组织目标结合。

（举例岗位、集体目标责任制）

激励力（工作动力）=期望值（工作信心）×效价（工作态度）

这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：

“个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要”

期望理论对领导者的启示有：

一要正确认识目标价值。

目标在激励中实际起作用的价值不是管理者心目中的价值，也不是激励目标的客观价值，而是行为主体的主观感受价值，因此不要只从管理者的角度认定或根据客观指标以及某种社会上的一般看法与标