生产现场人员管理.docx
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生产现场人员管理
[精品]生产--------工时管理
二、工时管理：
1、制定标准工时：
设定标准工时的目的：
1、为了比较、改善作业方法，选择更好的作业方法；
2、为了平衡不同小组相互之间的作业工时；
3、能为制定生产计划提供必要的依据；
4、管理劳务费时需要；
标准工时的设定方法：
1、秒表设定法；
2、既定标准工时法（标准时间法）；
3、采样法；
4、标准资料法；
5、经验估算法；
设定标准工时时，需注意项目：
1、作业人员的熟练程度；
2、设备、工具的运作情况；
3、准备时间如何；
4、材料品质如何；
5、确定标准工时前，先确定标准作业方法；
6、环境方面；
2、新机种或变更工序要先试做：
在新机种、变更工序、材料更改批量生产前，通过试做合适数量可以设定最佳组合的生产方式，可以为重大决策指明方向，可以发现更多的问题，来预防批量生产时容易发生的问题。
3、不良品发生处理对策：
1、确认不良品发生的现象和程度（善用5W1H）；
2、联络相关部门，制定紧急对策；
3、确认对策效果、预防措施，防止二次发生；
4、善用QC7大手法：
优良的品质是靠科学的方法管理出来的，QC7大手法正是现场品质管理常用的科学管理工具之一：
1、层别法:
在现场众多的不良问题中，找出关键的前几名，以便决定今后管理工作的重点。
2、因果图：
将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。
3、散布图：
用于确认两个变量之间是否存在某种内在关系，有助于判明原因真假。
4、直方图：
弄清众多数据的分布状态，了解总体数据的中心和变异，并能以此推测事物总体的发展趋
势。
5、检查表：
简便、直观地反映数据的分布情况。
6、层别法：
寻找出数据的某项特性或共同点，对现场中的即时判定有帮助。
7、控制图：
A：
可以判定品质是处于稳定的状态还是处于异常状态。
B：
可以确认不良对策是否有效。
C：
可用作日常品质维持管理的重要工具。
新QC七大手法为：
1、系统图，2、亲和图，3、关联图，4、箭条图，
5、矩阵图，6、PDPC法，7、矩阵数据解析法
5、推进5S活动：
5S活动的作用：
1、作业出错机会少，不良下降，品质上升；
2、作业人员心情舒畅，士气有一定程度的提高；
3、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；
4、资源得以合理配置和使用，浪费减少；
5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；
6、信道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障；
7、为其它管理活动的顺利开展打下基础；
6、工序要常诊断：
就像人的身体健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。
7、识别：
生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：
1、人员识别；
2、设备、工具识别；
3、材料识别；
4、作业方法识别；
5、作业环境、区域识别；
8、文件、资料归档要好找：
任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。
9、流水线作业跟点走：
通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划出线点为记号，作业员跟着线点节拍下机，以保证产品品质及生产效率。
10、会议要简短，结果要记录追踪；
1、会议时间———速战速决；
2、会议地点———（距现场）宁近勿远；
3、会议内容———有据可查；
4、会议召开———简明扼要；
5、会议结果———追踪确认；
11、不良为何降不下？
1、短期改善目标没有或不明确；
2、责任、权限不明确，或没有设置管理者；
3、只注重生产效率，不注重产品质量；
4、交流欠缺，协同配合能力欠佳；
5、未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握不良的发生状况；
6、降低不良的计划只限于文字记述化，并未实现；
7、作业未标准化，标准化本身未加维持；
8、作业培训不充分；
9、未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再发防止对策不完全；
10、不遵守约定之规定；
11、5S紊乱；
12、未按计划培养硬派监督者；
13、品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重滞后，未向上报告，也未加活用；
14、QC改善技法未能活学活用；
15、改善例子未能横向展开；
12、看板公开化：
将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，不仅能增强每一个人的责任心，还能增强企业内部的凝聚力；看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：
1、统一认识，为采取统一做法打下基础；
2、告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态；
3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；
4、为新人早日熟悉情况提供帮助；
5、加深客户对实情的了解，增强企业形象；
13、合理的生产布局：
合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益。
布局改善的基本原则：
1、统合原则将所有生产要素有机的衔接起来，组成一个整体。
2、空间、时间最短原则：
用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。
3、顺次流动的原则：
按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。
4、利用立体空间的原则：
尽可能利用建筑物内的一切立体空间。
5、满足安全的原则：
作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意。
6、适变性原则：
对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。
三、 现场管理
作为一个领导者应具备的素质：
1、 政治素质：
A：
正确的世界观、人生观、价值观；
B：
现代的管理思想；
C：
强烈的事业心、责任感、政治的品质及民主的作风；
D：
实事求是、勇于创新；
2、 业务素质：
A：
基本经济理论；
B：
管理基本知识；
C：
其它知识；
3、 业务技能：
A：
思维：
较强的分析、判断和慨括能力；
B：
决策：
决策能力；
C：
领导：
1、组织、指挥、控制，2、沟通、协调关系，3、不断探索和创新，4、知人善任的能力，
4、 身体素质：
心态及体力；
作为一个现场管理者，怎样做好现场管理工作？
1、 品质：
A：
按《标准作业书》的标准要求作业；
B：
进行工序诊断，预防不良发生；
C：
尽可能改善工序布局，提高工序能力；
D：
将以往的经验、教训，反馈到新机种里；
2、 降低成本：
A：
在标准工时内，完成生产数量；
B：
减少材料、设备的在线库存量；
C：
进行经济动作分析，减少作业工时；
D：
杜绝滥用办公经费；
E：
杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为；
3、 确保交货期：
A：
编定《生产小日程》，作进度管理；
B：
适当调节工序，平衡工时；
C：
确保材料准时到位；
4、 确保人身安全：
A：
强调安全守则，必要时可强制执行；
B：
必要时请专家会诊，提出改善方案；
C：
定期检查各种安全防护措施有无失效；
D：
万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告；
E：
照明、温湿、噪音、气味符合要求；
5、 提高士气：
A：
制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议；
B：
以身作则，率先示范，发挥领导效应；
C：
关心部署身心健康，维系良好的人际关系；
D：
鼓励部署自修求进，相互学习，并适时奖励；
E：
不遗余力推进5S活动；
二、品质管理
1、做好品质要有三要：
1、要下定决心：
上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。
2、要教育训练：
有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。
3、要贯彻执行：
全体动员,进行品质活动。
2、几位国际品管大师及《日本工业规格》对品质管理归纳的结论为：
1、品质管制是一种新的经营管理方法，是经营的思想革命。
2、品质管制将公司内尚未协调的各种管理活动综合成一个整体的管理体系。
3、品质管制是管理工具，藉此授予品质管制方面的职权与责任，以解除管理上的不必要细节，而全力于品质保证的工作。
4、品质管制体系指发展、维持及改进产品品质的管理范围。
5、品质管制是集合全公司全员的智能与经验，活用组织体系，促进企业内所有的人、事、物之改善，而达到最经济之生产，满足客户之需要。
3、如何管理品质：
1、重视制度，实旋标准化：
在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，并制订品管部门工作职责及运作系统。
2、重视执行：
品质管理涵盖4个步骤：
1、制定品质标准
2、检验与标准是否一致
3、采取矫正措施并追踪效果
4、修订新标准
3、重视分析：
近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。
4、 重视不断的改善：
品质管制在于三个层次：
1、品质开发
2、品质维持
3、品质突破
5、重视教育训练：
品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方能凑效。
6、常用改善循环：
常用PDCA循环改善（P：
计划D：
执行C：
改善A：
查核）
7、执行5S活动：
（整理、整顿、清扫、清洁、素养）
5S是养成好习惯，革除草率，建立“讲究”的基础工程，也是做好品管工作、提高工作效率、降低生产成本的先决条件。
8、高层主管的重视；
4、防止不良品的要决：
1、稳定的作业人员
2、良好的教育训练
3、建立标准化
4、消除环境乱象
5、品质统计
6、稳定供应商
5、善用QC七大手法：
1、柏拉图:
定义：
将问题的原因或是状况进行分类，然后把所得的数据由大到小排列后，所绘出的累计柱状图。
作用：
在现场众多的不良问题中，找出关键的前几名，以便决定今后管理工作的重点。
2、因果图：
定义：
用树状结构画出因果关系图。
作用：
将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。
3、散布图：
定义：
以点的形式在坐标系上画出两个对应变量之间的内在关系的图。
作用：
用于确认两个变量之间是否存在某种内在关系，有助于判明原因真假。
4、直方图：
定义：
对同一类型的数据进行分组、统计，并根据每一组所分析的数据量画出柱子状的图。
作用：
弄清众多数据的分布状态，了解总体数据的中心和变异，并能以此推测事物总体的发展趋势。
5、检查表：
定义：
以表格的形式，对数据进行简单整理和分析的一种方法。
作用：
简便、直观地反映数据的分布情况。
6、 层别法：
定义：
按某一线索对数据进行分门别类、统计的方法。
作用：
寻找出数据的某项特性或共同点，对现场中的即时判定有帮助。
7、 控制图：
定义：
用统计方法分析品质数据的特性，并设置合理的控制界线，对引起品质变化的原因进行判定和管理，使生产处于稳定状态的一种时间序列表。
作用：
A：
可以判定品质是处于稳定的状态还是处于异常状态。
B：
可以确认不良对策是否有效。
C：
可用作日常品质维持管理的重要工具。
新QC七大手法为：
1、系统图，2、亲和图，3、关联图，4、箭条图，
5、矩阵图，6、PDPC法，7、矩阵数据解析法
6、AQL抽样标准：
从群体中，随机抽出一定数量的样本，经过试验或测定以后，以其结果与判定基准作比较，然后利用统计方法，判定此群体是合格或不合格的检验过程，谓抽样计划。
本公司采用方案为：
MIL-STD-105DII
7、品管各工作职责：
1、IQC：
进料检验；
2、IPQC：
制程巡检；
3、QA：
出货抽查，品质稽核，客户抱怨处理；
4、QE：
品质工程师；
5、SQC：
统计品管；
8、FQC：
制程在线检查；
9、内审员:
内审员全称叫内部质量审核员，通常由既精通ISO9000国际标准又熟悉本企业管理状况的人员担任。
按照ISO9000 标准的要求，凡是推行ISO9000的组织每年都要进行一定频次的内部质量审核，内部质量审核由经过培训的有资格的内审员来执行审核任务。
所以，凡是推行ISO9000的组织，通常都需要培养一批内审员。
内审员可以由各部门人员兼职担任。
8、管理者代表：
"管理者代表"这一职位名称是ISO9000标准的专用名词，它特指推行ISO9000的组织中主管质量管理体系的高层管理人员。
按照ISO9000标准的规定，管理者代表，除了其原有职责外还具有如下三个职责和权限（参照ISO/DIS9001标准）：
1.确保质量管理体系得到建立和保持；
2.向最高管理者报告管理的绩效，包括改进的需求；
3.在整个组织内促进"以客户为中心"意识的形成；
此外，管理者代表的职责可包括质量管理体系有关事宜的外部联络。
8、质量方面术语和定义：
质 量：
产品过程或服务所具备的满足明示或隐含需要的特征和特性的总和。
质量控制：
为达到质量要求而采取的作业技术和活动。
质量保证：
为使人们确信某产品或服务能满足特定质量要求所必需的全部有计划、有系统的活动。
质量方针：
由公司的最高管理者正式颁存布的总质量宗旨和目标。
质量管理：
制定和实施质量方针的管理职能，是公司全而管理职能的一个方面。
质量体系：
为实施质量管理责任所需的组织结构、职责、程序、过程和资源。
9、公司各个环节怎样做好质量工作：
（一
质量管理、检验
1.主要工作内容为对产品质量进行检验把关。
贯彻预防为主的质量管理原则。
2.制定各类质量标准，检查执行情况。
3.制定质量管理方案和实施计划，组织、协调并监促该计划的完成。
4.清查客户抱怨事件的质量原因，检查各种制度的执行情况。
5.参与设计方案审查、工艺审查及试制鉴定工作，进行可靠性管理。
6.评价产品质量，进行质量管理教育。
收集客户对产品质量的意见，根据质量情报，对产品质量作出评价。
7.做好质量管理中的各项记录工作，规定其保管方法和年限，指定专人妥善保管。
8.制定相应的产品质量检验标准，减少因人而异而出现的检验失误。
9.为提高检验效率并保证检验工作的质量，开发新的检验工具，或采用先进设备进行检验。
妥善保管检验工具，测量仪器。
10.进行工序检验。
包括首件、巡回和检验站检验，随进统计不合格数，及进查明原因，迅速反馈给各有关部门。
11.对原材料、外购件进行接收检验，查验各类合格证明和检验凭证。
12.出厂检验。
主要是性能、安全性和外观性检验。
（二
产品开发、技术
1.收集和分析技术情报和质量信息。
2.对市场现有产品、消费偏好和需求进行分析，找出公司产品之不足之处。
3.在设计中采用标准原材料、零部件，确定设计、制图、工艺标准公差和视觉检查标准。
4.采用先进的设计方法，进行安全性、可靠性、价值工程分析。
5.对新技术、新材料先行试验，对样机、样品进行实验室和现场试验使用。
6.形成设计、评审、更改设计和程序和规范。
7.设计审查与工艺验证，对样机进行鉴定。
8.进行工序能力研究，充分利用现有设备。
9.编制可行的原材料、零部件及装配工序计划，向操作工人提供详细的作业指导书。
10.设计、制造或购买特殊生产及检验、测理设备。
11.新产品、老产品改进首轮试生产，调整工序计划，之后才能正式投入生产。
12.保管技术文件。
对产品图纸、工艺规程妥善保管。
发放、回收、修改、销毁技术文件，应按规定程序进行。
（三
采购
1.选择最佳供应商与外协单位，确保供应质量、数量和服务，价格较低。
2.在供货合同中列明所有质量要求。
3.考查供应商质量管理工作状况，可驻厂进行质量监督或抽查。
4.催促履约，对进货进行检测，上报不合格品情况，与供商品交涉退货、索赔。
（四
制造
1.生产监督和检验，在各关键阶段对产品进行测试。
2.实施工序控制。
通过各种方法，判断工序质量是否符合标准，质量数据的波动是否合理，工序是否处于稳定状态等。
出现偏离标准或异常状况时，应查找原因，采取措施。
3.维护生产和试验设备，检查各种仪器。
4.标注原材料和产品，使之可追溯。
5.预防不合格品的产生，查明出现原因，采取改进措施，对措施实施效果进行研究。
6.管好在制品，督促作业者对加工件实行自检。
落实“不合格品不流入下道工序”的规则。
（五
业务
1.记录顾客订货合同或购买中的所有要求，尽量满足之。
2.负责从发运、收货、存贮、拆包、安装、调试及售后服务一系列工作，保证各环节的产品和服务质量。
必要时对产品功能进行试验。
3.考虑运输方式和周期对产品质量的影响。
4.注意产品证书随同货物发出，有关用户服务卡回收立档。
5.对顾客提供技术服务和纠正使用缺陷。
6.收集用户反馈意见，受理用户投诉。
（六
仓储
1.各类物料按储存备件，分区隔离存放。
仓储要求和警示张贴于库区和物料上。
2.未经许可人员，不得进入仓储区。
3.采取适当措施，调节通风、采光、温度、湿度等保存物料，定期极查盘点，及进发现受损品并上报处理。
4.建立严密的收、发货程序，按先进先出发货。
（七）动力
1.负责制定设备动计划，制定设备更新计划，进行日常维护、保养设备。
2.保证设备运转处于良好状态。
注：
其它部门的质量管理职责和任务根据公司生产经营特点制定。
10、总结：
品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是：
品质是生产出来的，而不是检验出来的；要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得：
下一工序就是客户的道理。
11、每个员工怎样配合公司做好品质：
a）较强的反应能力与思维能力；
b）明白下一工序就是客户；
c）按规范标准作业；
d）做好自主检验；
e）异常现象及时上报；
f）设备工具、检测仪器正确使用及维护保养；
g）物料管制与周围环境整理；
h）热爱工作，有高度责任心；
[精品]生产-----人员管理
一、人员管理：
1、 新人需要耐心指导：
新人是指新录用的人及新转换工作岗位的人；
第一步，消除新人的心里紧张：
可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。
第二步，解说和示范：
将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。
第三步，一起做和单独做：
先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。
第四步，确认和创新：
1、作业是否满足《标准作业书》的要求；
2、能否一个人独立工作；
3、有无其它偏离各种规定的行为；
2、 发出指令不可抽象：
没有具体内容的指示，使部下无所适从，要幺不去做，要幺靠自己的想象发挥来做，必然导致作业结果出现偏差；出指示要有5W1H（何人WHO、何时WHEN、何事WHAT、何地WHERE、何故WHY、如何HOW）方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标值是什幺。
3、 注意缺席顶位：
有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。
平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。
4、 个别辅导与集中指导相结合：
能力差的要个别辅导，使其达到平均水平。
集中指导是为了明确集体目标，强调协同配合意识，以及借用众人智能。
5、 调动每一个人的积极性：
健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。
积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。
管理人员要做到：
（1）、 赋予动机；
（2）、 经历促成长；
（3）、 评价反馈；
6、 做为上司要身先士卒：
部下尊重上司的职位，更尊重上司的行动，一个行动胜过十场动员大会，再好的计划，如果不带头动手去干，都有可能招致失败。
谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头头是道，又身先士卒的上司；谁都希望遇上一个好上司，能够帮助自己更快地成长，好上司不仅教你做事，还教你做人，更关键的是还亲自做给你看。
7、 筑起良好的上下关系：
上司要主动亲近部下，赢得信赖和尊重后，指导部下才有可能成功。
下级要积极贴近上司，学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将来。
做为管理人员要做到：
（1）、 率先表明自己的态度和做法；
（2）、 批人不揭“皮”；
（3）、 交流时间长不如短，次数少不如多；
（4）、 能记住部下的名字；
（5）、 要想人服，先让人言；
（6）、 “心腹”也不能放纵；
8、 情报交流要顺畅：
情报交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对情报内容是否接收、理解、共鸣，情报交流充分，执行才不会偏离要求。
管理人员需注意：
（1）、 说明前因后果；
（2）、 不要抱住“官本位”不放；
（3）、 点“题”之前要过渡；
（4）、 闻“过”即改；
（5）、 “改弦易辙”时要说明；
9、褒贬部下要看时机：
表扬时要注意：
（1）、 不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；
（2）、 要及时在众人面前表扬；
（3）、 可以借助他人来表扬；
（4）、 莫要夸大其实；
（5）、 莫要瞒上欺下；
（6）、 莫要哗众取宠；
（7）、 莫要夜朗自大；
批评时要注意：
（1）、 就事论事，切莫言及他人他事；
（2）、 批人要留“皮”，不往死里整；
（3）、 切忌“四”不：
不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；
不给挽回机会，一错就批。
根本不理会最终结果；
不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人；
不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；
10、管理人员要有问题意识：
做为一个管理人员要时刻意识到：
靠老经验已经无法应付的工作是否增多？
是否认为世上只有自己的专业高？
是否不愿与其它部门更多地沟通？
计划中途变更的次数是否增多？
多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越多？
是否重视最终业绩？
有无轻视外语？
有无轻视电脑的学习与应用？
发觉问题和处理问题的能力有无提高？
11、要经常巡视：
百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：
确认管理结果；
可以把握真实情报；
可以发现新情
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