付华中国蓝星化工集团内训.docx
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付华中国蓝星化工集团内训
中国蓝星化工集团财务和非财务内训方案设计
－变化，挑战，突破传统，实现财务转型提升财务管理
《实现财务转型，提升财务价值管理和战略管理》
课程背景（公司调研）
Ø集团发展比较快，目前年营业额500多亿元，但盈利能力不强，财务管理和业务经营决策存在一定脱节，如何通过特定目的培训提升公司综合经营管理能力和技巧？
Ø集团管控模式不够科学和灵活
Ø业务和财务怎么样能够更好地结合？
各部门目前从财务角度对公司认识不统一。
Ø产品线较宽，在化工类初级产品和中间产品都有涉猎，尤其是新材料应用方面成长迅速，但综合经营管理和财务规划做得不够精细，如何在财务基础数据和业务分析方面能够帮到业务部门？
Ø国际业务发展迅速，如何做好境内和境外协调发展？
跨国并购和整合如何能够更高效？
Ø集团战略，计划，预算如何更高效统一？
绩效管理目前比较虚，与公司预算和经营管理结合存在一定问题，如何实现集团的财务价值管理和战略管理？
Ø成本管理模型应该如何建立？
如何实现精益成本管理？
Ø集团预算形式化，表面化，如何通过落实战略部署和年度工作计划安排自下而上做好集团预算？
如何让预算成为指导公司发展的手段？
Ø集团和财务信息化（ERP）手机：
建设不够完善，基础数据不够规范，财务数据不能支持业务分析和经营决策
Ø集团综合风险管理体系和内部控制需要科学设计，并更好为业务发展服务
课程目的：
Ø培养和提升财务人员的财务价值管理和战略管理理念和基本技能，掌握最新财务管理的专业知识，开阔财务人员的战略管理和业务经营眼光，学会如何搭建合理的财务底层结构和数据录入，如何跳出传统提供现代化的财务报表，推动业务的快速发展
Ø让非财务人员了解最基本的财务知识，能够熟练掌握全面预算管理，战略成本管理，现金为王思想，学会最基本的业务运营分析和高效解决业务中存在的问题
Ø推动构建一个高效实用的信息化平台系统（ERP和MIS系统），让先进的业务运营和财务管理实践能够借助于现代化的大数据手段和平台发挥更大的作用，即将数据合理录入并高效利用
Ø熟练使用最新财务和业务分析工具，运用最直接、最简单、最实用的分析方法获取有用数据并学会加工，以简洁的图标和表格展示出来，深入业务细节。
Ø财务部门掌握增值服务技巧和及时提供业务分析信息，业务部门学会应用和进一步决策分析
Ø作为企业价值管理者的重要参与者-财务，学会以战略指导“做正确的事”，以管理指导“把事情做对”。
课程重点解决问题：
Ø解决财务人员对自身的认识和定位问题，挖掘价值管理和战略管理的最大潜能
Ø解析现代企业财务管理如何高效结合业务管理，进而发挥管理会计的作用。
重点从战略管理和价值管理的高度深入浅出介绍最新全面预算管理、战略成本管理，全面风险管理和内控等工具在企业管理中如何落地，借助企业价值管理中的流程设计、重组、再造，依托集团信息化建设和共享服务中心等现代化手段，提升集团财务综合管理水平。
Ø将预算、分析、成本管理、绩效管理等内容，融合到日常工作实践中，并结合典型财务人员的管理心路历程，进行深度剖析，使得学员在培训后对自己、对工作、对工具都有一个大幅度提升。
Ø企业财务人员在集团如何定位
“企业是一列高速前进的列车，每到一站总会有旅客上上下下，作为财务经理人，无论你来自哪里，职位高低，背景如何，如果你只是匆匆的过客，而没有走过较长一段旅程，没有体验戈壁大漠，没有体验风霜雨雪，没有体验艳阳高照，是列车遗弃了你，还是你疏离了列车？
”
财务经理人是列车司机？
列车勤务员？
列车警卫？
列车抢修工？
…不同的定位会有不同的答案。
但无论如何，财务经理人不能把自己定位为单纯的过客。
上图是IBM在2010年末做的关于财务效率和业务洞察力方面的调查，结果显示只有23%的财务部门或财务经理人属于“价值整合者”，即具备了最基本的价值管理和战略管理理念和时间操作技巧；在整合和转型的路上（对财务战略和价值管理理解不全面或不清楚，只是具有了一些业务驱动的概念理解）共约44%（训练有素的操作员和能力有限的顾问）；而剩下的33%的财务管理者只是扮演“记分员”的角色，根本没有财务转型，价值管理，战略管理，变化管理等理念和操作经验，只是每天机械而重复地做“账房先生”。
这个结果并不令人感到意外，“温水煮青蛙”的故事很好地诠释了大多数企业不能主动去适应内外部环境的变化，尤其是当业务趋于稳定但缺乏突破，或者公司治理结构尚不完善，公司没有引入价值管理和战略管理理念的情况下，财务经理人又没有发挥职业领军人的应有作用，企业怎么可能有突破？
也谈不上财务转型和价值管理。
企业中的财务主管和财务人员，应该从更高的站位和更广阔的视野来审视自身，而不是把眼光局限于记账和控制。
财务职能的主要活动涉及三个领域：
课程大纲：
第一天
从财务到管理的转型－基于价值管理和业务导向的决策支持（参加人员：
主要是财务人员）
第一部分财务经理人的角色定位和专业修养
一、财务经理人的角色定位
1、现代企业中财务经理人的基本角色及职能
⏹财务体系构建（会计科目，报表体系，财务信息化建设，流程设计）
⏹企业经营决策（经营计划，全面预算，财务分析）
⏹企业风险管控（内部控制和全面风险管理）
⏹企业价值管理和创造（资本资产结构，EVA和WACC管理，DCF方法体系建设）
2、财务经理人在组织中的地位和作用是什么？
⏹老总的左膀右臂
⏹参与公司价值创造
⏹将公司的数据转换为经营决策的依据
⏹现金流和利润管理
⏹与CTO一起成为公司价值链布局和驱动双核
3、财务经理人如何处理与股东及投资者的关系？
4、财务经理人如何处理与CEO及高管团队的关系？
5、财务经理人自我把脉
⏹角色测定---四种角色
⏹管理能力自测
⏹财务经理人成功三要素
⏹在成长公司，如何搭配资源
⏹在衰退公司，如何应对
⏹在外企、在国企如何应对
⏹在民企、高科技、股份公司
⏹在混乱企业如何理顺
案例：
1）IBM的CFOMark是如何修炼的？
2）新浪CEO曹国伟曾经的角色转换
二、财务经理人的专业修养
1、战略眼光（理解行业和企业的本质和核心价值）
2、职业操守
3、现代经营理念
4、善于运用非财务语言
5、关注战略成本，不纠结日常费用
6、通晓财务信息化建设和共享服务中心
7、清楚财务应该怎么做，如何做
8、建立尊重资本的财务文化体系
第二部分财务经理人的企业价值管理和资源管理能力
一、财务转型：
亡羊补牢不可取，未雨绸缪才是真
1、财务职能转型
⏹转型的必要性
⏹转型的远景：
宗旨、职责、蓝图
⏹态度决定一切
2、控制与效率的平衡
⏹优化结算流程
⏹简化财务制度
⏹资金集中管理
3、优化会计核算
⏹管理和控制营运信息
⏹财务信息与营运信息的集成
⏹如何设计财务核算方案
⏹为企业信息化建设承担起最终的责任
4、决策支持和增值
⏹要真正的经营分析而不是业绩报告
⏹经营分析：
寻找财务业绩背后的业务动因
⏹经营分析和决策支持需要的复合型人才
⏹业务分析师的成长途径和专业水准
5、最新财务管理模式及其对业务的影响
⏹财务管理体系的成功要素
⏹基于价值的管理
⏹矩阵式财务管理模式
⏹财务会计/管理会计一体化核算
⏹业务和财务流程改造
⏹财务管理的内涵和外延
⏹公司内控和风险管理
⏹ERP信息化建设
⏹共享服务中心（ShareServiceCenter）
⏹资金集中管理（现金池）
6、财务人员必备的重要财务理念和值得思考的问题
⏹协调发展和可持续增长
⏹利润＋现金＋价值＋风险＋成长
⏹资本资产结构优化
⏹现金为王
⏹资本成本
⏹经济增加值（EVA）
﹣企业价值管理的核心是什么？
﹣EVA和WACC（加权平均资本成本）在日常财务管理中的应用
﹣企业估值方法
﹣资本运作时把握如何主动权？
案例：
⏹某公司吸收VC/PE投资时的对企业价值的判断
⏹IBM是如何成功管理EVA和MVA的？
⏹EVA和WACC在预算管理中的应用
⏹EVA和WACC在确定公司最佳放账额度和期限的应用
二、企业最佳资本资产结构
1、如何确定企业最佳资本资产结构？
2、财务杠杆如何使用？
3、资本来源的多样化设计
4、资本和资产质量分析和管理
⏹变动成本和固定成本
⏹高杠杆企业和低杠杆企业
⏹资产评估手段
⏹资产生命周期管理
⏹表外业务（融资租赁）
案例：
某化工生产制造企业的资产管理实践
三、现金流折现法（DCF）在价值管理中的应用
1、企业估值的核心是什么？
2、财务净现值，内部收益率法，投资回收期
第三部分财务经理人的经营管理能力
一、推动和落实公司战略，财务战略，经营战略融合
1、怎样帮助公司构建公司运营战略体系？
2、怎样构建战略财务体系？
3、平衡计分卡，BSC与KPI体系的建立与实施
4、怎样通过预算推动经营战略与财务战略的实施？
二、业务支持和决策
1、协助制订业务模式
2、重点要关注价格、定单与合同
3、要为营销业务提供VIP服务
4、如何支持和管控采购业务？
5、对生产、制造业务的协调
6、贴近业务的分析和计划
案例：
某生产制造和加工企业
1）业务分析应该从哪里入手？
2）客户化定制报告如何设计和获取数据？
三、关键流程的构建与集成
1、怎样构建信息流生产制造流程？
（损益表是最好的工作总结）
2、怎样构建现金流生产制造流程？
3、怎样构建纳税筹划与成本控制流程？
4、怎样构建公司治理与风险管控体系？
案例：
某化工集团准备提升管理效率，完善信息化系统
1）企业流程图怎么画？
2）流程图梳理的方法有哪些？
第四部分财务集约化和信息化建设—ERP系统和财务共享服务中心（SSC）
一、ERP系统和信息化建设
7、不借助于现代信息化建设的流程很难发挥功效
8、ERP系统规划
9、前提是什么？
（案例分析：
Oracle公司VSMonsterWorldwide）
10、只买贵的，不买对的？
11、谁来牵头，CIO，COO，还是CFO？
12、共享服务中心
13、应该在什么时候考虑？
14、那些要素是必不可少的？
15、共享服务中心的类型和层次选择？
16、共享服务中心的职能设定？
17、建立共享服务中心的步骤？
二、财务决策支持系统
1、财务决策系统与ERP信息化系统的关系
2、财务战机的核心系统－管理驾驶舱技术应用
3、财务决策支持中心（统合群体式，分布式，和职能决策等各种情形）
4、不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异
⏹资本资产结构决策
⏹财务分析决策
⏹财务预测决策
⏹财务投融资决策
⏹成本决策
第二天全面预算管理和战略财务分析（参加人员：
公司各部门）
第一部分：
从传统的财务预算到全面战略预算管理
一、以战略目标引导资源的优化配置
1、公司战略与年度经营计划
⏹年度经营计划编制方法
⏹财务部门如何指导年度计划和全面预算编制？
2、全面预算控制规则
⏹预算控制的性质
⏹以预算实现资源优化配置的4项规则
⏹动态预算模式的5项规则
⏹预算过程控制的2项原则
⏹预算编制的9大原则
3、预算控制的理念与制度基础
案例：
某集团公司在战略指导下的全面预算管理实践
二、全面预算管理体系建立和制定预算
1、年度预算的计划安排－年度预算时间表（案例）
2、预算编制的流程和逻辑
⏹根据长期规划，提出目标，草拟预算
⏹各部门预算汇总，经审查汇总公司预算
⏹复审预算，报董事会批准后下达执行预算
3、全面预算编制的方法
⏹自上而下
⏹自下而上
⏹上下结合
4、预算编制流程和方法
⏹集团管控模式各管理层次
⏹业务运营模式和流程
⏹预算的事前、事中、事后管理要点
案例：
某集团公司的预算编制准备和前期工作
三、预算编制管理
1、战略目标与经营目标
⏹如何依据公司战略制定年度工作计划？
⏹目标分解、计划、资源配置的链接
2、预算编制的组织准备
3、预算启动会该如何准备？
⏹时间表
⏹责任人
⏹预算工作实施计划表
⏹预算目标确定前真正的硬功夫应在哪里？
⏹经济波动对预算目标的影响
4、不同企业的预算起始模式
5、收入预测方法及销售费用预算
6、生产、采购预算的编制要领
7、管理预算的编制要领
8、各项成本费用预算
⏹成本预测与成本预算是什么关系？
⏹成本测算程序
⏹成本预测的常用方法（案例）
1.倒扣测算
2.比率测算
3.选择测算
4.直接测算
5.标准成本测算
9、资金预算的编制要领
10、从需求分析开始的预算编制方法：
零基预算
11、静态预算、弹性预算、滚动预算
12、单元预算与公司预算的平衡
13、预算编制的结束工作
14、预算控制流程
15、编制过程中常见问题分析
案例分析：
-某加工制造业公司全面预算管理前期分析
-某中型集团公司全面预算中控制在公司管控体系中的定位和实施
拓展应用：
-小组讨论：
不同业务模式和管理架构下的预算管理设计思路
-小组作业：
如何设计和优化全面预算管理模板并改进？
四、预算的有效执行和调整
1、预算与公司信息化建设－IT系统管理的预算才是高效的
⏹ERP系统与预算
⏹预算的信息化管理过渡方案
⏹预算控制权限设置
⏹有色金属深加工和资源再利用行业预算执行的ERP系统介绍
2、如何进行预算的跟踪分析——费用控制
3、预算管理中的风险控制
⏹风险识别机制
⏹风险评估方式
⏹风险应对框架
4、如何根据实际情况调整预算
5、预算执行中常见行为剖析
五、预算的反馈与改进
1、预算控制的反馈机制——成本分析与调整
2、如何建立有效的预算跟踪体系？
3、对预算执行的分析与调查
4、预算分析方法介绍
⏹对比法
⏹倒挤法
⏹平衡法
⏹余额法
5、收入、成本费用预算的自动跟踪表格
6、预算差异分析与责任回归
7、改进预算（BetterBudgeting）
8、超越预算（BeyondBudgeting）
六、预算实施的后续工作（持续改进和绩效考核）
1.预算分析不能代替财务分析
2.管理驾驶舱的运用介绍
3.如何运用战略地图管理预算和日常工作？
4.你会使用财务战略钟模型吗？
案例分析：
-全面预算监控体系案例分析（加工制造业）
-全面预算中风险管理体系案例（加工制造业）
拓展应用：
-讨论：
如何有效的改进预算
-讨论：
预算效果如何与绩效考核有效结合（加工制造业）
七、预算和绩效考核体系
1、如何将预算与绩效指标有机结合？
2、考核体系的主要工具
⏹平衡计分卡
⏹KPI
⏹EVA
⏹360度考核
4、正确理解绩效考核指标
5、绩效指标设定的原则
6、不同部门/事业部考核方式及指标设计技巧
⏹总的原则
⏹典型组织
⏹研发部门考核
⏹采购/供应部门考核
⏹生产部门考核
⏹市场部门考核
⏹销售部门考核
⏹财务部门考核
⏹其他管理及后勤部门考核
⏹项目考核
⏹子公司、分公司考核
7、考核和激励工作的组织实施
⏹组织实施
⏹典型流程
⏹体系设计和发起
⏹指标的设定
⏹目标量化
⏹资源占用的量化
⏹沟通和共识
⏹执行
⏹指标信息的获取
⏹调整，讨论和认可
⏹结果反馈
8、财务部在绩效考核工作中的角色
⏹财务负责人在绩效考核中肩负的职责
⏹财务指标在绩效考核中与其他指标的配合
⏹财务管理理念如何与公司绩效考核相融合
⏹考核激励的执行与其他财务重点工作相结合
⏹财务系统对指标体系的支持度，以及如何优化财务系统
9、考核注意事项
⏹考核体系不能替代职业管理。
⏹不能替代持续的培训和学习。
⏹考核是否全面推行？
还是局部推行?
⏹考核者和被考核者在指标设定上的博弈。
⏹指标能经常调整吗？
⏹如何在考核中避免短期行为
⏹指标之间的非和谐特性，如何考虑？
⏹就重点问题设置临时考核。
第二部分：
战略财务分析
一、颠覆传统：
企业价值如何界定和体现？
1.公司的价值管理内涵和外延
2.麦肯锡“7S”模型
3.财务价值树和财务战略钟模型
4.EVA和WACC方法论
5.托马斯沃尔瑟的“财务房式图”
6.最新财务分析围绕“企业价值”展开，突出EVA和可持续发展
二、传统方法为什么不够全面和直接？
1、管窥传统财务分析方法及其应用
⏹企业偿债能力分析
⏹企业管理能力分析
⏹企业盈利能力分析
⏹企业现金流状况分析
1、传统分析方法自身的致命缺陷在哪里？
2、以价值为基础的战略财务分析（基于价值管理和可持续发展）
⏹财务分析的关注点－影响价值创造的因素及变量
⏹价值＋战略＋变化
⏹“资本-资产-销售-利润-资本”的形成和演化过程
⏹经营政策和财务政策与企业自我可持续增长的关系
⏹自我可持续增长率与销售增长率之间的关系
三、【集团战略财务管理】核心财务分析报告
1、战略财务分析体系设计要考虑什么？
获得什么样的信息？
⏹所在行业特点（研发，技术，产品，原材料供应，生产制造，物流等）
⏹整体市场预测信息
⏹竞争态势（产品替代性，进入门槛，竞争对手，差异化经营等）
⏹公司业务模式（BusinessModel）
⏹公司盈利要素
⏹影响价值创造的因素
-投资资本回报率
-加权平均资本成本
-预期增长率
-可持续增长率
⏹战略财务分析的需求者都是谁？
2、战略财务分析体系设计方法和步骤
⏹如何设定战略分析的主要关注点？
⏹定位：
锁定重要信息的获得途径（分析资源获取的可能性）
⏹明确拟分析项目的内容和主要期间
⏹确定关键财务指标或分析成果
⏹设计集团战略财务分析模板（按职能部门，产品，事业部，地区，客户等纬度）
⏹财务分析模板调整：
根据影响到财务分析的每个变量的变化
⏹根据不同使用人筛选式提供
⏹培训业务部门如何使用和反馈定期财务分析
⏹定向业务控制和业务分析
四、【定期和不定期战略财务分析】价值财务分析的精髓
1、战略财务分析范围及方法
⏹财务比率分析（以传统分析为主）
⏹业务运营情境分析（行业、市场、产品、研发）
⏹战略成本分析
⏹比较分析
-水平分析
-趋势分析
-垂直分析
⏹结构分析（地区，产品线，销售模式，上下游，内外部，国际国内等）
⏹因素分解分析
-敏感性分析
-相关性分析
-杠杆分析
-风险传导机制
-价值创造及其影响因素
2、战略财务分析实践及运用技巧
⏹你能读懂和应用财务战略矩阵吗？
⏹投资回报率模型应用
⏹杜邦分析法帮你快速理解公司价值和潜在价值
⏹敏感性分析在管理中的妙用
⏹如何逃出“财务困境”的囚笼，自如掌控现金流，促进企业基于价值管理的良性可持续增长率？
第三天战略成本管理和全面风险管理（参加人员：
公司各部门）
第一部分：
战略成本管理
一、串起企业核心环节，“珍珠”不遗撒－公司价值链
1.珍珠成色不同，大小不一，但缺少哪一颗都不是完整的项链
2.企业生存的秘诀－顾客愿意为企业提供的产品或服务支付相应的对价（价格）
3.成本最小化或产品差异化
4.从价值增值最大化反推成本最小化（基于价值管理的成本控制）
5.企业外部的价值链难道就不重要吗？
（stakeholders）
6.成本管理价值链
7.企业外部面临的不断变化中的挑战
⏹技术革新
⏹市场供需状况不断变化
⏹复杂的供应链
⏹客户要求的不断提高
⏹资本密集度高
⏹应对全球化
8、企业内部“精益成本管理”
二、最新“全成本”理念：
传统成本界定的缺陷
1.成本控制不全是可视化的
2.成本控制环境是可以人为改变的
3.WACC（加权平均资本成本）的精髓是“全成本”
4.必要时忘掉“会计意义上的成本”
5.战略成本管理核心
⏹作业成本（成本动因）
⏹变动成本和固定成本
⏹直接成本和间接成本
⏹机会成本
⏹沉没成本
⏹边际成本
6.听说过“成本筑入”的概念吗？
7.成本管理信息
8.成本管理和成本控制中心
9.战略成本控制程序
三、战略成本管理之方法和实战
1.成本预测和成本预算
2.研发成本，采购成本，物流成本
3.本量利分析（盈亏平衡点和保本销售额怎么定？
）
4.责任成本：
分清责任（利润中心，成本中心）
5.标准成本控制－知己知彼，百战不殆
⏹理想标准成本和正常标准成本
⏹现行标准成本和基本标准成本
6.理论到实践的路有多长？
你做好准备了吗？
四、战略成本管理之分析和控制
1.成本驱动因素的变化
2.成本数据源诊断
3.成本差异分析
⏹实际成本与标准成本差异
⏹实际成本与预算成本差异
⏹实际成本与历史成本差异
4.二因素分析法和三因素分析法
5.基于因素分析法对的敏感性分析，找出战略成本
6.基于价值链和成本动因的战略成本控制方法
7.精益成本管理（从邯郸钢铁，丰田汽车，到苹果公司）
⏹精益采购
⏹精益设计
⏹精益生产
⏹精益物流
⏹精益服务
第二部分战略财务分析和风险防控
一、你清楚自己的企业正面临什么样的风险吗？
1、传统管理观念：
只重视企业“开源节流”，核算＋事后控制，有风险意识但没有风险预警和控制手段（兵来将挡，水来土掩）
2、身边触目惊心的风险案例，以及我们从这些风险案例中可以吸取什么样的教训？
⏹1998年香港百富勤集团由于金融市场操作不当，风险爆发而破产
⏹2002-2003年全球会计丑闻，安然倒闭了，世通倒闭了，安达信被收编了
⏹2004年中航油因违规操作进行原油期货期权交易导致巨亏而申请破产保护
⏹2004年新疆德隆集团由于内部管理问题和风险控制不力导致破产
⏹2008年法国兴业银行由于内部控制出现问题，人为原因导致操作欧洲股指期货出现巨大损失
⏹2008年美国次贷危机百年老店雷曼兄弟和贝尔斯登由于片面追求利润忽视了风险管理导致双双破产。
⏹不断被曝光的食品安全问题等
3、中国企业正企业面临怎样的挑战？
⏹外部环境艰难
⏹经济不确定性大
⏹公司战略不清晰
⏹组织结构松散，业务流程紊乱
⏹激励机制不健全
⏹信息管理技术落后或不到位
⏹员工观念落后，对变革准备不足
4、外部环境无时不刻在发生变化，仅仅有变化管理是不够的
⏹运用战略思维和方法搭建企业全面风险管理体系，解决业务发展中的问题
案例分享：
（1）不好的内控体系可以为企业带来什么….
（2）好的内控体系可以为企业带来什么….
（3）企业成功的三个要素VS内控成功四步法
二、公司全面风险管理框架
1、什么是全面风险管理？
2、企业为什么要建立风险管理体系？
（全面风险管理的必要性）
3、设计科学的风险管理框架
4、公司治理结构，内部控制和风险管理
5、风险宇宙图及其应用
6、企业面临的风险种类
7、风险地图
三、公司内部风险识别和分析
1、企业全面诊断的必要性
2、企业风险容易在哪些环节出现
3、企业风险分析
4、企业风险如何驾驭和管控
5、风险评估方法和工具
6、流程管理和优化
7、绩效管理和内控风险的关系
8、大象和蚂蚁的故事告诉了我们什么？
案例分析与小组讨论：
⏹企业组织结构风险管理：
组织结构设置原则、设置方式、风险管理等。
⏹管理控制系统建设：
﹣管理控制环境（1、理解战略与组织行为2、责任中心3、转移定价4、考核和控制所运用的资产）
﹣管理控制过程（1、战略规划2、预算编制3、分析财务报告4、绩效考核5、管理层薪酬）
﹣管理控制专题（1、差异化战略控制2、服务型组织3、跨国组织4、项目管理控制。
四、内控和操作风险管理实务操作（风险点，主要控制点，控制的表单和流程）
1、公司风险防范的三
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