营销人员薪酬体系设计.docx

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营销人员薪酬体系设计

营销人员薪酬体系设计

摘要

营销人员的薪酬体系多种多样，为使企业找到适合自己营销人员的薪酬体系，本文从营销人员的工作及管理特点、薪酬设计原则及各种现存的薪酬计算方法入手，结合案例讨论了不同企业应该如何根据在市场中的生命周期的不同、企业所生产的产品的不同、企业获得的边际收入等因素的不同来制定不同的营销人员的薪酬体系方案，并由此总结出了营销人员薪酬体系的设计策略。

关键词：

营销人员；激励；薪酬体系

Thedesigningofpaysystemforsalesstaff

ABSTRACT

Forsalesstaff,therearemanysortsofsystems.Thisthesisismainlytalkingabouthowtofindasuitablepaysystemforanenterprise.Itis veryimportantforacompanytofindasuitablepaysystemforitsownsalesstaff.Onthebasisofthecharacteristicsoftheworkandmanagementofthesalesstaff;theprincipleofpaysystemdesigningandthepresentcalculationsofpayment,thisthesisdiscusseshowtoworkoutschemesfordifferentpaysystemsofsalesstaffwithcasesaccordingtotheirownlifecyclesinmarket;thepeculiarproductionsandmarginalrewardtheyobtain.Finally,itsumsupthedesigntacticsofthepaymentsystemofsalesstaff.

Keywords：

salesstaff；incentive；paysystem

一、营销人员的工作及其管理特点分析1

二、营销人员的薪酬体系设计原则分析1

三、营销人员的薪酬计算方法分析2

四、薪酬设计的方式3

（一）纯薪水制度3

（二）纯佣金制度3

（三）薪水加佣金制度4

（四）薪水加奖金制度4

（五）薪水加佣金再加奖金制度4

（六）特别奖励制度4

五、如何选择报酬制度4

（一）案例分析5

（二）营销人员的薪酬体系设计策略6

1．销售人员的薪酬设计要与企业战略相匹配7

2．了解员工的相关情况7

3．实行等额月薪差额提成7

4．帮助选择不同的产品销售组合7

5．以嘉奖代替部分薪酬7

6．销售人员的80/20分配法则8

参考文献8

营销人员是组织中必不可少的一组成员，他们担负着将产品和服务推销出去，实现企业利润的责任。

因此，做好对营销人员的激励是必要的。

通过有效的激励手段，来促使营销人员更好地为组织工作，可以获得更多的企业利润。

而一个完善的薪酬体系是对营销人员进行激励的重要组成部分。

公司支付给营销人员的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两大类。

外在薪酬，主要指为营销人员提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。

内在薪酬则是指那些给营销人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。

外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可。

本文从外在薪酬出发，基于激励的角度为营销人员设计合适的薪酬体系。

一、营销人员的工作及管理特点分析

要建立适合营销人员的薪酬体系，首先应了解他们的工作和管理特点。

只有通过对工作特点的深入分析，才能正确地探讨适用于营销人员的各种薪酬体系。

首先，与普通办公室文员不同，营销人员的工作时间相对自由，没有固定的工作地点，他们大部分时间都在和客户打交道。

这是营销人员最显著的特点，只有通过与客户的交流，才能实现彼此的信任与合作，进而实现营销活动。

营销人员常常单独跑业务，他们与客户的交流是一对一或一对多的单独行动，而不是多对一或多对多的集体行动。

尽管现在销售团队的概念人人皆知，但它与营销人员的单独行动并不冲突。

销售团队是基于组织的概念提出的、在与组织对手的竞争中所成立的、志在超越对手的团队。

但在团队内部，为保持营销人员的销售积极性和公平竞争，仍要求他们单独行动。

其次，营销人员的销售业绩可以量化，可以通过销售数量或销售金额的多少很容易地表达出来。

比起管理人员来，对销售人员为企业创造利润的计算要容易的多。

但是这种可量化不是孤立的,营销人员的总体薪酬仍要同其他管理人员、生产人员等相平衡。

营销人员的工作缺乏稳定性，因为受季节变化、宏观经济环境的变化、经济结构的变化及产品更新换代等因素的影响，产品供求会不断的起伏变化，进而影响营销人员的工作业绩。

在营销人员的薪酬体系设计中，一定要避免营销人员的薪酬因工作业绩的变化而波动太大。

再次，销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。

销售人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。

销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为。

销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售。

我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。

最后，和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁垒较低。

岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。

如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。

而销售人员，从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。

较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业切入点。

（郭全中，2005）

二、营销人员的薪酬体系设计原则分析

基于对营销人员的工作及管理特点的分析，在建立良好激励作用的薪酬体系的过程中，必须遵循一定的原则。

首先，要遵循激励性与竞争性并重的原则。

俗话说：

重赏之下必有勇夫。

营销人员的业绩直接影响到企业发展，通过适当的激励手段可使他们发挥最大的潜能，从而取得尽可能好的业绩。

在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。

除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。

具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。

员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的满意程度。

只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长。

相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。

而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。

竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员，可促进企业销售队伍的建设，打造强有力的营销团队，从而达到留住和吸引人才的目的，促进企业更好的发展。

激励性和竞争性原则，是保持员工积极性，提高企业活力的两个重要原则，因此，在营销人员的薪酬体系设计中，必须遵循二者并重的原则。

其次，要遵循灵活性和稳定性相协调原则。

销售人员的市场需求参差不齐。

销售人员薪酬“荡秋千”的现象最好理解也最为普遍。

各行各业都需要销售人才，公司良莠悬殊，加上入职门槛高低不同，让销售人才的薪酬差别巨大。

即使在同一行业内做销售，也会因遇到不同产品。

不同历史阶段而影响到销售业绩，进而影响薪酬。

因此销售人员每次行业内或者跨行业的工作变动，都会造成薪酬大幅浮动。

因此，若想让营销人员有稳定性和安全感，就要建立灵活的薪酬支付形式，所建立的薪酬体系必须能随市场行情灵活调整，从而保证员工有稳定的最低收入，解除他们的后顾之忧，使其可以安心工作。

再次，要遵循公平性原则。

企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。

公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。

当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。

对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。

这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不致于消弱士气。

最后，要遵循与其他部门的相称性原则。

产品销售的成功并不是营销人员独自努力的结果，它与市场部、财务部、企划部、广告部、人力资源部等组织其他部门的协调配合密不可分。

因此在取得良好的销售业绩后，在高薪奖励营销人员的同时不要忘记考虑与其他部门员工薪酬的差距。

对于营销人员的薪酬水平设计应该遵循的总体原则，是随着级别的提升，固定收入的水平加速提升，浮动收入部分的比例则应逐步降低。

考虑到销售人员总体销售额度随着级别的提升而持续扩大，浮动部分的实际规模是有可能逐步扩大的。

而进入销售管理层级后，其薪酬结构可以类似于后台岗位，只是浮动比例适当增加而已。

（胡慧平，2005）

三、营销人员的薪酬计算方法分析

营销人员的特点之一是其工作业绩可以量化。

通过量化的方式确定营销人员的薪酬，可以达到更为公正的效果。

现在最常见的量化方法是以销售数量计算的方法和销售金额计算的方法，除此之外，还有点数计算法和配额完成率计算法。

以销售量计算，即以产品销售量的多少来决定工资的高低，它的指导思想是销售越多，获利越大。

一般来说，适用于这种计算方法的企业产品比较单一，销售量和获利额是成正比例的，例如产品专卖店等。

这种计算方法简单易行，可节省大量的计算时间，因此其应用范围非常广。

以销售金额计算，即以销售额的多少决定工资水平的高低。

它与第一种方法最大的区别在于将量化标准由销售量改为销售额，它遵循“销售越多获利越大”的指导思想。

这种计算方法可广泛应用于商品种类多而单价小的业界，比如商品柜台。

由于商品种类繁多、价格不一，采用销售额计算法可以更公正的体现员工对企业利润的贡献率，因此其应用范围也特别广。

以上两种方法是比较简单的、理想化的计算方式，然而在现实的情况下，事实并非都很简单。

因为不同产品销售的难易程度不同，单位产品在特定价格下创造的利润也不一样，而利润是企业的根本，衡量一个员工对企业的贡献率，归根结底还是要看其对企业利润创造的贡献。

因此，最好的方法是以获利多少来计算员工的薪酬，同时还要综合考虑产品销售的难易程度，这就是点数计算法。

也就是，根据产品的销售难度的高低和创造利润的多少赋予不同的点数，最后综合计算的方法。

这种方法充分体现了各种衡量因素，真正做到了公平计算，因此可适用于每一个企业。

但是它的缺点也很明显，计算过程比较繁琐，各种点数难以确定，从而加大了管理成本。

因此运用这一方法需要很高的技巧和能力，如果处理不当，可能引起内部员工不满，激发内部矛盾。

此外还有一种比较常见的计算方法是配额完成率法，即首先为员工规定一定的销售配额，通过考察营销人员的配额完成情况决定工资水平高低，通过配额计算薪酬，一方面是企业给营销人员制定的销售任务，另一方面也是营销人员自身努力的目标。

因此，这种方法有利于员工发挥自己最大潜能，尽可能地销售产品。

四、薪酬设计的方式

销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。

这无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。

然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销售人才？

建立一个行之有效的薪酬体系是非常必要的。

这样的薪酬体系既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。

目前，企业中主要存在以下几种薪酬设计方式。

（一）纯薪水制度

纯薪水制度是指无论销售人员的销售额有多少，均可于一定的工作时间之内获得一种定额报酬，即所谓的“计时制”。

此类薪水制度多用于销售文秘兼内勤，或适用于集体努力的销售工作。

该制度易于了解、计算简单、销售人员收入可获得保障、以使其有安全感，当有的地区有全新调整的必要时，可以减少敌意。

但该制度同时缺乏鼓励作用、不能继续增加成果；就报酬多寡而言，有薄待工作优良者及厚待工作恶劣者之嫌。

所以在一般企业中，对专门的销售人员基本没有采取这种营销薪酬制度的了，只有一些小型零售店还保留着这种制度。

（二）纯佣金制度

纯佣金制度是与一定期间的销售工作成果或销售数量直接挂钩的，即按一定比率给予佣金。

这样做的主旨是给销售人员以鼓励，其实质是奖金制度的一种。

该类型的报酬制度适用于企业的产品刚上市、需要迅速开拓市场、雇用的销售人员为“开拓型”或“推销型”时。

它可以最大限度地激发销售人员的工作热情。

佣金计算的基础是销售金额（如毛收入或净收入），其计算可以基于总销量，也可以是基于超过配额的销量，或配额的若干百分数。

另一种较难计算的公式是根据销售人员的活动或表现来确定，这种方法较公平，但较难实行，支付佣金的比率可以是固定的，也可以是累进的（即销量越大，佣金比率越高，比率也可以递减，即销量越大，比率越低）。

佣金比例也应顾及产品性质、顾客、地区特性、计单大小、毛利量、业务状况的变动等。

该制度富有激励作用、销售人员可以获得较高的报酬、控制销售成本较容易。

但是在有销售波动的情况下不宜应用（如季节性波动及循环波动），一旦销售业绩波动过大，销售人员的收入就会不稳定，使其缺乏安全感、无法安心工作、进而增加了管理方面的人为困难。

（三）薪水加佣金制度

薪水加佣金制度调和了纯粹薪水制度和纯粹佣金制度两者的不足。

薪水加佣金制度是以单位销售额或总销售额的较少百分率作佣金，每周连同薪水支付，或年终结束时累积来支付。

这种报酬制度适用于企业的产品已进入成长期、销售较为稳定时。

无论销售部是由销售人员组成或由专业销售人员组成，都可考虑使用此种报酬制度。

该制度与奖金制度相类似，既有稳定的收入，又可获得随销售额增加的佣金，使员工在获得安全感的同时激发潜力，为获得高佣金而尽可能多地销售产品。

不过要注意的是佣金不能太少，否则激励作用效果不大。

（四）薪水加奖金制度

薪水加奖金制度是指销售人员除了可以按时收到一定薪水外，还可获得许多奖金。

当企业的产品已进入成熟期、市场需要维护和管理、企业所雇用的销售人员多为管理型人员时可以考虑采用这种报酬制度。

该制度可鼓励销售人员兼做若干涉及销售管理的工作，有利于员工的全面发展。

但它在某种程度上不重视销售额的多少，不利于激励员工发挥潜力。

（五）薪水加佣金再加奖金制度

薪水加佣金再加奖金制度兼顾了上述四种方法，利用佣金及奖金增加工作成效。

该制度融合了上述四种方法的优点，在企业产品进入成长期、成熟期、销售人员为“开拓型”或“管理型”时均可考虑采用这类报酬制度。

只是在采用这种报酬制度时一定要考虑到行政及管理上的因素。

该制度一方面体现了收入稳定，使员工能安心工作，另一方面也能有效地控制销售人力。

实行此制度需要较多有关记录及报告，因此提高了管理费用。

但相对于该制度带来的可观收益而言　管理费用的少量提高还是非常值得的。

（六）特别奖励制度

特别奖励制度是规定报酬以外的奖励，即额外给予的奖励。

此项额外奖励分为钱财奖励及和非钱财奖励两种。

钱财奖励包括直接增加薪水或佣金或间接的福利（如假期加薪、保险制度、退休金制等）。

非钱财奖励的方式很多，比如通过推销竞赛给予销售人员一定的荣誉，像记功、颁发奖章及纪念品等。

该制度的鼓励作用非常广泛有力，常常可以促进滞销产品的销售，不过要注意奖励标准基础的可靠性，避免引起销售人员之间的不平及管理困扰。

（田效勋，2005）

五、如何选择薪酬制度

面对各种各样的薪酬设计形式，企业究竟该如何选择适合自己营销人员的薪酬制度呢？

企业可以根据在市场中的生命周期的不同来选择不同的薪酬制度。

例如当企业在导入期开拓市场时，一般多聘用“开拓型”销售人员，此时的薪酬制度多会选择“纯佣金制度”，以最大限度刺激销售人员开发市场；当企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用“管理型”销售人员，此时的薪酬制度多会采用“薪水加奖金制度”。

企业还可以根据企业所生产的产品来选择不同的薪酬制度。

当企业所生产的属于产业用品或工业用品时，所采用的销售方式多以“推”为主，销售人员大多直接与最终使用者见面，这时售后服务显得尤为重要，因此在选择薪酬制度时可考虑采用“薪水加佣金制度”或“薪水加佣金加奖金制度”，这不但可以提高销售人员销售的积极性，也能提高售后服务的质量；当企业所生产的产品属于日常用品或消费品时，由于这类产品的销量大、周转率高、流转速度快，销售人员所采用的便不再以“推”为主了，更多的是使用专业销售的方式，这时可考虑选择“纯佣金制度”或“薪水加佣金制度”。

此外，企业也要注意不同薪酬制度使企业获得的边际收入因素。

从经济管理角度来看，每种方法所支付的一元产生的边际收入必须与每一元边际报酬成本相等，如果多付一元奖金所增加的收入大于减少一元薪水所降低的收入，则奖金的比例可增加。

（一）案例分析

下面我们从三家企业对销售人员三种不同的薪酬激励组合设计方式的案例中，说明一下不同的企业应有适合自身情况的销售人员的薪酬激励方式：

案例1甲企业是一家成立不久的生产、销售汽车清洗用品的民营企业，企业的规模较小，整个销售队伍主要以企业销售员为主体，尚无设立驻外分支机构，品牌与销售渠道都尚处于建设状态，企业的任务是尽快让消费者了解自己的产品，为渠道建设提供良好的市场条件。

因此，该企业为迅速打开市场，采用了人员促销的方式，快速发展各类代销客户，并与代销客户配合广泛开展促销活动。

在对销售人员的薪酬考核方面采用“高基薪低奖金”的方法。

表5-1：

甲企业业务人员薪酬体系：

职位

基本薪酬

奖金

说明

业务经理

3000

超过目标

销售额*5%

目标销售额即为当月的基础薪，销量达不到目标销售额的，只发基本薪酬，奖金额超过基薪时只发奖金。

业务员

2000

案例2乙企业是一家成立已有十年的民营高新技术企业，主要设计、研发、生产、销售智能及娱乐玩具，其产品在市场上有一定的品牌优势，销售模式采用代理制。

总部成立销售部，统揽国内的销售业务，并基本以各行政区划设立销售大区，大区下面又在全国主要城市都设有分公司、办事处，办事处分管若干省份的业务，办事处直接向销售大区报告。

每个办事处配备若干名业务代表，这些业务代表的主要工作是拜访客户，配合客户开展推广活动，传递企业的销售政策与市场信息，沟通信息，增进了解。

由此可见，该企业的销售人员主要是推广人员，因此，在薪酬结构上采用“高奖金/提成、低基薪”的薪酬模式，目的是以此稳定营销人员队伍，使企业经营快速平稳发展。

以下分别是销售部经理、销售大区经理、办事处主任、业务主办、业务代表的薪资结构。

表5-2：

乙企业销售部经理、销售大区经理、办事处主任的薪资结构：

职位

基本年薪

年终绩效奖金

薪酬构成

销售部经理

年薪*50%

年薪*50%

基本薪酬每月发放，年终绩效奖金年终发放，并与年终绩效挂钩。

销售大区经理

年薪*60%

年薪*40%

办事处主任

年薪*70%

年薪*30%

表5-3：

乙企业业务主办、业务代表的薪资结构：

职位

月基本薪酬

季度绩效奖金

薪酬构成

业务主办

85%

15%

月基本薪酬每发放，季度绩效奖金每季发放，并与季度销售目标挂钩。

业务代表

90%

10%

案例3丙企业是一家生产家用电器的上市集团企业，白色家电及小家电产品基本都在国内市场名列前茅。

企业的商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，品牌价值经权威机构评估高达百亿元，名列全国最有价值品牌之列，2002年入选中国十大公众喜爱商标。

拥有遍布全国的市场营销网络，并在美国、欧洲、日本、香港、韩国等地设有分支机构。

在销售人员的薪酬激励方面，高层实行“基本薪资+年终收益”，其中，年终收益包括提留的一定比例的工资、效益分红、超额经营成果贡献、股票收益。

中基层销售人员采用“月薪+年终绩效奖+超额奖金”的薪酬模式。

基层销售人员实行“基本薪资+年终奖”的薪资模式。

下表是该公司销售人员的薪资结构表。

表5-4：

丙企业销售人员薪酬结构表。

职位

基本薪酬

年终绩效工资

效益分红

超额奖金

股票收益

薪酬构成

营销总监

年薪*80%

年薪*20%

与

团

队

绩

效

挂

钩

按

比

例

对

超

额

部

分

提

成

收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放

基本薪酬按月发放，年终绩效工资年终发放，效益分红年终发放，超额奖金年终发放，股票收益高层才有。

营销经理

年薪*80%

年薪*20%

驻外销售经理

年薪*80%

年薪*20%

无

销售人员

月薪

与个人绩效挂钩

无

由以上三家企业对销售人员的薪酬激励方案可以看出来，甲企业产品刚刚上市，产品没有什么知名度，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定、低奖金/提成”的模式，因为这个时候，产品销售风险性很高，销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报，因此，这个时候就不能让销售人员来承担风险。

这种薪酬设计模式突出的是分险共担、利益共享的经营理念，使企业快速成长与发展，激励销售人员与企业共同成长与发展。

然而，经过一段时期的努力，产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险程度逐渐降低，销售额处于增加时期，这时，企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮动部分，即奖金或提成部分，以鼓励销售人员更为积极地扩大销售份额，增加销售额。

乙企业的薪酬模式即是这种情况。

最后，随着产品达到成熟期，产品品牌或企业品牌对于消费者的购买行为产生的作用比销售人员的说服作用显得更为重要时，就可以将销售人员的薪酬方案仍改为“高固定+低浮动”的薪酬模式，丙企业就是这种情况。

（于光栋，2005）

销售人员薪酬激励模式设计的核心在于个人和企业同步发展，在选择薪酬激励方案时要慎重评价各种方案，要综合各种激励手段，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。

这样才能使企业的目标与员工个人的目标相结合，也才不会使企业的各种努力与投入打水漂。

（二）营销人员的薪酬体系设计策略

综上所述，我们在制定企业营销人员的薪酬体系时可以采用人力资源薪酬细分策略。

这个策略是由市场细分概念延伸而来的，又被称作“针对性薪酬设计”。

这种方法建立在了解员工需求和能力的基础上，使得薪酬分配更趋合理，它包括以下几点：

1．销售人员的