中国十大管理实践之二.docx
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中国十大管理实践之二
2007中国十大管理实践之二：
教练式领导
教练式领导因为既关心个人成长，又重视工作绩效，而成为受欢迎的领导风格。
实践要点：
首先要会教，通过指导、提问等方式帮助员工思考和进步；其次要坚持训练员工，有些技能只有通过重复训练才能掌握；建设团队；追求卓越。
代表人物：
惠普前中国区总裁孙振耀、联想柳传志等。
2007年，关于领导风格的话题备受关注。
年初，曾被指定为杰克·韦尔奇三大接班人之一的罗伯特.纳德利（RobertNardelli）败走家得宝，《商业周刊》称纳德利是典型的“命令-控制型”首席执行官，家得宝员工以高离失率表达着对此的不满。
同样是今年，在中国，推崇教练式领导的惠普中国区总裁孙振耀突然宣布提前退休，很多惠普员工挥泪告别。
孙振耀的离任，并不影响教练式领导风格被广泛认可，退休后的孙振耀还被万科请去给经理人们做培训。
教练式领导风格有其独特优势，情商大师丹尼尔·戈尔曼（DanielGoleman）的研究发现，教练式领导能够帮助员工认识自己的长处和短处，并与他的职业发展联系起来，给予充分的指导与反馈，让员工在工作中成长。
因为激发了员工的主观能动性，所以它能为企业显著提高业绩。
但这一体现长远目光的领导风格，也对领导者提出了相当的要求。
教练式领导首先要会教。
一代企业家的代表柳传志“建班子、定战略、带队伍”的思想中，很多内容和教练式领导相关。
为了“带队伍”，柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教，让人受益匪浅。
今年，孙振耀曾发表自己对教练式领导的看法，他认为：
一个好的经理，一定要重视教导工作。
教导从来不是单方面的付出，而是经理、员工和企业的共赢。
有统计显示，经理人每进行10分钟的教导工作，可以获得20分钟的空闲时间。
而从长远来看，企业对教导工作的重视和投入，可以有效降低企业人力资源的成本。
光有重视还不够，教授的过程还要讲究方法。
不久前流传的柳传志写给杨元庆的一封信，让我们学到了教练式领导的重要方法—提问。
信很短，从内容上看，是联想收购IBM个人电脑业务后写下的。
信中表达了对杨元庆的认可和要求，末尾处，柳传志还建议他进一步找出自己的优点和缺点，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。
信以两个问题结束：
1，你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？
2，你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？
两个开放式的问题，不是用简单的“是”与“否”可以回答的。
这是教练式领导有效的方法，用问题解决问题，通过提问启发被教练者的心智，从而得到解决方案。
甚至有时候，教练自己也不知道答案，只是激发出对问题的重视，引导员工的思考，自己去找到答案。
有一次，孙振耀参加了一个产品部门的新业务研讨会。
由于那项业务涉及的技术方案颇具新意，在很多方面没有可资借鉴的成功经验，在讨论中，业务人员对如何看待下阶段工作重点，发生了分歧。
虽然孙振耀对于那项新技术也不是很了解，但是对于如何规划业务重点，有一些经验。
于是，他在白板上画了一个“完成度-关键性”象限坐标图，分享了这个分析模型的使用方法。
很快，业务人员就找出了需要优先解决的问题，并在随后的工作中，发展出具体的执行计划。
其次，教练式领导还要训练员工。
教授了一定的知识和技巧后，教练式领导还有一项重要任务，就是通过严格的训练，让下属掌握要领，逐渐成熟起来。
孙振耀讲到惠普经验时，曾说到：
在很多时候，都需要用能力和经验稍有欠缺的人，去开拓新的、重要的业务，同时为了发展员工的能力，提供成长的机会，也必须赋予他们不具备经验的新任务或工作。
这就是对员工的训练过程，也是教练式领导发挥作用的关键时刻。
柳传志同样重视训练领导班子。
在联想，他经常把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿来讨论。
常常是一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。
他把这种讨论叫作“把嘴皮磨热”，其实目的很明确，这是训练人才的一种演习。
第三，教练式领导还不断追求卓越，能够激励员工突破自我，做到更好。
他们的最终目的不是赢得比赛，而是更快更高更强。
美国网球教练添·高威（TimothyGallway）多次被请到可口可乐和IBM等公司做管理培训。
高威认为，参加任何比赛，不论是体育还是商业上的竞争，人们首先要做的是要战胜自己内心中的恐惧、怀疑，或者自负、注意力下降等障碍，以正常的心态，做到最好的发挥。
教练式领导需要帮助员工认识到是什么限制了他们的发挥，然后克服障碍，发挥潜能。
教练式领导有很多优势，比如建设团队，通过发挥集体的优势，不断追求卓越的目标，能够关心个人成长的同时，又重视绩效考核等等。
不过这里还需要指出的是，教练与被教练者，是在深层的信念、价值观和愿景等方面相互联结的协作伙伴，当被教练者积极要求进步时，才可能建立起一种卓有成效的教练关系。
（© 世界经理人）
2007中国十大管理实践之三：
员工心理管理
企业的快速发展，给员工带来更多更高的要求，员工心理上的压力、焦虑、抑郁和厌倦日益加重。
如何管理员工心理和情绪上的不良状态，是中国企业待解的新难题。
实践要点：
平衡员工工作和生活；借助专业的心理工具来进行招聘和心理辅导；培养员工管理压力的能力。
代表企业：
华为、德勤、宝洁中国等。
今年年初的时候，华为总裁任正非为患抑郁症员工写了一封信—《要快乐地度过充满困难的一生》，信的开头写到，“华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令人十分担心”。
很不幸的是，任正非的话音刚刚落下，今年7月，又有一位华为的员工疑因压力过大而自缢于深圳某小区的楼道内。
华为的状况并不是独有，今年《世界经理人》在做十大管理实践调查时，员工心理管理获得的投票数高居第三位，反应了这一问题的普遍性。
员工抑郁和焦虑心理的普遍性，是和中国经济快速发展的大背景相关联的。
《华尔街日报》的专栏文章称，中国三个月的发展相当于美国一年的发展。
这给企业带来了快速发展的机遇，也带来了快速增长的压力。
企业为了保持竞争力，不断扩大组织规模，不断开拓新的市场，不断进行组织变革，进而不断对员工提出更多更高的要求。
于是员工不得不连年超负荷工作，体力和精神严重透支，心理上变得厌倦、易怒、难以放松、焦虑、抑郁和情绪低落。
就像一个人久劳会成疾，员工的心理问题也在多年累积后成为中国企业的“疾”。
一项历时5年，累计数据20,000余例，涉及金融、通信、政府机构、IT、房地产等行业领域的调查结果显示，近60％的国内组织员工压力较大，出现职业枯竭的员工比例接近10％。
员工身体上的疾病，可以由个人及保险单位来支付，但心理上的压力与抑郁，却必须由组织来承担。
因为心理上的不良状态，不仅会影响员工个人的工作表现，对创造力、团队协作、决策和领导力产生影响，对企业来说，则意味着工作效率的降低，工作失误的增加，沟通不畅，同事间关系不良，人才流失，进而影响企业的运营效率和整体业绩。
如何管理员工心理和情绪上的不良状态，是中国企业面临的新课题和和待解的难题。
一些领先企业在这方面树立了榜样。
从他们的实践中，我们可以看到，让员工保持健康积极的心理状态，可以从以下三个方面着手。
第一，管理员工心理的最好方式是，别等到问题出现再亡羊补牢，而要在日常就注意平衡员工的工作和生活。
平衡的生活才能带来平衡的心理。
之所以这么说，是因为尽管很多企业号称员工是公司最大的资产，培育他们，给予成长机会，但是同时也毫不留情地对员工进行压榨，一个流行的生产力公式体现出了这种残酷性：
1/2×2×3=P（人员减半，薪资加倍，生产力3倍）。
但是他们没有意识到，假如有压力存在，便也应该有宁静的时间与场所来平衡，这也就是托夫勒（AlvinToffler）所称的“稳定地带”。
否则，失衡的工作和生活自然容易引起失衡的心理。
为达到员工工作和生活的平衡，领先的企业既在公司内为员工提供缓解紧张情绪的场所，如休息室、游戏室等，也为提高员工的生活质量提供帮助，如为员工提供旅游补贴和充足的假期。
宝洁中国就在公司内推行BetterWorkBetterLife的活动。
公司设置了FruitStation，员工可以随时去坐下来喝点东西。
还有配备专业按摩师的按摩室，员工在工作的时间如果觉得累了就可以去按摩，费用很低。
工作时间有弹性，员工可以在早上七点半到十点半之间任意选择上班时间。
并在一些部门试行workathome—员工在工作性质允许的前提下每周可以自行选择一天在家办公。
这些既保证了员工在工作间隙的休息，也为员工的生活提供了方便。
第二，企业可以借助专业的心理工具来管理员工心理。
目前用得比较多的一是借助心理测评工具来找到合适的人才，以减少后期工作中产生的不适和磨擦；二是用心理辅助手段帮助员工解决各种心理上的困扰。
如联想和蒙牛都曾在招聘过程中用过心理测评的方法。
广州移动通过实施EAP项目（EmployeeAssistanceProgram,员工援助计划），由专业人士通过心理指导、培训、咨询等方式，帮助员工解决心理困扰。
沱牌为了解决员工困惑、工作压力、人际关系处理、员工自身情绪低的问题，成立了“沱牌兰草心理咨询中心”，咨询的对象除了公司员工外，还包括他们的亲属及周边关联群体。
为疏导国际化带来文化冲突、家庭关系疏远等造成的员工心理问题，华为引入了“压力与情绪管理”和“人际智慧训练”的心理工作坊。
四大会计师事务所之一的德勤特别开通了24小时员工私密心理咨询热线，以帮助员工缓解工作压力。
第三，培养员工管理心理压力和焦虑的能力。
要降低心理负面因素的伤害，需要组织和个人两个层面的努力，让员工学会管理自己的压力和焦虑，便是两个层面共同努力的重要方式。
在这方面，既要有态度的引导，也要教给员工具体的方法。
像任正非写《要快乐地度过充满困难的一生》就是一种态度上的引导，“快乐的人生，无论处境多么困难，只要你想快乐一定会快乐……员工不必为自己的弱点而太多地忧虑，而是要大大地发挥自己的优点，使自己充满自信，以此来解决自己的压抑问题”。
在具体技能培养方面，有两个值得推荐，一个是培养员工学会自我管理，另一个是情商方面的培训。
自我管理方面的技能可以让员工学会管理自己的时间，压力和焦虑。
而情商方面的培训，可以帮助员工建立自信，培养自己与别人建立友好关系的能力。
比如德勤就会举办一些小型的压力管理的沙龙，帮助员工了解和管理自己的压力。
美国的一项数据表明，在员工心理援助项目上投资1美元，可以得到5到7美元的回报。
在中国虽然还没有这样明确的数据表明某种员工心理管理项目的效果，但是可以肯定的是，企业越早意识到这个问题的重要性，就会越早获得积极的回报。
（©
领导力与权力无关
领导力与权力无关。
领导力的实质是影响。
管理学家哈罗德·孔茨说对此的解释是，“领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。
”
领导力大师麦克斯威尔博士显然也支持这种说法。
他在《领导力的21项法则》一书中指出：
“职务对领导力的提升不会给予附加值。
真正的领导力不可能通过奖赏、指定和指派而获取。
领导力只能来源于影响力，不可能由外人授予”。
领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大。
提升影响力，可以从以下三个方面着手。
注重细节
中国人习惯从细节来看人，尤其是基层的员工。
由于与领导者的直接接触极少，所以基层员工会从看到和听到的一些言行细节中，感知和判断一个领导。
出色的领导人正是在小节上彰显本色，脱颖而出。
同样，致命的错误，往往也始于那些最容易被忽略的细节。
有时候，说什么，做什么并不重要，重要的是如何说，如何做。
员工往往通过观察他们的领导，决定如何与他人相处，如何制定工作计划，如何自我管理以及如何面对压力。
坚持公正
有位哲人说过：
“人不一定能使自己伟大，但一定能使自己崇高。
”或者，你不一定能使自己崇高，但请一定使自己公正。
不公正的领导会导致员工彼此之间的妒忌，员工对组织的埋怨，甚至是消极怠工、恶意破坏等极端行为。
明代思想家朱熹曾说过：
“官无大小，凡事只是一个公。
若公时，做得来也精彩。
便若小官，人也望风畏服。
若不公，便是宰相，做来做去，也只得个没下稍。
”
增加价值
领导者应不断进步，自我增值。
麦克斯威尔博士指出，成功的领导者从内心深处感到学习的重要性。
他们永不满足，永不懈怠，终身学习，不断进取。
领导者还应为员工增加价值。
一个好的领导者，一定会主动帮助下属，提升下属，全方位地影响下属。
他有一种让下属迅速成长进步的热情和渴望，并使其具备这样的能力和魄力。
如果一个领导者仅仅是因为权力和职位去“领导”，其影响力不可能有效，更不可能持久。
真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人。
先沟通，再执行
为什么众多的CEO会失败？
主要的原因不是战略不好，而是执行太差。
而执行太差的主要原因之一就是，员工对战略缺乏了解。
如果员工都不了解战略的话，你就不能指望他们来帮助你实现战略。
很多员工在被问及是否理解战略时，他们都点头称“是”；其实，他们所认为的战略，根本就不是公司所制定的战略。
一项成功的沟通计划可以提升员工的战略意识，使得战略执行成为组织持久的核心竞争力。
在一个战略聚焦型组织（SFO）里，沟通是“使战略成为每个人的工作”的关键因素。
研究表明，比起那些绩效差的组织，在绩效好的组织里，高级经理人的沟通效率都很高，员工对组织的目标有着非常全面的了解。
当经理人的“下达”工作做得很到位，从而使员工能够全面理解组织的目标时，公司的绩效就会不错。
通过多种沟通媒介积极提升员工的战略意识，是成功企业区别于失败企业的关键。
在那些取得了突破性绩效提升的战略聚焦型组织中，有72%声称他们会通过多种媒介反复向员工传达公司的战略性优先任务，同时有56%表示他们的员工具有高度的战略意识。
一项成功的沟通计划可以帮助员工建立战略意识，调整行为，同时对其工作结果施加影响，使得战略执行成为组织的一种持久的核心竞争力。
具体而言，实施战略沟通项目的目的是：
培养整个组织对战略的理解；使整个组织都团结在一个共同的愿景与目标背后；培育将平衡计分卡（BSC）作为一种战略管理流程的意识；向员工展示，组织中的每个个体可以如何协助组织战略的执行；使员工接受平衡计分卡的理念，并参与进来，支持平衡计分卡项目的实施；提供组织在实现战略的过程中，有关绩效和所取得进展的实时信息。
为了实现这些目标，必须制定一个周密的沟通方案并严格执行它。
许多公司采用以下三个步骤。
·制定一个详细的沟通计划，包括目标受众、信息、传达信息的媒介与渠道、信息发布人、信息发布的时机选择、资源和预算等条目。
·开发沟通的内容，列明具体需沟通的信息，将使用何种媒介和渠道。
·实施计划，并根据反馈和对实施结果的评估对其进行修正。
克服障碍，制定沟通计划
以足球队为例，在比赛之前，教练会告诉全体队员比赛的整体计划，然后才会让他们上场。
那么，为什么还会有这么多公司没能将组织的战略传达给员工呢？
原因在于这些公司都面临着一些共同的障碍，从而未能实施正式的沟通计划。
然而，也有许多公司成功运用了可行的解决方案，克服了这些常见的战略沟通障碍。
这些障碍和相应的解决方案分别如下：
·障碍：
不愿让竞争对手获悉公司的战略和绩效。
解决办法：
尽可能多地和员工沟通，这样做的收益远大于风险。
·障碍：
认为员工难以理解平衡计分卡的概念。
解决办法：
根据员工的实际情况，传达更具针对性的信息，使信息简单清晰、生动活泼，便于员工理解。
·障碍：
认为平衡计分卡项目的实施耗资巨大，或者资金预算紧张。
解决办法：
充分利用现有的媒介和渠道。
同时，在每次进行沟通活动之前、之中和之后分别做一次战略意识调查，以此量化沟通的成效。
·障碍：
没有正式的沟通团队，而平衡计分卡的核心团队已“分身乏术”。
解决办法：
由组织内部具有写作和创意才能的员工组成一个跨部门团队，同时利用外部资源。
·障碍：
不想将沟通工作指派给特定的人来执行，认为经理人会自动做这些工作。
解决办法：
通过一个包括培训、设定期望值、提供支持等方面在内的一体化方案，向员工传达前后一致的、准确的信息。
·障碍：
不希望平衡计分卡项目遭受像其他失败的沟通活动一样的命运。
解决办法：
评估在以前的活动中哪些措施有用，哪些措施无效，并结合这些发现去制定沟通计划。
·障碍：
不希望员工将平衡计分卡项目视为又一股短暂的"管理时尚风"。
解决办法：
由组织高层来传达变革的必要性，并向员工承诺，他们将致力于使平衡计分卡成为公司新的绩效管理系统。
告诉员工：
平衡计分卡项目将不同于以往的"例行公事"；企业管理方式将发生改变，每个人都将从中受益。
化解挑战，实现沟通目标
许多执行了正式沟通计划的公司，也没有实现他们的目标。
因为他们也面临着一些挑战，如果解决不好自然会影响目标的实现。
这些公司所面临的共同挑战以及相应的解决方案分别如下：
·挑战：
过度依赖电子通讯、电子邮件和大型团体会议之类信息贫乏且冷冰冰的沟通渠道。
解决办法：
采用小型互动会议及表彰会之类的多种媒介。
·挑战：
正式沟通并没有通过非正式沟通得到加强。
解决办法：
帮助经理人员掌握一些沟通方法，使他们学会在非正式沟通中向员工传达信息。
·挑战：
公司的沟通活动都是围绕位于中心地区的或者总部的员工而进行。
解决办法：
通过路演、语音邮件、内部网等向地处偏远地区的员工传递信息。
·挑战：
绝大多数的战略沟通都是针对经理人的。
解决办法：
战略沟通也要面向公司员工，因为他们是战略的一线执行者。
·挑战：
信息主要通过平衡计分卡核心团队的成员来传递。
解决办法：
让信息通过高层、经理、主管和有影响力的关键人物来传递。
·挑战：
信息和传递渠道一般化。
解决办法：
了解你的目标受众，对信息进行量体裁衣；根据员工反馈和结果评估修改所传递的信息形式。
·挑战：
实施平衡计分卡后，沟通时有时无，直至完全没有。
解决办法：
制作一张详细的信息发布进度表，内容包含有关平衡计分卡绩效的实时信息、最佳实践和成功事例。
·挑战：
传达的信息过分集中于对平衡计分卡的方法和流程的介绍上。
解决办法：
将传达的信息重点集中在平衡计分卡所能带来的好处上；让员工感受到这些信息的实用性。
·挑战：
沟通的主题主要集中在高层次的问题之上，或者仅仅关注企业平衡计分卡。
解决办法：
制定一个详细的沟通计划，沟通的内容既包括公司总体平衡计分卡，也包括在组织各个层级实施的计分卡项目。
你必须让员工了解他们的工作是如何与企业战略相配合的，这样他们才会相信自己的工作能够对企业的战略产生冲击。
在企业实施战略的过程中，一个深思熟虑的、详尽的沟通计划作用非同小可，音像发行公司Handleman便认识到了它的重要性。
几年前，公司致力于迅速转变为战略聚焦型企业。
其沟通工作团队的任务是，向分布在全球三个洲的2,700多位员工传达详细记录在16张平衡计分卡上的公司战略。
这个团队起初没有设立正式的沟通小组，所有成员都来自于各个核心项目团队，他们都还在学习平衡计分卡的相关知识，还没有正式的沟通工作经验。
此外，公司最初也没有为战略沟通活动准备专用资金。
为了实现成本最小化、尽量降低实施的复杂性，团队决定利用现有的渠道来传达信息，使之与即将实施的平衡计分卡项目相呼应。
经过认真挑选后，团队决定向员工传达以下五种重要信息：
项目指南简介——变革的必要性，高级管理层承诺使用平衡计分卡来成功执行Handleman的战略。
平衡计分卡的基本要点——平衡计分卡的基本知识；作为一种绩效管理系统，企业应该如何应用它。
公司的战略（总体的和各个层级的）——解释公司的战略，以及所有业务单元、共享服务团体和部门可以如何为实现公司战略做出贡献。
绩效结果（总体的和各个层级的）——相对预期目标而言，公司的绩效如何；为了改进绩效，告知员工应该重点关注哪些领域。
个体角色——解释每个员工可以如何帮助公司实现战略。
最后，团队制定出了高水平的、详细的沟通计划，并获得了一点资金。
他们使用多种媒介反复传递信息，将所有可利用的渠道都利用起来了。
如果把各种渠道按照传递的信息量从最丰富到最贫乏依次排列，那就是：
员工会议、小型团体会议、培训班、电子邮件、大型团体会议、录像、平衡计分卡项目指南快讯、公司快讯、宣传手册和企业内联网。
平衡计分卡项目实施几个月后，员工继续给公司提供了不少反馈。
Handleman根据这些反馈去改进沟通计划，同时确定其实施效果如何。
大型团体会议的与会者会定期评估公司沟通计划的效力。
公司每季度都要针对员工的战略意识做一次调查，调查结果要在人力资源部门的计分卡上报告，以此衡量所有员工在“支持组织共同的文化”上做得怎么样。
评估反馈显示，着重于将战略和员工个体联系起来的小型团体会议是最高效的，这可通过一个例子来证明。
在一次以项目指南为核心议题的Handleman年度管理会议上，公司举行了两次分组讨论。
第一次是关于“沟通战略”的，第二次则聚焦于“战略与个人”。
两次讨论都收到了非常正面的反馈，相当多的与会者甚至觉得第二次讨论，在诸如有效性、趣味性和适用性等方面都超出了他们的期望。
一位与会者评论道：
“将来应该召开更多这样的讨论。
它帮助人们参与到公司的沟通项目中来，并指导他们如何与他人交流。
”
考虑到管理层曾经在是否改变一贯的会议形式，是否接纳互动型的分组讨论上犹犹豫豫，这些结果的意义就更为重大了。
同时，这也是公司第一次将会议的焦点放在战略上。
Handleman看到员工的战略意识在稳步上升。
即使已经取得了许多的成就，Handleman依然认为它还有很多地方需要进行大刀阔斧的革新。
战略沟通是一个永无止境的追求。
跨职能沟通团队永久性加入了新组建的绩效管理a中心，并将它的工作焦点转移到与远程员工和普通员工进行更高效的沟通上，同时与整个组织的员工分享绩效信息。
从《亮剑》之李云龙看4E管理者
《亮剑》是收视率很高的一部中国军事题材电视连续剧，据说以斯坦福大学亚太研究中心为代表的美国著名防务智库的研究员都在看《亮剑》，研究中国指挥官的特点。
剧中的指挥官之一李云龙就是我们这篇文章所要讨论的主角。
何谓4E管理者？
这是杰克?
韦尔奇在GE时所提出的领导者素质理论：
一个优秀管理者，必须具备Energy-活力与激情；Energize-激励别人的能力；Edge-决断力；Execute-执行力。
GE公司以4E的标准来评估每一个管理者，据此可以将管理者分出A、B、C三个级别。
李云龙桀骜不驯，胆识过人，意志坚毅，思维方式灵活多变，多采用逆向思维，处事从不拘泥于形式，是个典型的现实主义者。
纪律性差，善做离经叛道之事。
李云龙如果放在企业的管理岗位上，他一定属于A类管理者，因为他具备了一个优秀领导者所应有的全部4E素质。
通过李云龙的事例，我们就能非常形象得理解4E的要求。
Energy——最好的防御就是进攻
这句话是李云龙对进攻所具有的激情和兴奋感的最好诠释，即使是处在敌人包围圈中，他也能够说：
“我就不把这次突围当成突围，当成
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