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终稿施工企业成本控制措施研究

摘要

随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。

这就要求各施工企业加强自身的成本管理，在成本价格一定的情况下，开源节流，向管理要效益，争取利润的最大化。

施工阶段工程成本控制是工程造价管理的核心，它贯穿于整个施工过程，从施工前期的成本预测到施工准备阶段运用价值工程原理，制定合理的实施方案，从施工期间的成本控制到最终的成本控制。

但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

针对于这些问题，本文提出了施工阶段成本控制的方法。

关键词：

施工项目成本控制对策实施

目录

摘要I

1施工项目成本控制综述1

1.1成本控制基本理论1

1.2成本控制的概念1

1.3施工项目成本控制的概念和责任2

1.4施工项目成本控制管理的意义2

2施工项目成本控制管理存在的问题分析3

2.1没有做到标后预算与成本控制相结合3

2.2项目管理人员的成本观念不强4

2.3没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制4

3施工项目成本控制的原则4

3.1节约的原则4

3.2全面控制原则5

3.3目标管理原则5

3.4责、权、利相结合的原则6

4施工项目成本控制案例分析6

4.1北苑515号住宅楼工程项目成本控制案例分析6

4.2北苑515号住宅楼工程项目成本控制成效9

5施工项目成本控制的解决措施10

5.1采用先进的管理技术提高项目管理水平10

5.2开工前确定成本控制目标10

5.3加强工程项目进度控制,提高工期管理水平11

5.4目标成本和确定11

5.5加强合同管理控制11

5.6落实技术组织措施12

6结束语12

参考文献：

13

1施工项目成本控制综述

1.1成本控制基本理论

成本控制理论到20世纪80年代就已经趋于成熟并定型化了，这些研究成果，至今仍是指导我们从事成本控制工作的最重要理论。

经典成本控制理论基本上是围绕着标准成本展开论述的。

标准成本是指预先确定的制作某种产品或提供一项服务所需资源的数量。

使用标准成本的作用包括成本控制、定价决策、绩效评价、成本意识和目标管理五个方面。

标准成本系统包括标准的建立、实际成本的计算及成本差异分析三个组成部分。

建立标准可以对应经典成本管理的成本预测、成本决策和成本计划三个职能；计算实际成本主要对应经典成本管理的成本核算职能，成本核算时应也当考虑日常成本的控制情况；成本差异分析对应经典成本理论的成本分析职能，成本分析当然要与成本考核相联系。

1.2成本控制的概念

成本控制有广义和狭义之分。

狭义的建筑工程项目成本是指在施工项目上发生的全部费用总和，包括直接成本和间接成本。

直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是施工项目经理部发生的现场管理费和临时设施费，即制造成本。

广义的成本控制系统是指企业管理当局对所有成本作业所采取的全过程（事前、事中、事后）控制，其包括：

成本的预测和决策、成本的规划、成本的核算、成本的控制（狭义的），以及成本的业绩评价等，目的是以相对低的代价达到预先规定的作业质量和数量。

从这个意义上说，广义的成本控制就是成本管理的同义词。

成本控制又称成本管理。

基础性成本管理在与其相适应的技术经济条件下，仍具有广泛的适应性；与此同时，在实际工作中，根据企业生产经营条件的具体情况，选择成本管理新发展形成新领域的某些方面与基础性成本管理会计互相结合起来运行，还可以使它增添新的活力，发挥更大的作用，可以这样说，基础性成本管理是整个成本管理工作的基石。

1.3施工项目成本控制的概念和责任

施工项目成本控制是指在施工项目上发生的全部费用的总和，如图1所示。

首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系。

其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。

企业对项目经理部的成本控制进行服务。

企业不是项目成本控制的直接责任者，但企业是项目成本控制的支持者。

企业的盈利目标有依赖于项目成本的降低。

1.4施工项目成本控制管理的意义

实施项目成本控制管理可以降低成本在项目管理中,我们更多接触的成本,即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用等,这些是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。

项目是施工企业经济效益的源头,也是施工企业赖以生存的基础,只有把每个施工项目的成本降下来,企业才能有足够的毛利空间,才能减去期间经营费用和上缴税金后,实现赢利。

成本核算控制就是建筑企业战略成本管理的重要一环随着行业发展到了成熟期,建筑企业发展的战略重点开始转向内部管理,向管理要企业竞争力。

成本核算控制就是战略成本管理的重要一环。

企业只有推行成本控制战略,逐步建立信息资源优势,才能适应战略发展的需要。

加强施工项目的成本控制,实现企业效益最大化建筑企业的外部经营环境,包括政策法规环境、技术环境和市场环境。

近20年来,我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制、建设监理制。

项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任;招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制,规范了建筑企业工程承接行为;建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业保持平衡,减少了承包商在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。

这些都要求企业必须练好内功,加强施工项目的成本控制,实现企业效益最大化。

2施工项目成本控制管理存在的问题分析

2.1没有做到标后预算与成本控制相结合

施工企业进行生产经营活动的最终目的是在满足总承包合约的前提下降低工程成本从而获利,为此就必须有效地对工程成本进行管理和控制。

管理和控制的依据应是标后预算。

所谓标后预算就是依据可实施性施工组织设计并考虑各项成本费用的各项因素,对所承接的工程项目的造价进行估算,据此确定成本目标并在此基础上对项目成本进行控制。

但是在目前,许多企业在这一环节上还比较薄弱。

图1成本控制

2.2项目管理人员的成本观念不强

目前,我国的施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场检验工作。

这样表面上看职责清晰,分工明确,但项目的成本是靠大家来管理、控制的。

那么,如何做好项目成本控制呢?

一是各工程项目经理部要成立

工程成本预控工作领导小组。

施工项目成本控制是在项目成本形成过程中,对施工中所消耗的人工、材料、机械和其他费用开支,进行核算、监督、分析和限制,及时纠正可能发生的偏差,把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内。

二是提高对工程项目成本控制的管理水平。

要遵循全面控制的原则、开源与节流相结合的原则、目标管理的原则、权责利相结合的原则等,以确保成本目标的实现。

建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础,在施工阶段搞好成本控制可达到增收节支的目的。

2.3没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制

建立责、权、利相结合的管理体制是施工项目成本控制管理取得成功的重要条件,项目经理应对成本控制管理负全责,项目工长和各部门的相关人员如成本核算员、材料员、机械员、经营预算和技术质量人员等都应有相应的责任、权力、利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

现行的施工项目成本控制管理体制还没有落实到个人,每个人没有具体的成本控制目标,这不利于项目成本控制的落实。

3施工项目成本控制的原则

一个项目要进行有效的成本控制，就必须要遵循一定的原则，只有这样才能讲成本控制在预算范围之内，而不至于超支。

3.1节约的原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最重要的基本原则。

应作好三方面的工作：

一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。

真正做到向管理要效益,向技术要效率,确保成本目标的实现。

3.2全面控制原则

1）、全员控制：

施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标,它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班组,也与每个职工切身利益休戚相关,因此,施工项目成本的控制需要大家共同关心。

同时,有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任,把成本目标落实到每个部门乃至个人,真正树立起全员控制的观念。

2）、全过程控制：

施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。

因此,项目成本形成的全过程都要有成本控制的意识。

在投标阶段,做好成本的预测,签好合同;在中标后的施工过程中,要制订好成本计划和成本目标,并采取技术和经济相结合的有效手段,控制好事中成本;在竣工验收阶段,要办理工程结算及追加的合同价款,做好成本的核算和分析,使施工项目成本自始至终处于有效控制之下。

3.3目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则，如图2所示，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

在实施目标管理过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面,既要有工作责任,更要有成本责任。

如技术人员在选择施工方法时,要做到技术上切实可行,即工作责任的要求,同时经济上要合理,即成本责任的要求;目标的检查应及时全面,发现问题,及时采取纠正措施;评价应公正、合理。

只有将成本控制置于这样一个良性循环之中,成本目标才得以实现。

图2目标管理原则

3.4责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。

在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个项目成本控制的责任网络。

要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少,以行使对项目成本的实质控制。

如物资采购人员在采购材料时,应享有选择供应商的权力,以确保材料成本相对最低。

最后,企业领导对项目经理,项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评,并与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。

4施工项目成本控制案例分析

4.1北苑515号住宅楼工程项目成本控制案例分析

北苑居住区五区515号住宅楼工程，位于北京市朝阳区立水桥。

工程为塔式大模板建筑，建筑面积24501m2，地下2层，地上25层。

合同开工日期为2001年3月30日，合同竣工日期为2002年8月11日，总工期为500天，质量目标为“结构长城杯”，单位工程为“市优”，现场管理为“市级文明工地”。

现介绍其成本控制过程：

（1）成本设计项目经理部在工程开工之前编制了北苑居住区515号住宅楼的成本设计（成本计划）。

计划成本（目标成本）是指项目经理部根据企业的承包办法、企业内部各种消耗水平及价格、同类工程经验、当期的费用计划及其他有关资料，按规定的成本项目计算的成本。

主要从人工费、材料费、机械费、其他费用以及间接费出发编制相应的计划成本。

并根据编制出来的工程项目施工成本设计，把成本计划中的各项经济指标进行分解，落实到有关成本责任部门，建立相应的成本控制中心。

（2）人工费控制。

公司和项目部选择了一批相对固定的外施队参加劳务招投标，这样有利于施工企业、项目部更好地进行人工费和材料成本的控制，把平方米包干单价作为劳务招标的考核关键数据。

由于该承包方式是包干价，因此劳务分包合同条款中的劳务工作内容原则上应是包括从包干工程开始到工程全部结束的所有工作。

在劳务分包合同条款中所约定的工作内容应尽可能的列全，避免施工过程中双方因合同所产生的扯皮现象并需要管理人员在一项工程中善于总结。

（3）材料费控制。

项目经理部从材料的采购成本和材料的消耗成本两个方面进行过程控制。

材料采购成本的控制。

a.项目部按照工程的材料实际需用量，制订详细、准确的材料采购计划，所有各专业技术员提出来的材料采购计划必须通过项目经营副经理签字认可，经营副经理根据中标预算书的材料分析用量作为审核材料采购计划数量的依据，这样最大限度地控制采购费用的支出，避免材料因采购量与实际使用量出人悬殊而造成不必要的浪费。

b.项目部对工程主要材料的采购采用招标方式，公开采购。

在满足质量要求的前提下，所要采购材料的标底采购价应控制在中标材料收人价格之内，采购价控制得越低，材料的采购成本便越小。

c.项目部材料的采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采购，不是在迫不得已的情况下一般不从中间商手里采购材料。

d.材料保管人员在材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致，并且做好两个或两个人以上的人员签字验收质量和数量，对专业性很强的材料必须让专业技术人员进行现场验收，从而保证进场材料的质量，特别是大体积的灰、砂、石之类的材料，质量和数量均不太容易核准，所以就要求材料保管人员必须具备一定的专业素质，熟练掌握相关的材料知识。

e.项目部对需中、长期供货的材料，在调查分析市场行情的基础上，确定该材料选用一次性订货还是分阶段订货的方式，选用一次性订货时，如能够预测其价格在供货期内将发生波动，则在合同中注明市场价格发生波动时调整的范围和幅度。

材料消耗成本的控制。

主要由项目经理部的管理人员和现场施工的工人共同参与，密切配合，才能完成对材料消耗成本的控制。

a.工程开工之前我们项目部把编制出来的施工预算做出材料分析，确定材料的定额需要量，一般情况下无论是材料采购还是材料消耗控制，工程主要材料的最大消耗量必须控制在施工预算所分析出来的定额总需要量内;b.通过下发施工任务单和限额领料单对材料的消耗成本进行有效的控制。

施工任务单是为了满足总施工进度计划和月进度计划的需要，将整个施工任务分解成若干个工作内容明确、施工要求详细、完成时间确定的一项一项的具体任务计划。

施工任务单可以因任务而下，甚至可以分层、分段、分部位而下。

（4）外施队辅料承包。

为了更好地控制辅助材料的消耗，对外施队还采取了辅料承包的方式，作为劳务分包招投标的一项招标内容，项目部预算管理人员根据工程开工之前编制出来总的施工预算，测算出辅助材料承包费用，作为辅助材料招标的标底数据。

（5）成本承包责任书。

项目经理部在控制主要材料的消耗成本过程中还与外施队签订了相应的承包责任书，主要材料包括钢筋、木材、混凝土浇筑和周转材料。

（6）机械费控制。

施工机械的配备受现场、工期、质量、施工方案和工程特点等诸多因素的影响，机械费用的高低受以上诸因素的影响。

在预算定额中各子目和其他直接费中的机械费都是综合考虑的，原则上是不予调整的，因此就需要施工企业与项目部共同参与机械费的管理、协调与控制。

首先从大中型机械设备的租赁来源来讲，项目部施工过程中需要的大中型机械塔式起重机、混凝土输送泵、外用电梯、空压机、风泵、施工现场混凝土搅拌设备都是从公司机械租赁站租赁过来的，严格按照市场上大中型机械租赁的模式，所有大中型机械的租赁单价内都包括了机械的租赁费、机械操作工人的工资、机械的日常维修保养的费用。

其次项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期的前提下，力求使机械设备配备最少和机械使用时间最短，同时通过施工现场的合理布局和各工序的合理交叉安排提高进场机械的综合使用率。

对小型电动工具及小型手动工具，项目部则采用机械费承包的形式承包给外施队。

对小型电动工具及小型手动工具列出了承包范围。

（7）临设费用控制。

项目部办公区和施工区的现场用房以及工程围挡都是采用周转材料，要求美观实用，减少一次性投入，提高周转次数，减少了临设成本。

（8）现场管理费控制。

现场管理费包含了现场管理人员、材料采购及保管人员在整个施工阶段的工资总额，因此必须根据此项收人决定安排现场人员数量，尽量做到一人多岗，从而减少工资总额的支出。

同时，合理地控制项目招待费用。

（9）加强工程质量成本管理，把计算机应用到成本管理工作中。

在质量成本管理中，成立了在项目经理领导主持下的成本的质量管理网络，建立预防成本、鉴定成本、故障成本的详细会计科目，健全原始凭证，进行核算分析，切实把质量成本控制好。

在工程成本管理中应用计算机可大大提高成本控制功能。

进行工期成本的优化，选定最优工期，就必须使用计算机，否则手工是难以胜任的。

在日常的工程成本核算、记录、整理信息、分析计划成本与实际成本的差异、进行成本统计等工作，均可使用计算机。

随着计算机技术的发展和普及，成本管理计算机化是整个企业管理现代化的重要组成部分。

（10）做好施工过程中索赔工作。

要搞好工程索赔工作，必须从加强合同管理人手，实行三管理（全面、全过程、全员）。

要提高对经济合同重要性，特别是严肃性认识，充分认识到合同是索赔的基本依据，从而加强对合同的分析、履行和工程索赔的管理。

（11）加强项目管理人员的培训工作。

项目经理不仅是要有管理、协调的能力，多年的施工经验，而且还要懂得预算、核算、经济法、合同法等相关业务知识，这样项目管理才可能有一个正确的领导方向。

其次是项目部的管理人员，不仅要对本专业的技术熟练掌握，而且还要学习预算、合同法等相关业务知识，以便在工作中处处将工程核算放在心中，这样才会不断地提高项目成本管理水平。

（12）注重成本控制过程中的分析。

分析的目的在于找出实际成本脱离计划成本的偏离项目，分析产生偏离的原因，并提出改进措施。

项目部每月进行一次成本分析会，会议由项目经理亲自主持，项目部所有管理人员必须参加。

4.2北苑515号住宅楼工程项目成本控制成效

经过项目部全体管理人员对所承揽的北苑居住区515号住宅楼从开工至竣工结算的过程成本控制，在成本管理上取得了一定的成绩，实际成本为2853万元，预计结算价为万元，上交公司管理费为398万元，预计盈利65万元，盈利率为1.96%，真正地体会到过程成本控制给我们带来的经济效益。

在现代化建设项目中，成本控制如果把握的好必然会带来一番可喜的收获，企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

因此，只有有效的把握成本控制，时刻加强，面面俱到才能让企业在成本竞争中获得优势，在发展中立于不败之地。

5施工项目成本控制的解决措施

5.1采用先进的管理技术提高项目管理水平

工程项目质量目标的实现是工程项目工期目标和成本目标顺利实现的根本保证和立足点,必须加强工程项目质量计划工作,才能为企业的正常经营发展作坚实的基础。

工程项目质量计划是实施工程项目质量管理,实现工程项目质量目标的事前规划。

它是工程项目施工组织设计的重要组成部分,也是施工企业质量方针和质量目标的分解和具体体现。

工程项目质量计划工作总体上包括计划的编制、实施、检查调整和总结4个阶段。

5.2开工前确定成本控制目标

根据施工组织设计和清单按部位计算工程量,在此基础上材料部门和经营部门计算材料及周转材料的用量,分部位测算材料的费用并汇总,以此作为材料费用的预控指标。

劳资和生产经营部门根据施工组织设计和清单按部位计算的工程量,按照企业民工定额测算民工费的支出;劳资和财务部门根据项目的民工人员配置测算民工工资等支出,以此作为人工费的预控指标;机械部门根据施工组织设计和施工计划安排自有机械和外租机械的配置,并计算自有机械的折旧费、摊销费、修理费、机械配件和不足设备的采购计划,汇总后作为机械费的预控指标;生产经营部门和财务部门根据以往项目的数据和经验测算驻地建设费、水电安装费和使用费、征地占地、文明施工等其他直接费作为预控指标。

最后由财务部门将以上四项费用汇总并同时测算管理人员工资、办公费等工程间接费和五险一金、业务招待费等管理费用,以此构成项目的成本费用。

根据清单测算税金,将以上各项汇总后与项目的清单造价对比,测算该项目的利润实现情况,再由项目经理组织各部门讨论,达成共识。

到此,项目成本预控的指标和体系便形成了。

5.3加强工程项目进度控制,提高工期管理水平

任何建筑施工项目只有在安全第一的前提下,才能更好地开展其它工作。

企业为了确保安全施工,在项目施工中采取全员风险责任制,有效地避免了安全事故的发生,确保经济上的投入能正常发挥作用。

实施工程项目施工进度计划要做好3项工作:

即编制月、旬、施工作业计划和施工任务书、掌握现场施工实际情况并做好施工记录、做好施工调度工作。

这样将施工进度随进都处于可控状态,有利于工程管理,对成本管理也减少了难度。

工程项目施工进度计划的检查与进度计划的执行是融汇在一起的。

计划检查是计划执行信息的主要来源,是施工进度调整和分析的主要依据,是施工进度控制的关键步骤。

进度计划检查的主要方法是对比法,即实际进度和计划进度进行对比,从而发现偏差,以便调整或修改进度计划,避免增加工程成本。

5.4目标成本和确定

由于工程项目受建设地点、建设性质、工期和质量、承包性质等许多方面因素的影响,建筑施工企业应根据具体情况灵活确定目标成本。

运用施工新工艺外,对新技术推广,购买新建材料要投入很多。

尽管有些新技术、新工艺并不一定能减少成本,甚至增加成本。

目标成本确定后,施工企业将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部至作业班组,作业班给与项目经理部之间签订经济责任合同,项目经理部与企业之间签订经济责任合同,根据合同进行管理,逐级负责,落实目标成本确定的责任问题。

5.5加强合同管理控制

在签订工程施工合同时,应全面而充分地考虑可能发生的分歧和费用索赔问题,对每项合同条款要透彻理解,避免以后在结算时,因对合同条款不明确而产生纠纷和不应有的赔偿。

如某工程1,在签订合同时,施工单位对工期每拖延一天罚款几万元没有提出异议,工程完工后,因拖延工期罚款额很大,利润全无。

另外,在签订合问时,要明确规定执行计费的标准、文件及日期等,内容要明确,不夹带模棱两可的条款,以免给结算工作带来不必要的矛盾冲突。

如某工程2,在签订合同时,对材料价格没有明确规定所要执行的具体文件及要求（只说明执行相应文件）,但因该工程的工期较长,且在此段时间内材料价格发生较大变化,导致在结算时对执行的文件产生争议,给结算工作带来极大麻烦。

此类因合同条款不明确造成的纷争很多,所以施工单位在签订合同时应尤为重视。

5.6落实技术组织措施

落实技术组织措施、走技术与经济相结合的道路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个关键。

一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。

在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。

为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：

由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。

必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。

6结束语

施工企业项目成本控制是一项复杂的系统工程，在目标管理体系中有着十分重要的地位；对降低工程成本，改善经营管理，有极其重要的作用；对提高工程质量、确保安全施工有着深远的意义。

施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。

施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。

施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。