制造型企业仓库绩效考核方案1doc.docx

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制造型企业仓库绩效考核方案1doc

制造型企业仓库绩效考核方案1

仓库绩效考核指标

1．账物卡准确率（权重30%）：

●准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小

组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确率的数据来源计算；

●抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批数/抽盘（查）总

批数*100%

●总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽

查准确率）/3*100*

●考核部门：

计划、物控、稽核小组、财务部

●记录：

《盘点清单》、《部门绩效考效统计表》

●考核期限：

每月考核一次，但计划、物控部、稽核小组

每周要提报一次抽查数据。

2．先进先出执行率（权重30%）：

●指一个单位周围期内所有物料、成品按先进先出原则执

行的状况。

●先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100%

●考核部门：

品管部

●记录：

《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统

计表》、《品质周报、月报》

●考核期限：

每月一次，但每周要提供一次数据。

3．备料及时率（权得40%）：

●指一个单位周期内给生产部门备料的及时率。

●备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100%

●考核部门：

计划、物控。

●记录：

《物料跟催表》、《生产命令单》

●考核期限：

每月考核一次绩效考核办法，但每周要提供

一次数据。

四、仓库绩效考核的数据收集

1．账物卡准确率：

●记录表单：

《仓库绩效考核账物准确率统计表》

●相关流程：

《盘点制度》、《绩效考核管理办法》

●步骤：

✧物控员：

物控员依据各仓库物料种类的20%以上进行抽查，物控员每周对各材料仓账抽查一次（不定时）

物控员每周根据抽查结果统计出总抽查项、错误项，经责任仓管员确认后上交仓库主管确认。

物控员将每月进行一次汇总,统计,报物控部主管审核绩效考核办法,报总经理批准。

物控员将经总经理报准后的相关数据交给人事行政总汇总。

✧财务会计：

记录表单：

《材料/半成品进仓单》、《领料单》、《退补料

单》、《盘点清单》、《仓库台账》、抽盘统计表、收发存

报表、《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》相关流程：

《盘点制度》、《绩效考核管理办法》

财务部每月25日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须于盘点后次日提供“盘点清单”至财务部，会计对账目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确一

致的批次及抽盘总批次绩效考核办法，抽盘批次应不少

于实物总批次的20%，会计整理出的《抽盘统计表》，

会签责任仓库员，仓库主管后，交部门经理审核。

会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计。

会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对绩效考核办法，计算出准确率。

计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务经理批准。

财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。

2．先进先出执行率：

●记录表单：

《仓库先进称出抽查记录表》、《品管周报》、

《部门纯净考核统计表》

●相关流程：

《仓库绩效考核管理方法》

●步骤：

品管部主管安排来料检验组织来料检验品管、制程品管或巡检、成品品管每周分别对物料仓、成品仓进行一次

抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次。

成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式。

各品管面在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《仓库先进先出抽查记录表》上。

对于发现异常的，品管员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认。

品管员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管家、计划物控主管确认后，交经理批准。

品管部主管在每周的品管例会上通报抽查结果。

品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。

3．备料及时率：

●记录表单：

《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》

●相关流程：

《仓库绩效考核管理办法》

●步骤：

物控部主管安排物控员每周分别对每个物料仓进行一次抽查，并记录抽查备料批次及不及时批次。

物控员在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《绩效考核统计表》上。

对于好现异常的，物控员要详细记录异常现象，并要示责任仓客或其主管当场签字。

物控员负责每周、每月分别进行一次汇总,经仓库主管计

划物控部主管确认后交经理批准.

物控部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报》传递到人事行政部门。

4．人事行政部考核汇总：

●记录报表：

账物卡准确率，先进先出执行，备料及时率。

●相关流程：

《仓库绩效考核管理办法》、《品质会议管理

办法》、《绩效考核管理办法》

●步骤：

人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算。

人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准。

经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议公布后，并提效财务部。

●计算方法：

账物卡准确率绩效=账物卡准确北*30%*产能系数*500（账物卡准确率低于95%时此项为0）

先进先出执行率绩效=账物卡准确率*30%产能系数*500（先进先出执得率低天95%时此项为0）备料及时率绩效=制程检验合格率*40%*产能系数*500（备料及时雍低天95%时此项为0）

制造型企业成本控制方案4

成本控制实施草案

一、成本管理现状

我看了四月份的实际费用以后，深有感触，可以看出我公司整体的成本工作存在很多缺陷，由于我对实际各部门成本控制上了解有限，只能可以大致归纳如下几点：

1、成本控制无体系，公司大部分员工都有一定的节约意识，但缺乏

系统的控制体系。

2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用

分析和建议。

3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制，

致使处于失控状态。

4、各部门基础数据相对较差，并且相互的协作意识欠佳。

5、没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在一定的障碍，不

能及时、有效地进行成本分析。

6、管理层成本控制及监控力度欠佳。

7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。

在此基

础上进行明细分列，如果基础数据有误，成本核算如同虚设。

鉴于上述情况，我认为建立适应我公司成本控制体系，势在必行。

二、实施步骤及措施

1、组织建设：

首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的

组织机构。

既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。

因此特规定：

以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；各部门总监、部长为首要负责人，以财务部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。

2、制度建设：

建立公司成本控制规定

建立成本控制组各岗位职责

明确成本控制组职责分工

3、广泛征求意见，发挥团队智慧：

要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见，统一收集到总经理办公室，然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会，并进行布置任务，开展工作。

4、规范流程：

凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流程的基础上增加审核流程。

5、明确方法:

明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。

6、建立有效的网络支持系统：

首先建立ERP数据共享系统，开通材

料信息收集、反馈渠道。

7、建立财务经济分析会议例会制度：

每月一次，由财务组织各部门

对上个月生产经营活动进行经济分析，拿出具体的数字结合预算

标准进行分析，找出问题，提出改进改进意见，使各部门随时掌

握有关成本控制情况，以作改善。

8、制订相应的成本标准；成本标准是成本控制的准绳，成本标

准首先包括成本计划中规定的各项指标。

但成本计划中的一些指标都

比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。

确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解：

即将大指标分解为小指标。

分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）财务预算：

就是用制订预算的办法来制订控制标准。

财务部门要牵头来制订年、月的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准，采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额管控；就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。

在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。

实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。

在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。

同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。

必要时。

还应搞多种方案的择优选用。

（4）、监督成本的形成：

这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。

不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

9、成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制：

车间要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。

设备维修要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。

仓库部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。

生产计划人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。

车间材料费的日常控制，一般由车间统计员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。

主要是车间对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。

此外，生产计划人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。

部门负责人对上述有关指标负责控制和核算、分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。

车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。

有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制由各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。

还应当在责任制中加以规定。

这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制逐渐成效。

三、组织结构设定

成本控制领导小组

领导小组组长：

领导小组成员：

成本分析主管：

材料成本核算岗1人

费用成本核算岗1人

成本统计及分析岗1人

成本控制组人员均可兼任

四、成本控制组岗位职责

（一）、领导小组组长职责

负责公司成本控制工作的全面协调及管理。

（二）、领导小组成员职责

在组长领导下，负责对公司各部门成本控制工作的协调、监督、培训、考核

（三）、执行小组成员职责

负责各自所属部门成本的控制、管理，按照公司要求逐步推进成本的管控，并不断提升改善效果。

（四）、材料成本核算岗位职责

1、材料采购合同的保管。

2、建立材料采购合同动态明细台账，以便随时记录合同执行情况。

3、将采购订单、合同与设计部的采购清单进行核对。

4、根据采购合同，对采购部提供的《到货通知单》或电子邮件及相

关质检报告进行审核。

对到货异常情况及时与采办部联系，并将