计划经营管理提升工作方案1doc.docx

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计划经营管理提升工作方案1doc

计划经营管理提升工作方案1

计划经营管理提升工作方案

按照蒙能公司管理提升领导小组和管理提升活动实施方案要求，为夯实管理基础，进一步提升公司计划经营工作管理水平，推动公司转型发展健康、持续、稳定，结合公司实际，特制定本方案。

一、指导思想和工作原则

按照“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的管理提升活动主题，把握集团公司“保目标、稳发展、控规模、防风险、强管理、惠民生”的工作方针，以化工投运、铁路建设、型煤开发、太阳能等新能源项目发展为主线，以实现“项目发展有突破，工程建设出精品，投产运营见效益”为目标，以解决计划经营管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，进一步更新管理理念，以计划管理为引领，深入挖掘潜力，加大营销力度，强化对标管理，科学调控投资规模，防范经营风险，全面提升企业经营管理水平和发展盈利能力，扎实推进公司一流转型企业建设。

二、组织机构

根据集团公司对管理提升活动的部署要求，结合蒙能公司实际，成立计划经营管理提升工作小组。

组长：

姜大伟

副组长：

尹延彬

成员：

赵明朱立江纪晓峰高永安关敬忠赵明江主要职责是：

在公司管理提升工作领导小组的领导下，抓好职责范围内全面基础管理提升，制定计划经营管理提升工作方案，细化措施，落实责任，按照阶段安排和重点任务要求，全面组织开展公司系统计划经营管理提升活动，务求本专业管理有实质性突破和明显提升。

三、主要目标

确保用2年时间，通过全面开展管理提升活动，进一步健全完善工作机制，打造科学合理的计划管理体系，深入挖潜增效，丰富智慧营销策略，强化对标管理，充分把握集团公司投资导向，科学调控投资规模，防范经营风险，全面提升企业经营管理水平和发展盈利能力，推动蒙能公司早日实现“三地一线”建设目标。

（一）综合计划管理可控在控。

构建覆盖前期、基建、生产经营的全方位综合计划管理体系，以及时、准确、完备的数据化管理为依托，以经济活动分析为载体，夯实综合计划执行基础，强化事前管理，不断提高计划与分析的准确性和前瞻性，推动企业经营步入闭环管理、持续改进的运行轨道。

（二）公司产业结构多元发展。

坚持“化、运、电、煤加工”协调发展的产业格局不动摇，在化工投产运营，铁路稳步

推进的前提下，积极推进以型煤为引领的煤炭产业深加工项目，以光伏发电为引领的新能源项目，力争早日投产见效，加快公司产业结构多元发展，项目支撑更加丰富。

（三）企业整体效益不断提高。

牢固树立市场营销也是发展的理念，针对各项目销售主体的不同特点，坚持以市场为导向，以效益最大化为目标，持续构建符合自身特点的市场营销体系，全面推进统筹营销、精细营销、智慧营销，积极创新利润增长点、增效保收。

（四）企业竞争能力显著加强。

将对标管理作为苦练内功、不断超越、争创一流的根本途径，作为企业深入挖潜、治亏增效的有效手段，努力向先进企业看齐，向先进目标迈进。

四、阶段安排

按照蒙能公司部署要求，为实现管理提升活动预期目标，计划经营工作小组管理提升活动分为三个阶段。

第一阶段：

全面启动、自我诊断。

时间：

2012年5月至2012年8月

深入学习宣贯朱总在集团公司全面开展管理提升活动视频会议上的讲话精神和国资委、集团公司、蒙能公司管理提升活动的相关要求，提高认识，统一思想，明确开展管理提升活动的重要意义，组织成立公司计划经营管理提升专项工作小组，结合实际制定专项活动实施方案，对照公司的标

准、制度，深入查找本部门在制度建设、工作流程、管理水平以及执行能力等方面存在的不足和需要改进的问题，充分论证，剖析根源。

第二阶段：

专项提升、协同推进。

时间：

2012年9月至2013年8月

针对第一阶段查摆的问题和差距，制定切实可行的整改方案，并根据问题的具体情况，将整改措施细化、分解，明确整改目标、完成时间，落实责任人。

在根据整改措施解决问题的同时，要突出抓好职责范围内专项管理提升工作，逐步建立健全管理提升的长效机制，促进公司系统计划经营工作管理水平全面提升。

第三阶段：

持续改进、总结评比。

时间：

2013年9月至2014年2月

公司计划经营工作管理提升工作小组将深入各单位进行检查督导并做出相应评价，对整改后仍存在的问题提出持续整改意见和建议，责成限期整改完善。

同时注重总结活动中好的经验、做法，培育提炼与公司发展相适应的新思维、新观念，认真汇集在活动中形成的新思路、新成果。

尤其注重选树挖掘先进典型和成功做法，巩固活动成果并及时将好经验好做法转化为长效机制，适时进行先进典型的表彰激励，加大先进典型的宣传力度，进一步推进计划经营管理工作的提升。

五、重点任务

为全面落实管理提升活动工作目标，计划经营工作小组要重点做好以下几方面工作：

（一）加强公司发展战略诊断，在公司重大战略决策上发挥关键作用。

一是采用科学的分析方法，对公司自身具有的优势、存在的劣势、所处环境的有利条件和不利因素进行系统深入的分析。

二是切合实际改善决策系统和经营管理体制，制修订正确的战略方案。

三是选择正确的发展战略，使战略方案不断得到补充、完善，减少和避免由于不确定性带来的风险和损失。

四是帮助公司及时找出战略实施中存在的弊端，并采取适当的方法予以解决。

五是做好战略规划的分解落实，通过年、季、月度计划加强控制，确保战略实施的有效性，并根据实际情况的发展变化修订、调整战略，实行科学、有效的战略转移，确保公司持续、平稳发展。

（二）突出抓好综合计划管理，强化过程动态控制。

一是突出预测、预警、预控功能。

认真研究国内经济增速回落对公司所属新能源、化工、铁路、型煤等方面的影响，全面、准确、客观地把握公司生产经营及发展态势，及时分析研判市场的变化对公司综合计划的影响，建立综合计划执行情况动态分析和监控机制，提高预测分析能力和指标事前控制能力，及早调整经营策略，对各单位各项指标完成实现可控、在控；二是夯实综合计划执行基础。

不断完善全过程、全方

计划经营管理制度1

计划经营管理制度

经营工作在建筑企业活动中起主导和率先的作用，是企业管理的重要组成部分。

为了充分调动经营人员、概（预）算人员的积极性，完善经营体制，理顺经营工作的运行程序，提高企业社会和经济效益，特制定本规定。

一、工作职责

（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。

（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数

量、并提出产值计划。

（三）参预各项工程承包、发包、订货及增补类的合同文书，并在合

同批准生效后监督其执行情况。

（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。

（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。

（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。

（七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市场。

二、工程招、投标管理

（一）接到招投标文件后经营科应依据招标文件的要求，认真审图。

（二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。

（三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。

（四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。

（五）投标书字迹要工整，填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章。

（六）工程接到中标通知书后由经营科起草工程承包范围，合同条款

应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。

（七）合同签字生效后，在主管付总经理的主持下，向各部门及履行

合同单位进行全面交底。

（八）工程承包在总经理的授权下，由经营科设专人对外签订，加盖总公司合同专用合同章，法人代表签字后生效，项目部无权对外直接签定工程承包合同。

（九）有些小工程造价在50万以内，项目部可以直接洽谈签订工程合同，但必须由总公司审查批准后法人代表签字，加盖总公司合同专用章，方为有效合同。

三、承包合同管理

（一）工程承包合同的基本条件和内容：

1.工程名称和地点。

2.承包方式，范围和内容。

3.开竣工日期。

4.工程质量、保修期和保修条件。

5.工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。

6.工程造价。

7.设计文件及概、预算技术资料提供的日期。

8.材料、设备供应方式。

9.双方协作的事项。

10.奖惩条款。

11.其它。

（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。

（三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括：

1.工程概算和中标通知书。

2.甲方供应的材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间表。

3.甲方分包工程的质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足现场要求，建立应明确配合费用。

4.《建筑法》不允许甲方支解单项工程和提供材料。

这是考虑甲、乙双方关系，但是要在合同附加协议中明确，凡支解分包的单项要服从整体的管理。

（四）签定承包合同的原则：

1.遵守国家法律、法令，符合国家政策。

2.符合平等互利、协商一致的原则。

3.所承包的工程，必须在开工前签定承包合同。

4.当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。

5.施工图和技术资料要齐全。

6.施工的准备条件基本具备。

（五）承包合同工期确定，确定合同工期要根据工期定额和业主及总包单位，

总工期的要求并确定奖惩条款，抢工期的工程要提出抢工费。

（六）延长合同工期的原则：

1.凡属甲方责任，未按合同规定提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。

2.发生不可抗拒力，而造成工期顺延的，可办理延长手续。

（七）在承包合同的实施期间，应按职责分工，将发现问题及时向领

导反映，并提出解决问题的建议和办法，使合同的履行率不断提高。

（八）承包合同甲乙双方各持正本一份，，总公司留合同正本及中标通知书一份，由经营科存档，并转财务科、办公室科、项目部各一份副本（或复印件），便于掌握执行。

四、分包合同管理

（一）施工队伍的选择应选管理水平较高，技术力量较强，资质合格证件齐全的队伍，并有两支以上队伍参与竞标，自己家施工，也同样选择两个以上项目经理部进行竞标，优胜劣汰。

（二）

人工费应由经营科根据定额人工费及市场价格测定，增加管理费用及经总经理批准一次性包死。

（三）合同内容：

1.质量要求。

2.安全文明施工的现场要求。

3.工期要求。

4.结构装修水电不是同一支队伍，施工应注明施工范围，界线、配合条件。

5.材料节约，周转材料使用另行签订合同（由计材科施工前办理），内部、外施同样要求先办手续后施工。

6.临设要明确，采取一次包死，或执行定额人工费的办法。

7.违约责任，奖惩条款。

8.争议的处理。

五、概、预算编制管理