管理者的基本工具.docx

管理者的基本工具.docx

《管理者的基本工具.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者的基本工具.docx（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

管理者的基本工具

1、5H1W 分析法

WhyWhatWhereWhenWhoHow

原因对象地点时间人员方法

Why—何故

1）、为什么这项工作（或动作）是必不可少的？

2）、为什么这项工作要以这种方式进行？

3）、为什么完成这项工作需要这些投入？

What—何事

1）、这是一项什么性质的工作？

2）、这项工作的目标是什么？

3）、这项工作的结果是什么？

Where—何处

1）、这项工作是在哪里进行的？

2）、这项工作对工作环境有什么特殊要求？

3）、这项工作应当在何处、何种工作环境中进行？

When—何时

1）、这项工作的开始时间、结束时间和持续时间？

2）、这项工作为什么持续这么久时间？

Who—何人

应该由谁来从事这项工作？

How—何法

1）、这项工作是怎么进行的？

2）、完成这项工作还有没有更好的方法？

在工作中应用 5W1H 法，不仅可以简化工作，对问题进行综合分析研究，而且还可以产生

更新的创造性设想或决策。

高效团队建设中的“5W1H 分析法”

Where—我们在哪里

1）、通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的

团队目的之间的差距。

2）、明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

When—我们什么时候采取行动

1）、合适的实际采取合适的行动时团队成功的关键，团队任务的启动。

2）、团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决。

3）、团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除。

4）、在何时与何地取得相应的资源支持，都必须因势利导。

Who—我们是谁

1）、团队成员自我的深入认识。

2）、获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行

的游戏规则。

Who—我们怎样行动

1）、怎样行动涉及到团队运行问题，

2）、团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标

准。

Why—我们为什么

1）、必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，以增强团队成员的责任感

和使命感。

2）、将激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。

What—我们成为什么

1）、以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划。

2）、激发团队成员的激情，树立阶段性里程碑。

“5W1H 分析法”—“ECRS 技术”

取消—对所研究的工作，首先应当考虑取消的可能性。

如果所研究的工作、工序、操作可

以取消的话，那当然就是一个最大的改善。

合并—当生产过程被划分为许多工序后，由于工序之间生产能力的不平衡，出现人浮于事

和忙闲不均等情况，就需要对这些工序进行调整合并，以提高生产过程的比例性、均衡性

和连续性。

重排—又称重组，即通过改变工作过程，使工作的先后顺序重新组合，达到改善工作的目

的。

简化—简化是指经过取消、合并、改变等改善后，再对该项工作进行更深入的分析研究，

使方法的内容、步骤或动作尽量简化，使新的工作方法效率更高。

2、鱼骨图分析法

鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。

鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可称之为“因果图”。

鱼骨图原本用于质量管理。

鱼骨图分析法的定义：

问题的特性总是受到一些因素的影响，找出这些因素，并将它们与

特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫

特性要因图。

其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。

同

时，鱼骨图也用在生产中，来形象的表示生产车间的流程。

鱼骨图的三种类型

1）、整理问题型鱼骨图

各要素与特性值之间不存在原因关系，而是结构构成关系。

2）、原因型鱼骨图

鱼头在右，特性值通常以“为什么。

。

。

。

。

。

” 来写。

3）、对策型鱼骨图

鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善。

。

。

。

。

。

”来写。

鱼骨图的制作步骤

分析问题原因/结构--------绘制鱼骨图

1）、针对问题点，选择层别方法。

2）、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因。

3）、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。

4）、分析选取重要因素。

5）、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

鱼骨图的制作----分析问题原因/结构

1）、针对问题点，选择层别方法（如 5M 因素，注：

5M 是指人、机、料、法、环 5 个方

面：

“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就像战斗的武器，通

指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；

“法”是与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影

响。

）

确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事

时地物”层别，应视具体情况决定。

2）、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如。

。

。

。

。

。

不良）

3）、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正

在执行的内容。

对人的原因，宜从行动而非思想状态面着手分析。

4）、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因---问题关系，小要因应分析至可以

直接下对策。

5）、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考

虑三现主义：

即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）

6）、选取重要原因时，不要超过 7 项，且应标识在最末端原因。

绘制鱼骨图

1）、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨。

2）、画出大骨，填写大要因。

3）、画出中骨、小骨，填写中小要因。

4）、用特殊符号标识重要因素。

要点：

绘图时，应保证大骨与主骨程 60 度夹角，中骨与主骨平行。

鱼骨图的使用步骤

1）、查找要解决的问题。

2）、把问题写在鱼骨的头上。

3）、召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题。

4）、把相同的问题分组，在鱼骨上标出。

5）、根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因。

6）、拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。

7）、针对问题的答案再问为什么？

这样至少深入五个层次（连续问五个问题）。

8）、当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少

20 个解决方法。

鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较

直观。

抓住关键的少数，常见工作分析法

3、ABC 分类法

1）、ABC 工作法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析法、主次因素分析法、

ABC 分析法、ABC 法则、分类管理法、重点管理法、ABC 管理法、ABC 管理、巴雷特分

析法。

2）、它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而

有区别地确定管理方式的一种分析方法。

3）、由于它把被分析的对象分成 A、B、C 三类，所以又称为 ABC 分析法。

4）、少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分。

5）、核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次。

6）、识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。

ABC 分类法的分析步骤

1）、收集数据

2）、统计汇总

3）、编制 ABC 表

4）、ABC 分析表

5）、确定重点

4、四象限分析法

又称为二维象限法，是指根据事物（事件、工作、项目等）的两个重要属性作为分析的依

据。

进行分类分析，找出解决问题的办法的一种分析方法；是提高工作效率、管理效果的

催化剂。

表现模式：

将事物的一个重要属性 a 作为 x 轴，将事物的另体格重要属性 b 作为 y 轴。

组

成一个坐标轴，再在坐标轴上进行刻度划分，用直线画成“田”字形。

1）、x 轴、y 轴的刻度以数字的大小、高低、长短、是否等一些概括一种情况下的两种表现

为主。

2）、对于刻度表现的判断有定量和定性两种方法，通常采用最多的是定性的方法。

3）、个人或团体根据对事物属性的认识判断来评定刻度表现。

分析方法：

1）、将每项事情进行两个属性的分析。

权衡。

2）、再将事项逐一填入每个象限方块中。

3）、完成后，总结同一象限方块中事项的特点，找到解决办法。

特点：

1）、直观清晰。

2）、注重分类，尊重经验曲线。

3）、简单、简便。

4）、使用范围广。

四象限分析法的应用：

四象限分析法在管理活动中广泛应用，对管理起到指导、促进、提高的作用。

在战略分析、

产品分析、市场分析、客户管理、员工管理、时间管理、领导艺术等方面都有使用。

四象限分析法的分类：

1）、明星型业务。

2）、现金牛业务。

3）、问题型业务。

4）、瘦狗型业务。

四象限分析法的使用：

产品分析与投资——波士顿距阵分析

根据产品类别、产品项目的两种重要属性：

销售增长率和相对市场占有率来进行销售

情况、投资情况的评估。

1）、明星产品：

（增长率高、相对市场占有率也高），要继续支持，扩大此类产品的销售。

2）、现金牛产品：

（增长率低、相对市场占有率高），说明此类产品市场空间相对已小，策

略是利用促销等手段维持销售，在适当的时候推出新品种。

3）、问题产品：

（增长率高、相对市场占有率低），说明此类产品有很大的市场空间，是以

后销售的主力军，策略是加大投入、完善销售网络，扩大市场占有率与市场份额。

4）、瘦狗产品：

（增长率低、相对市场占有率也低）是公司应该抛弃的产品，要进行投入

重要但不紧迫

Diarize

（定出时间做）

重要而且紧迫

Do it now

（马上做）

不重要不紧迫

Don′t do it

（别去做）

紧迫但不重要

Delegate

授权别人去做

控制与压缩，砍掉此产品或推出新产品替代该产品。

时间管理：

以各项工作的重要性和紧迫性为两个重要属性。

把所有的事情按两种属性排列，第一种是重要性；第二种是紧迫性。

那么由这两个目

标可以划分四个象限。

它把我们工作中所见的事情分为四种情况：

又重要又紧急的；重要

但不紧急的；不重要但是非常紧急的；既不重要也不紧急的。

　　 我们先来看一下，又重要又紧急的事情是哪些?

比如客户投诉了，水管子漏水了，停

电了，等等；像限期完成的工作，今天一看最后一天了，得赶紧完成。

重要但不紧急的事

情?

比如做规划做计划，人际关系的建立，准备工作，预防措施，提升自己的能力，抓住新

的机会等。

又不重要又不紧急的：

看报纸，聊天，看广告信函。

不重要但很紧急的事情：

接电话，没有预约的拜访，符合别人心愿的事，等等。

时间管理的四象限法则告诉我们：

最重要的事情是那些重要但不紧急的事情。

我们应

把更多精力集中到重要但不紧急的事情上来，我们重要但不紧急的事情做得越多，重要又

紧急的事情就会发生得越少。

之所以会有很多重要又紧急的事情发生，就是因为我们前期

没有花很多的时间和精力去做那些重要但不紧急的事情。

比如，在重要但不紧急的事情里

有一件叫预防措施，任何一个公司都有可能遇到各种各样的突发事件，一个公司要有一套

应对突发事件的措施，这是衡量一个公司管理水平非常重要的指标。

对于不同象限的时间处理方法：

四象限法则的其它应用：

员工分析：

根据员工的技能面和意愿面两个属性进行四象限分析。

领导风格分析：

可以根据支持性行为和指挥/工作性行为两个属性进行四象限分析。

5、80/20 法则

80/20 效率法则，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡法则、犹太法则。

此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。

80/20 的法则认为：

原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平

衡。

一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型。

以一个小的诱因、投入和努力，通

常可以产生大的结果、产出或酬劳。

这种情况是有违一般人的期望的。

80/20 关系表明：

80%的产出源自 20%的投入；80%的结论源自 20%的起因；80%的收获

源自 20%的努力。

80/20 原则包含在任何时候对原因的静态分析，而不是动态的。

使用 80/20 原则的艺术在于

确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。

80/20 这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。

真正的比例未必正好是 80%：

20%。

80/20 法

则

表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的，并且接近于 80/20。

80/20 法则能做什么？

帕累托原理是指世界上充满了不平衡性

20%的人口拥有 80%的财富；

20%的员工创造了 80%的价值；

80%的收入来自 20%的商品；

80%的利润来自 20%的顾客。

这种不平衡关系也可称为二八法则。

该法则认为：

资源总会自我调整，以求将工作量减到最少。

抓好起主要作用的 20%的问题，

其它 80%的问题就迎刃而解了。

在工作中要学会抓住关键的少数，要用 20%的精力付出获取 80%的回报。

这种法则又叫省力法则。

80/20 法则在企业管理中的应用

企业执行力指导思想：

“有所为，有所不为”的执行方略。

“帕累托法则”将 80：

20 作为确定比值，本身就说明经营企业不应该面面俱到，而应

侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。

它用 20%的比例，确定了经营者管理的大视野，让企业家们知道，要想使自己的经营

管理突出重点，抓住成效，就必须首先弄清楚企业中 20%经营骨干力量、20%的重点产品、

20%的重点用户、20%的重点信息、20%的重点项目到底是哪些。

从而将自己经营管理的注意力集中到这些 20%的重点经营要务上来。

采取有效地倾斜措施，确保重点方面得到重点突破，进而以重点带全面，取得企业管

理执行力度的整体提升。

巧妙利用“帕累托法则”，可以从以下五个方面提升企业管理的执行力：

1、 人生规划：

人的专长可能很多，但真正发挥作用的很少。

所以，要善于掌握自己的优

势，寻找那些自己非常喜欢、非常擅长、竞争不太激烈的事情去做，一定会有收获。

找到人生做关键的事情，才有可能获得成功的人生。

在安排自己时间上，有所不为才

能有所为。

要集中自己的时间精力，抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的

项目。

2、 人际关系处理：

在认识的人当中，有一多半是泛泛之交。

一小部分的人际关系等于大

部分的情感价值，数量少但程度深厚的人际关系好过广泛而浮浅的交际。

所以，要把

80%左右的时间花在 20%的重要人物的人际关系处理上。

3、 人力资源管理：

二八法则同样适用于人力资源管理。

一个组织的生产效率和未来发展

往往取决于少数关键性的人物，这些人可以帮助企业获取大部分的利润。

多数人为企

业的发展作出了贡献，他们看起来非常忙碌，但并没有为公司的发展创造什么价值。

找到关键性的少数人，要建立有效的收益分配机制，防止关键人员流失。

要理清 20%

的骨干力量然后将精力集中到这 20%上，采取有效地跟进措施。

4、 企业管理：

运用二八法则管理企业，就必须先弄清楚公司在哪些方面是盈利的，哪些

方面是亏损的。

列出盈利部分，从而制定出一套有利于公司成长的策略。

其次要搞清

楚什么部门业绩平平，什么部门创造了较高利润，什么部门带来严重赤字，通过比较

分析就会发现起主要作用的因素。

获利的项目是少数，要给与更多的关注。

如为鼓励

其创新，在管理上要遵循创新原则，如专门的力量，弹性的工作时间，重点的资金保

证，绝对不能把创新的投入等同于一般的投入。

管理者要 20%的优秀员工列为核心人

才，优先培养，重点指导，并且在物质和精神奖励上给予倾斜。

5、 抓住重点客户，带动中小客户：

企业可以依照客户的重要性，制定相应的服务手段和

优惠措施，巩固 20%的优良客户；同时要注意捕捉 80%客户中的潜在客户，促使他们

向 20%的优良客户转化，从而提高企业面对客户的执行力。

企业对待客户的执行力度

同样需要区别对待，但必须制定一个服务底限，否则 20%的普通客户的抱怨同样会导

致 80%的其他方面的损失。

6、PDCA 循环理论

PDCA 循环是全面质量管理应遵循的科学程序。

质量计划的制订和组织实现的过程，整个过程按照 PDCA 循环，不停顿地周而复始地运转

的。

最早是由美国质量管理专家戴明于 20 世纪 50 年代提出的，所以又称“戴明环”。

P（plan）计划，确定方针和目标，确定活动计划；

D（do）执行，实地去做，实现计划中的内容；

C（Check）检查，总结执行计划的结果，主义效果，找出问题；

A（Action）行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准

化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个 PDCA 循环。

PDCA 循环的特点：

1）、大环带小环

2）、阶梯式上升

3）、科学管理方法的综合应用

7、WPS 分解原理及步骤

工作分解结构（Work Breakdown Stucture，简称 WBS）跟因数分解是一个原理，就是把

一个目标，按一定的原则分解，即：

项目——任务——工作——日常活动。

WBS 总是处于计划过程的中心；

是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

WBS 同时也是控制项目变更的重要基础；

项目范围是由 WBS 定义的，所以 WBS 也是一个项目的综合工具。

WBS 的种类包括：

纲要性工作分解结构、项目纲要性工作分解结构、合同工作分解结构。

1）、在实施计划的基础上，要更进一步地将每项工作细化；

2）、经过细化的工作分别落实到某一个项目团队成员，落实到每一天；

3）、由最低级的工作任务组成，它是项目每一个阶段的时间表和路标；

4）、可以将项目分解为一些更小和可操作的部分；

5）、每个阶段就好像是在起始日期和结束之内的三明治，开始和结束日期的确定使项目的

其他阶段可以按计划进行。

6）、每个阶段的起止日期明确也能保证项目经理可以预计何时整个项目能够圆满完成。

任务分解原则

1、团队工作原则

项目计划的制定的主要责任人是项目经理，但不应该是项目经理一个人的工作。

项目经理

在制定项目计划过程中，尤其是在任务分解，工期估计对关键过程中一定要与项目成员一

起进行。

因为毕竟所在的任务执行和分解必须征得大家的同意和确认，从而可以避免项目

执行过程中的任务分解方面的意见分歧。

2、逐步求精原则

高质量的任务分解需要花费时间，而在项目前期不可能考虑到后期非常具体的任务，因此

即将开始的任务需要非常精细的分解，未来的任务可以分解粗放一些，等到执行时再进行

细化分解。

3、任务分层原则

4、2 周原则

最小级别的任务的工期最好控制在 10-14 个工作日，目的是为了在项目执行期内更好的检

查和控制。

可以把项目的问题暴露在两周之内或更短的时间。

制定项目计划的目的是为了更好的控制项目，任务分解的结果便是项目执行、检查、控制

的依据，如果项目分解过于粗放，就难以进行细致的跟踪。

如果某一任务的工期较长，建议对任务进行细化分解，以便符合两周原则。

5、责任到人原则

最小级别的任务最好是能够分配到某一个具体的资源。

如果某一项任务的资源由若干个资源一起完成，建议该任务再次分解。

6、风险分解原则

任务分解过程中，如果遇到风险较大的任务，为了更好化解风险，应该将任务再次细分，

必须能够更好更早暴露风险，为风险的解决和缓解提供帮助。

WBS 的分解步骤

第一步：

先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。

项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。

需要解答的问题是：

要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？

第二步：

确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当成本和历时估算。

“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化。

对每个可交付成果，如果已经足够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步。

第三步：

确定可交付成果的组成元素

组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。

与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的。

切实、可验证的结果即可包括产品，又可包括服务。

要解决的问题是：

要完成上述各组成部分，有哪些更具体的工作要做。

第四步：

核实分解的正确性

WBS 的优点

1、能够为工作定义提供更有效的控制。

一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则：

1）、通过设施的结构化分解来进行管理；

2）、关注结果：

实现什么，而不是怎样实现；

3）、通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果；

4）、在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约；

5）、采用一个简明的报告结构。

2、把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）

3、便于找到控制的最佳层次

4、有助于限定风险

5、是信息沟通的基础

6、为系统综合与控制提供了有效手段

8、PERT 图的基本思想

什么是 PERT 网络分析

PERT（Program Evaluation and Review Technique）即计划评审技术，是利用网络分析制

定计划以及对计划予以评价的技术。

能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间。

资金，加速计划的完成。

在现代计划的编制和分析手段上，PERT 被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。

PERT 网络是一种类似流程图的箭线图

描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。

对于 PERT 网络，项目管理者必须考虑要做那些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出

潜在的可能出问题的环节。

借助 PERT 还可以方便的比较不同方案在进度和成本方面的效果。

构造 PERT 图，需要明确三个概念：

1）、事件：

（Events）表示主要活动结束的那一点。

2）、活动：

（Activities）表示从一个时间到另一个事件之间的过程。

3）、关键路线：

（Critical Path）是 PERT 网络中花费时间最长的事件和活动的序列。

PERT 网络分析法的工作步骤

第一步：

确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果；

第二步：

确定完成活动的先后次序；

第三步：

确定活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及其他活动的关系，用

圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图，我们称之为 PERT 网络；

第四步：

估计和计算每项活动的完成时间；

第五步：

借助包含活动时间估计的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日

期的全部项目的日程计划。

在关键线路上没有松弛时间，沿关键路线的任何延迟都直接延

迟整个项目的完成期限。

9、GANTT（甘特图）的绘制方法

甘特图简介：

甘特图，也称为条状图（Bar chart），在 1917 年由亨利，甘特开发，内在思想简单，基本

是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动或项目，线条表示在整个期间上计划和实际

的活动完成情况，直观的表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比，

管理者由此极为便利的弄清一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还

是滞后，或者是正常进行，是一种理想的控制工具。

甘特图的含义：

1）、以图形或表格的形式显示活动

2）、是一种通用的显示进度的方法

3）、构造时应包括实际日历天数和持续时间，并且不要将周