最新xx燃气发展历程和面临问题.docx

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最新xx燃气发展历程和面临问题

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新奥燃气

天然气好处

1经济

1.1居民用户天然气的价格为1.8元/平方米

1.2使用天然气可使普通家庭每月耗气费降至15-20元左右。

2安全

2.1户内天然气管道的压力为0.002Mpa，约为空气密度的二分之一，万一泄漏极易扩散到大气中去，不会积存，产生爆炸或爆炸的记录很小。

2.2天然气输配过程中的加臭工艺，可以确保微量泄漏即可被用户及时发觉

2.3IC卡表的超流量关闭功能也在一定程度上为安全用气提供保障。

3洁净

3.1天然气被誉为绿色环保能源，主要成分是甲烷，不含其他杂质，能够充分燃烧，不会产生污染。

3.2而其他燃料的成分比较复杂，往往不能完全燃烧，而产生有害气体一氧化碳和二氧化硫等，不完全燃烧的杂质还会影响灶具的使用寿命，污染厨房环境。

4方便

4.1使用天然气，管道直接进入厨房，使用极为放便，无需搬运以及维修带来的不便，提高用户生活质量。

新奥介绍

●新奥集团是一家以洁净能源利用为主导产业，集房地产业、旅游酒店业为一体的综合性企业集团，总部位于京津之间被誉为“金色走廊”的河北省廊坊经济技术开发区。

截至目前，集团拥有员工近3000人，总资产13亿元，控股公司和分支机构分布在河北、北京、上海、天津、山东、辽宁、江苏等省市，以及香港、悉尼、伦敦等国际都市。

●新奥燃气的城市燃气板块已经在香港主板上市（股票代码6288），新奥燃气以城市燃气为主业，定位城市公用事业，自1992年开始投资城市燃气领域，至今已气化29个城市，在气化城市开发、管网设计、安全运营和优质服务方面积累了丰富经验，形成了独特的运作模式，赢得众多用户的信赖与支持，是中国目前规模最大的城市燃气专业运营商。

●新奥集团致力于洁净能源利用领域，以改善人民生活环境，提高人民生活质量为目标。

在常规能源领域，新奥集团拥有在香港上市的新奥燃气控股有限公司，其主要从事城市天然气利用，在气化城市开发、管网设计、安全运营和优质服务等方面不仅积累了丰富的经验，而且形成了独特的运作模式，并积极开发燃气配套设备，形成了颇具规模的燃气产业链。

●在新能源领域，新奥集团立足太阳能光热利用领域产品的开发和生产，正逐步向太阳能光电利用、风能利用领域拓展，系列产品新奥向日葵牌太阳热水器和太阳能热水工程在全国具有较高知名度，拳头产品全玻璃真空集热管达到国际先进水平。

●新奥集团还涉足房地产业和旅游酒店业。

新奥地产现已形成开发、建设、物业管理为一体的完整体系，自1994年以来共完成多处居民小区、大型商业建筑和办公设施的建设。

新奥集团在江苏无锡太湖湖畔兴建了四星级涉外旅游饭店——无锡山明水秀大饭店。

●1999年8月1日，新奥集团在山东省聊城市组建了第一家燃气经营公司——聊城新奥燃气有限公司，该公司建设的管道城市天然气项目被评为中国光彩事业促进会光彩事业工程和聊城市1999年“十大利民工程”。

●随后，新奥集团的燃气业务在山东地区得到了迅速的拓展，相继成立了青岛新奥燃气公司、青岛城阳新奥燃气公司、诸城新奥燃气公司、烟台新奥燃气公司。

●目前，新奥集团又与平度、庆云等七个城市就城市管道天然气项目的合作开发达成了初步意向。

随着新奥集团在山东地区燃气业务的迅速拓展，绿色能源天然气在山东地区得到了大力的推广与应用，从而净化了城市大气环境，提升了城市功能，提高了居民的生活质量，极大地改善了山东地区的招商引资环境，为山东省国民经济快速健康的增长做出了突出的贡献。

新奥燃气城市发展策略

●长远盈利原则：

新奥的进城方式一般是和当地的国有燃气公司合资合作。

不是为占城而占城，进入前后必须符合长远的盈利原则，否则新奥不会染指

●控制原则：

“民营资本对燃气行业最大的贡献在于把行业变为了产业。

原来计划经济体制下的国有燃气公司运营不规范，只有我们控股才能贯彻先进的运营模式和理念。

”新奥对中华煤气已50%的股权代价进入武汉、南京两大省会城市，认为是“以牺牲控制权为代价的，不足为惧。

”新奥一旦“进城”后，需要绝对控股。

●专营原则（垄断）：

为保障专营利益，还要拿到“公司专营的市场准入文件和政府优惠金融政策文件”两个文件。

●内功修炼原则（我加）：

目前，担任集团董事局主席的王玉锁将50％的精力都用来研究行业。

他猜测，2005年前后将会是各种资本涌入燃气行业的高潮。

跨国公司、中石油等三大行业企业、西气东输下属公司、国有燃气公司等都将尝试逐鹿燃业。

3年后，各种资本的缺陷会阻碍其经营壮大，行业内就会出现洗牌机会。

“到时候，新奥会通过收购兼并等资本手段整合行业，甚至参股国外燃气公司，打造国际品牌。

真正成为燃气行业的霸主。

”

●品牌建设原则：

“我的目的是将新奥燃气做成品牌，一个公共事业领域的品牌。

”在新奥的框架中，有一个典型的品字形：

燃气为龙头；伴随城市管网的建设，附加燃气设备产业和置业产业。

在这个“品”字中，燃气管网是重中之重，管网铺设到哪里，新奥的资源和品牌就建设到哪里。

“我们一直在观察公共事业领域内的产业环境。

未来，我们将以燃气管网为排头兵，逐渐进入各城市的公共事业领域，向水电气一体化发展”。

“那个时候，新奥将抢先成为中国最大的民营公用事业企业之一。

●快速锁定原则：

新奥的近期目标是抢建接入网，完成全国抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城镇燃气运营商。

新奥燃气发展历程

●1984年前后，国家液化气实行“国家定价和市场浮动”价格双轨制。

王玉锁靠买卖罐装液化气，得来了第一桶金。

●1989年，王玉锁注册新奥公司。

●1990年代初期，邓小平南巡后，天然气下游行业开始逐渐“松口”，允许国有零散气井与外界合作开发。

新奥在华北油田包了几口气井，正式投资天然气行业。

●1992年，王成立新奥燃气有限公司，以市场化方式为廊坊市开发区供气。

一年后，廊坊市政府计划在开发区铺设燃气管道，人脉关系深厚的新奥公司抓住机会拿下项目。

●1994年，王延伸优势，把管输燃气引入廊坊市区，使廊坊市成为河北省第一个用上管道天然气的城市。

此时，国内其他燃气公司刚刚诞生，新奥已经通过廊坊积累了大批专业人才和资源。

接下来的4年，由于“气源条件不成熟”，新奥没有急于走出廊坊，燃气管网建设暂时缓慢下来。

新奥直在“观察产业变化，积蓄实力”，等待时机。

●1998年，新奥终于等到了天时———“西气东输”。

“新奥扩张的前提是气源，而西气东输是最好的气源。

”王考察后得出结论，“西气东输沿途地区气化率较低，项目启动后会大大促进当地的燃气使用率。

9个省市自治区给‘最后一公里’城市燃气管网建设提供了巨大的空间”。

如果依傍“能源动脉”，新奥就可以延伸出无数“毛细血管”；“毛细血管”占领城市后，数十年内新奥将坐收源源不断的利润。

这无疑是新奥走出廊坊的最好时机。

王决定，借“西气东输”机会将燃气管网向全国拓展，迅速沿“西气东输”线路布局，抢在竞争对手前占领有潜力的城市。

（参见《王玉锁：

“借道”西气东输“铺设”燃气霸业》）

●1999年12月，新奥集团投石问路，先后在辽宁省葫芦岛和山东聊城注册燃气分公司，利用附近的气源占据两座城市。

为西气东输布局积累外埠运营经验。

●2000年3月25日，国家“西气东输”工程建设领导小组开会，宣布前期工作正式启动。

新奥燃气听到“起跑令”，以加速度先后扩展至山东、北京、上海、江苏、浙江、安徽等省市，抢占城市数量很快居行业领先地位。

●2001年5月，新奥燃气控股有限公司在香港联合交易所创业板成功上市。

随着新奥不断攻占城市，其股票价格也一路走高。

●2002年6月3日，新奥燃气（2688.HK）成功转入主板，拓宽了融资渠道。

●2002年9月16日，新奥集团成功筹措了由美、欧、亚及香港本地八家银行参加的国际银行贷款，用于燃气项目的开发。

截至2002年，新奥已经占据了河南新乡、安徽蚌埠等20多个中小城市。

（参见《王玉锁：

“借道”西气东输“铺设”燃气霸业》）

新奥荣誉

●已经连续两年蝉联美国《福布斯》”全球200家最佳小公司”、《亚洲周刊》“国际华商500强”及《亚洲货币》“中国最佳小公司”等国际奖项

●被中国国情研究会列为“国家级公用事业城市燃气行业研究基地”，确立了在中国燃气分销商中的领导地位。

●2002新奥燃气再次入选国际著名财经杂志《福布斯》评选的“全球二百家最佳小公司”和《亚洲周刊》评选的“国际华商五百强”，首次入选《亚洲周刊》的“二十家营业额增长率最高的华商企业”。

●新奥燃气入选著名财经杂志《亚洲财经》2002年中国十大最佳财务管理公司，与中国石化排名并列第七。

新奥企业文化

●新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具有国际影响力的公用事业企业。

●新奥的核心价值观：

以人为本，事求卓越，合谐共生。

●企业的最大财富是：

认同企业文化，富有责任感，具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工。

●象是新奥文化的象征，体现为：

诚信、稳健、实力、敏锐、团队与和谐共生。

●员工应当具备哪些识：

成就意识、危机意识、节约意识、竞争意识。

●新奥的企业精神：

负责、协作、学习、创新。

●新奥的企业作风：

明、快、严、实。

●新奥的服务理念：

让用户满意是新奥人永远的追求。

●新奥的主要事业领域：

公用事业。

●新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。

●新奥坚持以宏大事业感人、优厚待遇吸引人、优秀文化凝聚人、创造条件成就人，使员工始终处于激活状态。

●安全就是生命，新奥坚持预防为主、标本兼治的安全方针。

●新奥的近期目标是抢建接入网，完成全国抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城镇燃气运营商。

●新奥的战略思想：

发展核心资源，鼓励变革创新，创造竞争优势，实现永续经营。

●将员工视为客户，创造满意，着力经营人才，提升企业竞争力。

●士气普遍低落、人才大批流失是企业最大的人事风险。

新奥服务承诺

新奥燃气有严格的管理制度和完善的服务体系，有一支高素质的专业维修服务队伍，运营人员24小时值守，确保用气安全，保证全天候，全方位服务，

•为用户提供全方位、全天候的服务，公司运营人员24小时值守。

•保证正常供气，如遇特殊情况，做到事先24小时通知。

•燃气管网发生故障，公司将做到一般故障不超过4小时排除，大故障不超过24小时修复。

•用户燃气设施发生故障，公司接报后，维修人员将在20分钟内赶到现场。

•公司将每半年上门进行一次安全检查。

•因管道发生故障在检修过程影响您做饭时，公司将派人送饭。

•对老、弱、病、残等行动确实困难的用户，公司将派员工上门为您代办购气。

•接到用户投诉电话及时调查处理，24小时内解决。

2002年总结

1对老企业市场逐渐缩小、新企业市场未取得突破的形势，制定行之有效的市场营销策划方案成为亟待解决的问题；大小规模不同、市场容量不同的各燃气公司，需要差异性的运作管理模式的支持；上下半年度业务量的巨大反差给燃气公司完成年度目标和总体战略目标带来巨大风险；部分公司的经营状况与年度目标出现较大差异；新老企业的文化差异给企业文化融合工作提出新的挑战。

22002年在项目开拓方面取得较大进展的同时，对《燃气管理模式》进行了较大的修订，《燃气财务指引》、《价格管理办法》、《安全管理手册》、《消防保卫制度》等基础性文件进行了修订

3各大区总结

3.1从廊坊燃气2000年到2002年度的发展安装分析图来看，廊坊的城市楼房气化率已达到75.6%。

给市场的拓展带来新的难题和课题。

在持续了两年的高速发展和高收入以后，如何拓展新的业务领域，寻找新的利润增长点，已成为廊坊燃气的首要问题。

同时值得注意的是，计量管理工作存在较大的漏洞，1.6万户用户近两年未购气；剩余用户的经济条件较差，民用户开发困难加大；成本意识依旧未能得到有效提高，冗员增多，人力成本升高；老旧管网已近更新维护期，安全隐患增高；员工沉醉在样板企业的光环中，部分部门工作涣散、员工积极性不高。

3.202年，葫芦岛公司民用户的安装完成情况偏低。

源于公司年初制定的“以兴城、岛里为两翼，窥视东北燃气市场发展”的发展方针对工矿企业的发展遇到较大的挫折。

虽经努力，年度的市场发展完成较好，但上下半年的发展安装严重失衡，给经营带来巨大的风险。

02年，葫芦岛燃气公司针对工商业户气费拖欠严重的情况，制定工商业户气费预付制，控制了应收帐款，缓解了资金流的压力；同时，气源不足的问题已经制约了葫芦岛公司的发展，液化气混空气的补充方案会造成公司的巨额亏损，对此问题，葫芦岛公司应在下一年度的工作中认真分析各种条件，尽快寻找应对措施；由于地方经济的特点，与替代产品的竞争较为激烈，要仔细进行客户调查、准确进行客户细分和定位，把握好时机，尽早进入大型工矿企业群；还要注意在进行客户发展过程中，不要暴露我方促成客户报装的意图，以免形成客户持款压价的局势，要注意执行统一的价格政策，避免把市场做乱；面对用户群体的增大，要增强安检的广度和深度，整改因用户私接私改引起的安全隐患。

3.3山东大区经营业绩完成较好，更要注意以下问题。

区内各成员企业成立时间还普遍较短，运营管理经验欠缺，随着用户规模的迅速膨胀，急需加快管理人才的培养，提高运营管理水平；要注意对聊城公司的人员控制，降低人力资源成本；妥善处理好青岛公司出现的采暖炉用户退款问题；要协助城阳公司面对青岛燃气总公司、中华煤气的竞争，做好战略布局，确保市场的延续和发展；指导和协助诸城公司完成老旧管网的改造，做好企业文化的深入融合，扩大市场宣传，提高市场认同度；指导日照公司完善业务流程，提高中层管理人员的组织领导能力；指导、帮助莱阳、烟台公司完善业务流程，进行企业文化的融合与宣传，提高工程、运营等管理运作水平；指导邹平公司做好市场宣传，明确用户定位，提高企业知名度，在开发市场的同时降低成本。

3.4北京大区的三个公司虽然完成了任务，但要清醒地看到：

密云市场竞争对手的进入，挤占了市场开发的空间，对此，除应加强政府公关以外，北京大区还应指导密云公司研究对策、巧妙应对；针对回款率低的情况，寻找措施和门路，提高回款的有效性；平谷公司还应研究对策，解决因为用户过于分散而造成的成本较高的问题；昌平公司的气源问题是个长时间悬而未决的问题，应该利用各方资源，积极与北京燃气总进行接洽，争取尽早解决。

3.5盐城气源问题是江苏区域、安徽区域各公司的生命线，关系到两区域的发展战略，一定要尽早彻底解决；要协助盐城公司协调各方关系、改善企业的经营环境，促成“南北合作”的早日实现；指导和帮助淮安公司明确市场调研思路，提高市场开发的方法和手段；要组织协助区域内各成员企业进行管理模式的宣传推广，理顺业务流程和信息渠道，提升分析问题和解决问题的方法和思路；下大力气做好区域内各企业的企业文化融合工作；针对扬州公司经营业绩较差，要其转变出现问题从外部寻找原因和“等、靠、要”的思维惯性，认真分析查找自身因素，加快进度进行市场开发和工程建设，在2003年迎头赶上；要针对淮安公司老旧管网较多、安全存在较多隐患的问题，直到其制定详细有效的措施，及时整改；要针对03年度燃气集团战略需求较高，各公司市场发展安装任务较大的具体情况，及时进行市场开发策略的研究和经验交流，保证各企业完成燃气集团的总体目标。

3.6安徽大区再取得初步成绩时应意识到“路漫漫其修远矣”。

安徽区域内的公司均为新成立或改制的企业，企业文化的融合依然是个任重道远的工作；作为新企业居多的区域，各企业的管理模式与业务流程都有待更好的规范，完善的服务体系尚待建立；老企业的长期运作，带给我们的是亟待改善的管网安全状况；其他气源于天然气的转换工作需要借助各方力量确保稳妥和安全；在新奥燃气的进入初期，依旧要下大的力气做好市场宣传，提高企业的知名度和市场的认同程度。

3.7新乡公司，还应认真总结经验。

要深刻吸取10·15事故的经验教训，建立健全安全管理体系和责任制度，做好安全检查工作，确保安全无误；作为新成立的公司，要下大的力度进行燃气管理模式的宣传，保证流程顺畅、制度执行到位；新奥燃气进入的时间不长，还未达到深入人心的程度，要做好行之有效的市场宣传，提高市场的认同度。

3.82002年，安吉公司共完成收入年度目标的12.88%；回款率99.97%。

面对各项指标完成情况均有较大差距的现实，安吉公司应该认真总结经验教训，调整工作思路，制定下年度的具体应对措施；要认真进行员工的专业技能培训和基础素质培训，提高员工的适岗率；认真吸取12·13爆燃事故的经验教训，建立安全管理体系和责任机制，把安全管理提高到生命线的重视高度；要认真做好与合资方的沟通工作，理顺企业外部经营环境。

4在集团各级领导和业务发展人员的共同努力下，今年，实际取得了19个城市（省会城市1个、地级城市10个、县级城市4个）的燃气开发任务，其中已完成公司注册的项目13个（石家庄、盐城、淮安、滁州、日照、六安、新乡、衢州、亳州、海安、兴化、安吉、海宁），另有6个城市（湘潭、金华开发区、商丘、兰溪和暂缓运作的淮南、滨州）获得了政府下发的市场准入文件并正在进行资产评估或资产谈判。

已签订合作协议未取得市场准入文件的项目有江苏连云港项目、武进项目，浙江乐清项目，河南漯河项目、许昌项目，江西南昌项目，湖南长沙项目，广东湛江项目，内蒙古通辽项目，安徽池州项目，同时对许多城市进行调研和初步洽谈，取得良好效果。

5截止目前，新奥燃气已拥有管道燃气用户约33万户，覆盖城区人口约1000万人。

存在问题

1市场开发形势不容乐观。

目前，市场开发人才缺乏，具有综合素质的人员跟不上项目发展的需要；

1.1无明确战略导向和市场定位；

1.2计划流于形式，跟不上实际情况变化；

1.3对竞争对手了解、分析不足，尤其在与竞争对手的竞争战略和市场动态方面缺乏足够的准备；

1.4没有严格的项目评估机制，对拟开发的项目没有深入分析；

1.5多头领导，管理有漏洞，存在并行的工程等未能很好的组织落实；

1.6部分项目组织力量单薄，前期工程不好，造成后继工程吃力。

2安全管理工作不到位。

对于燃气公司而言，安全意味着公司的生命。

2.12002年发生各类燃气事故16起，造成事故的主要原因是由于技术运营人员缺乏，安全管理力度不够，员工安全教育不到位，管网设备前期保养未能得到有效落实，安全检查不够，维修巡线制度管理不严

2.22002年交通事故与去年相比明显增多，出现3起恶性交通事故，造成4人死亡。

造成事故的主要原因是因为有些公司领导漠视车辆安全管理，执行集团车管制度不严、控制不力，驾驶人员思想麻痹，安全意识淡薄，不遵章守法，尚且存在酒后驾车、车速快、驾驶技术不过关等原因。

3经营业绩下滑。

2002年，燃气集团的经营存在如下问题：

3.1新项目业绩跟不上，老项目业绩缩减；

3.2领导未能深入抓主要项目管理；

3.3人力资源问题较严重；

3.4缺乏经营管理经验，培训没跟上；

3.5客户发展方面新项目工程与业务开发不匹配

3.6老项目成本控制、应收帐款及业务转型等问题无根本解决。

4场站建设管理出现较多问题。

2002年，各公司场站建设中暴露出许多问题。

4.1场站建设工期紧、任务重、工艺复杂、现场干扰因素多

4.2加上设计和施工现场指导不到位，施工图纸出现技术问题

4.3当地公司对场站建设流程不熟悉又没有施工管理经验，工程队伍良莠不均，增加各职能部门工作难度和压力，精力过多用于协调上，导致质量把关不严

4.4还有部分公司领导缺乏施工管理经验，缺乏场站建设的知识，不严格按基建程序办事，以及职能部门未完全发挥工作职责，出现了工艺等基建、基建等设计、设计等地方的问题，拖长延误工期，给公司带来损失。

5企业文化融合不到位、稀释严重。

面对高速扩张、日益增加的成员企业

5.1企业文化融化移植缓慢，稀释严重，

5.2没有建立起企业文化建设体系和传播制度，没有形成系统的传播、融合移植模式。

5.3企业文化管理只局限于表象化的、具体和应急式的事务，处理一些实务操作性的工作。

6随着燃气集团的高速发展，造成燃气集团的管理半径和管理幅度急剧膨胀；管理粗放与僵化并存；人员、资金、知识与经验等方面资源严重短缺。

面临压力

1“在燃气行业，大中城市是竞争的制高点。

大中城市的居民多，耗气量大，新增消费能力迅速。

”显然，攻占大城市可以让新奥的发展事半功倍。

2竞争对手中华煤气进入武汉和南京给王玉锁提了个醒：

“放开大道取两厢”只能贻误战机，必须改变之前的“中小城市战略”，把发展省会城市作为第一战略；在地域上，则从华北直插浙江、福建和广东。

3怎样抢的更快？

19年来到2003年1月6日新奥燃气第一次进入省会城市：

石家庄，标志着新奥燃气产业投资重点从中小城市转移到大城市，其余城市数目为28个（为中小城市），总覆盖人数为950万人；燃气销售是一个资源型销售，终端用户数是体现公司最终市场占有率的标志，看《新奥集团发展纲领》，近期目标就是抢建接入网，新奥燃气10年磨一剑，就为抢（参见《王玉锁：

“借道”西气东输“铺设”燃气霸业》）

4抢占“西气东输”沿线城市成本巨大。

一般情况下，省会城市燃气管网的投资资金在1个亿左右，中等城市5000万，小城市需要2000－3000万。

新奥的急速扩张需要大量资金支撑。

5抢下石家庄靠的是人脉关系，并不完全是公司实力和品牌的感召力，可见新奥燃气在大城市面临的竞争压力

6激励方面新奥还是基于现实销售收入的奖励措施，对开户的激励不够，业务人员的收入模式应该比照公司的收入模式参照保险公司的做法进行调整，建立基于新奥燃气收入模式的发展梯度建立激励机制（参见《市场开发业务员激励方案》）

6.1四大原则：

协作和竞争（团队和个人）

6.2适度激励和稳定发展

6.3总额控制

6.4差异性原则

7宣传的规范化问题：

服务承诺和内部行为规范有点混淆（参见《聊城日报社广告词》）

竞争对手：

1中华煤气（0003.HK）是香港最大的燃气供应商，也是王玉锁最看重的对手。

其于1995年切入广州，雄踞中国华南。

2成立于1994年的华桑燃气（8035.HK）公司地处天津，和新奥燃气仅有百里之隔。

其发展战略和新奥基本相似，连重点扩张省份也基本重合。

3加上新兴民营燃气公司和原国有燃气公司，行业内显然正在酝酿一场恶战。

4就在王玉锁拿下石家庄的时候，竞争对手中华煤气显然也不示弱。

2002年末，中华煤气将扩张重点转移到大中城市，以50％股权先后占领了武汉、南京两大省会。

就这样，一个老牌港资，一个民企新锐，两方不约而同地将手伸到对方的腹地，一场肉搏看来在所难免。

新奥大事记

●2002年

⏹2002.12.27石家庄新奥燃气有限公司注册成立。

⏹2002.12.10衢州新奥燃气有限公司注册成立。

⏹2002.12.06海宁新奥燃气有限公司注册成立。

⏹2002.12.03北京新奥欣怡物业管理有限公司注册成立。

⏹2002.11.26集团董事局主席王玉锁当选为全国工商联九届执委会副主席。

⏹2002.11.26新奥能源发展投资有限公司注册成立。

⏹2002.11.23新奥艺术大道奠基仪式隆重举行，该艺术大道的建成，将形成廊坊市开发区与原中心的城市景观风景带，对于完善城市功能，提升城市形象具有巨大的促进作用。

⏹2002.11.14亳州新奥燃气有限公司注册成立，从而为安徽区域天然气市场的开发营造了良好的氛围。

⏹2002.11.07兴化新奥燃气有限公司注册成立。

⏹2002.11.06新奥集团青年联合会成立。

⏹2002.11新奥集团被中华全国工商业联合会、国家税务总局评为工商联诚信纳税会员企业。

⏹2002.10.