招聘与面试技巧.docx

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招聘与面试技巧

第1讲招聘为企业带来竞争优势

【本讲重点】

招聘如何为企业带来竞争优势

招聘的流程及误区

内部招聘与外部招聘

【自检】

您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？

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一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：

不外乎筛选简历、面试、通知来上班。

而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。

一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。

也就是说，工作做足了才刚刚及格。

所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。

招聘如何为企业带来竞争优势

人力资源管理的鼻祖DaveUlrich曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（HumanResourceChampion），在这本书里DaveUlrich提出HR这么一个词，就是HumanResource的简称，即人力资源。

在此之前，人力资源部门叫人事部（HumanManagement）。

DaveUlrich说，什么样的公司能赢?

不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。

正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。

人们为什么找工作

“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。

那么，人们换工作图的是什么？

有人说，为了一个更好的发展机会；

有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；

也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……

根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。

也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。

如此一步一步地向更高一级阶段迈进。

招聘时要注意哪些问题

面试中一定要问的问题就是：

你为什么选择我这个公司？

这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。

你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。

还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。

另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。

【案例】

某甲到一家外国公司面试。

面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：

“谢谢你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。

”10个问题问完之后，某甲就想：

终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。

结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：

“好，今天面试就到这儿，谢谢你。

你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？

”某甲出了大门就想：

你休想再让我进这个公司。

为什么会导致这种情况？

就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致了他不愿意来你的公司。

更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。

再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。

你的名声就因此扩散得越来越远。

因此，提醒经理们注

意：

要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。

部门经理、直线经理（linemanager），背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。

【自检】

根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。

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【参考答案】

应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。

有效的招聘如何给公司带来竞争优势

降低成本支出。

招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。

能吸引到合格人选。

如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。

降低流失率。

在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。

虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。

【案例】

英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。

平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。

这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。

不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。

实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。

这种倾向在一个公司里是很危险的，它会使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。

所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽略这一点。

品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。

招聘的流程及误区

表1-1招聘流程表

步骤

名称

内容

步骤1

识别工作空缺

此项工作由部门经理来做

步骤2

确定如何弥补空缺

招人

内部招聘

外部招聘

不招人，内部解决

加班

工作重新设计

防止跳槽

步骤3

辨认目标群体

知道目标群体在什么地方

步骤4

通知目标群体

利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知

步骤5

会见候选人

收到简历后，对候选人进行约见

步骤1：

识别工作空缺

工作职位是否空缺由部门经理确定。

步骤2：

确定如何弥补空缺

■招人是最简单的方式，但成本高。

因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。

如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）＝6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。

不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。

■应急职位、核心职位的招聘方法不同。

应急职位就是这个职位是临时应急的，一般是3个月、6个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。

这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是很省钱的办法。

核心职位就是永久性的职位。

这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。

这里，企业经常存在着两种误区：

①财务职位当成应急职位。

专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。

②核心职位直接使用外部招聘。

核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。

如果直接去外面招人，会让员工误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。

步骤3：

辨认目标群体

比如：

招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。

什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。

步骤4：

通知目标群体

用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。

步骤5：

会见候选人

收到简历以后，对候选人进行约见。

内部招聘和外部招聘

内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：

表1-2内外部招聘渠道及优缺点

渠道

优点

缺点

内部招聘

自荐

推荐等

体现以人为本的原则，激励员工的进取心

容易形成公司内部思维形成单一定式

外部招聘

招聘会

报纸广告

网上招聘

内部员工推荐等

人员品种多样，给公司带来新鲜血液

难以保证员工进入公司后能适应公司文化

【本讲总结】

招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。

从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学习。

另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。

【心得体会】

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第二讲建立经理必备的招聘技能

第2讲为经理建立必备的招聘技能

【本讲重点】

经理怎样控制招聘成本

人力资源经理和其他经理的职责

为经理建立必备的招聘技能

招聘中常见的误区

【自检】

部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？

为什么？

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经理怎样控制招聘成本

通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。

因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。

如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。

再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。

建议

使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘方法。

花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3。

但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。

所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。

人力资源经理和其他经理的职责

通常，销售、市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。

财务老催着交各种各样的报表。

人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。

其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。

针对这个情况，不妨来一个预防性管理。

就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。

一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。

以下是一份招聘问题上的经理指南：

表2-1经理指南

序号

一线经理

人力资源经理

（1）

列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析

在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书

（2）

向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型

制订出雇员晋升的人事计划

（3）

描述出职位的围度，与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案

开展招聘活动

（4）

同候选人面谈，做出人员选择

对候选人进行面试、筛选，将可用者推荐给一线经理

为经理建立必备的招聘技能

在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。

下面是需要达成统一口径的内容：

1.如何描述公司的主营业务

公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。

2.可提供事实及数据的范围

就是什么该说什么不能说。

在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。

所以要求负责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。

大家要达成一致，统一口径。

3.如何描述公司的历史

一定要实话实说，而且使用统一的年数。

比如公司有180年的历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等模糊的数字。

4.如何描述空缺职业

描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。

5.如何描述工作环境

描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。

建议

有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活”的。

因为他都能接受你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没问题。

比如说：

“你们有班车吗？

”你就告诉他：

“我们现在没有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。

”问：

“你们那儿有空调吗？

”或者“有自己独立办公间吗？

”对这种问题要实话实说，如实地告诉对方。

6.给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说

通常，一些经理们会说：

你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个职位３个月之内会有海外培训，有很好的福利。

结果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。

因此，给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万不要乱说。

【自检】

请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。

（1）我们公司的主营业务是：

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（2）公司今年的整体经营状况是：

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公司今后五年的业务发展方向是：

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（3）公司的历史是：

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（4）公司目前的办公环境是：

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（5）我们所需要的职务包括：

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以上职务的主要职责是：

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（6）我们所招聘职位的职业发展前景是：

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小知识

员工离职的232原则

“２”是两周。

也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。

百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。

曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。

“３”是三个月试用期。

为什么员工在试用期之内就辞职？

肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。

这两个原因都是跟招聘有关。

最后一个“２”是两年。

员工到了两年，也就是所谓的老员工。

员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。

招聘中常见的误区

还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。

1.刻板印象

许多人都有两个要不得的思维定式：

一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女性有天生的优势。

有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。

2.相信介绍

介绍人和介绍信都是不能完全相信的。

但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和他在公司的职位。

3.非结构性的面谈

如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。

4.忽视情绪智能

在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。

因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软性的东西。

5.问真空里的问题

招聘经理经常会这样问：

“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？

如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？

如果给你一个团队，你将会怎么领导？

”

候选人会说：

“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定政策……”很完美地回答你的问题。

但是这些是不是他干的，你没法知道。

因此，这是一个没有意义的命题。

应该不断地追问他的过去：

“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？

”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。

6.寻找“超人”

经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个职位是120%的合适。

你认为做了一笔合适的业务。

但是从上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。

建议

如果这个职位素质要求是100%，你只要招够70%、80%素质的人，让他跳着脚，够一够，够得着这个职位就可以了，这样他才会努力地去做，如果你招到100%合格的人或120%满意的人，那你心里应该有一个警钟：

他不是图你的职位，一定是别有所图。

7.反映性方法

当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。

如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。

所以要用职位去找人，而不用人去比人。

【自检】

对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应的控制方案。

招聘中常见误区分析表

误区

是否存在

产生原因

控制方案

刻板印象

相信介绍

非结构性面谈

寻找“超人”

忽视情绪智能

问真空里的问题

反映性方法

【本讲总结】

本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。

所有的目的就是要把住招聘这一重要关卡，控制人力成本，招到合适的人选。

【心得体会】

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第三讲职位分析与职位评估（上）

为什么要进行职位分析

什么是职位分析

职位分析（jobanalysis）也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。

职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。

职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。

为什么说职位分析是人力资源管理的基础性工作

职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。

具体表现：

图3－1职位分析是人力资源管理的基础性

职位分析是进行招聘录用的前提和基础

在招人之前，招聘条件的确定、任职资格的分析都是依据工作分析做出的。

职位分析评估的基础

职位评估直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分配相关联。

职位分析是人员定编的基础

一个组织需要多少人，为什么要设这些岗位，都要建立在工作分析的基础之上。

职位分析是进行目标管理和绩效考核的依据

衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行体现。

职位分析是进行人员培训与人员开发的依据

在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位“应知应会”的内容来设计，依据也是工作分析。

职位分析是进行职业生涯规划的一个内容

在职业生涯规划当中，常常需要考虑：

一个职位可以转换到哪个职位，这个职位可以晋升到哪一个职位，这些在工作分析当中都会涉及。

职位分析也是晋升考核的依据

职位分析的内容

1.基本信息

包含这个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。

2.设立岗位的目的

这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。

3.工作职责和内容

这是最重要的部分。

我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。

在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。

4.职位的组织结构图

组织结构图包括：

职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。

5.职位的权力与责任

（1）财务权：

资金审批额度和范围。

（2）计划权：

做哪些计划及做计划的周期。

（3）决策权：

任职者独立做出决策的权利有哪些。

（4）建议权：

是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。

（5）管理权：

要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。

（6）自我管理权：

工作安排是以自我为主，还是以别人为主。

（7）经济责任：

要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。

（8）在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：

比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。

6.与工作关联的信息

就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。

7.职位的任职资格

（1）从业者的学历和专业要求。

（2）工作经验。

（3）专业资格要求。

（4）专业知识方面要求。

（5）职位所需要的技能：

沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。

（6）个性要求：

这一项是选择性的。

还有其他方面，如这个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。

（7）与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。

8.职位的工作条件

如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。

是不是需要经常出差，出差的频率；这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。

还有用电、爆炸、火警等安