传统企业互联网转型案例.docx
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传统企业互联网转型案例
传统企业互联网转型案例
【篇一：
传统企业互联网转型案例】
近日，在itvalue主办的2015it价值峰会上，迅雷cto、网心科技ceo陈磊用了近两个小时分享了传统企业向互联网转型的7个案例、3个问题及诸多实战案例分享。
主持人：
各位来宾，七月份的时候陈磊陈总在我们的这个移动互联网大会上面做了一个发言，分享了一个非常精彩的传统企业向互联网转型的案例，但是当时时间不够。
其实他准备了两个故事，因为时间的问题，当时只讲了大概四分之三。
今天晚上我们很高兴把他邀请过来跟大家做一个详细分享，因为这次主题和转型、创新非常贴合。
另外其实大家也记得，去年陈总做了一个非常好的分享，他讲互联网开发，讲有损服务，记忆犹新。
一年过去，陈总带来新的干货跟大家分享，我们先给他一点掌声，他今天晚上会非常辛苦。
陈磊：
谢谢大家！
今天晚上我在分享里面设计了一些互动的环节！
互联网+、互联网转型现在是一个很时髦的概念，自从在三月份被总理提及之后，互联网+这个概念就变成了一个很热的词。
其实去年我们就一直在讲互联网+的故事，去年三月份开始，我就在一些场合讲互联网+的概念。
去年在商业价值的这个会上，我也讲了互联网+的事情，如果有人记得去年的事情的话，当时我讲的第一页、第二页的ppt，就是互联网+和整个传统企业it的影响。
我觉得这个故事还是挺有意思的故事，今天我们看到的互联网，跟上个世纪初的电的状况很像，上个世纪初正好是电作为一个新兴的生产力开始普及、开始慢慢深入到各行各业去的过程。
今天的互联网其实跟当时的电是一样的，我们现在看到的互联网其实在娱乐、媒体、社交、电商、产品的购买等环节里面都起到了非常重要的作用，未来，不用互联网的行业就跟现在不用电的行业一样是难以想象的，所有的行业都会用互联网。
互联网是一个什么东西，其实我觉得跟电是一样的，也是一个工具，所以去年探讨的是怎么样把这个工具从技术的角度用好。
去年开始我提这个互联网+故事，实际上跟我当时的工作密切相关，因为当时我是腾讯云计算公司的总裁，我们当时在推行的战略中，云计算业务这一块，增长最快的很有可能是传统企业转型互联网的这一块业务，当时的情况还不是这样，当时的情况是云计算业务还是在游戏行业里面用得最多，比例最高的使用云的这些企业还是游戏行业，包括一些电商行业，这些最传统的互联网行业。
有没有其他的行业开始使用云呢？
有的，而且大多数是在尝试互联网转型的这些企业在开始使用云，当时我们希望能够把这个互联网的工具更好的推荐给大家，云是互联网工具当中的一部分。
在这个过程当中我结识了很多很多传统企业的ceo跟领导，有机会学习了很多的传统企业的生意，很多很多的商业模式等等，也跟大家去探讨怎么样去做业务和互联网，也就是说帮助一些传统企业去踏踏实实的帮助一些企业去出主意，想办法帮他们转型，今天讲的案例是我其中一个作为顾问经历的一个案例。
在这个过程当中，我也遇到了一些很奇怪的现象，有很多的人现在变成了互联网教练、互联网顾问，包括了有一些a股的投资人，他玩互联网的概念，我觉得其中有一部分这样的人其实对传统企业的帮助我觉得是不明显的，甚至是有害的，所以七月份的时候在商业价值移动大会里面我专门讲了，我遇到的一些互联网教练他们做什么，他们做的这个事情为什么有可能是有害的。
我今天想跟大家做一些互动。
我们来看一些案例，这些案例里面我想问大家的是，都是真实的案例，都是真正的遇到过的案例，在这个案例里面互联网专家，互联网教练或者a股的互联网概念投资人，他们给这个传统企业推荐的是哪一个方案。
我们先看这个，这个是有一个要做o2o的企业，然后他找方向，有一个方案是我们公司的高层和精英的团队，包括它的战略调研部门去做调研，然后快速的决策帮公司选择一个o2o转型道路。
第二个方案，是号召全公司的员工征集大家的意见，然后开pk大会，选出优秀的建议给予重奖。
第三个方案选出优秀的员工建立创业营，进行三个月的创业pk，选出优秀的建议并给予重奖。
大家看三个建议里面你们觉得哪个是互联网教练教的？
这个例子里面方案二是互联网教练教的，也有互联网教练会教方案三。
如果大家的话你们会选哪个方案。
会选第一个方案的可以举手一下吗？
会选第二个方案可以举一下手吗？
会选第三个方案可以举手一下吗？
大家举手不够踊跃没有代表性。
我遇到的企业真的选了方案二。
我告诉大家带来的问题是什么？
首先互联网转型是ceo应该亲自关心的事情，一个传统企业的互联网转型一定是公司从上到下去推动的事情。
关键的问题是要统一思想、坚定目标、坚定的去做，选了方案二的这家企业，到今天到了后面面临了很多的问题，什么问题呢？
第一，就是把全公司的员工都忽悠起来了，让全公司觉得不搞互联网在公司里面就没有未来。
这个事情好不好呢？
很多人认为是好事，但是其实有弊病的，因为到了后面你会发现，我传统的业务还是我的核心业务，互联网转型还没有成功呢，如果整个公司所有的人都觉得在公司里面不做联网就不会被公司所认可，在公司里面不会有未来。
传统业务谁还会做呢？
会大幅度影响传统业务。
第二这些员工真的出了很多很好的主意吗？
当然我们做企业是需要发挥广大员工的主观能动性和积极性的，但是给公司做o2o的互联网选型是很困难的课题，如果说一个公司不知道公司内有哪些员工有可能给公司提供好的建议，这个公司里面最活跃最有想法的那些员工是谁的话，我觉得我不太相信。
绝大多数的公司在管理比较合理的情况下，就算老板心里没有这些人名，高管心里也有人名，可以根据名单去做非常系统和积极的调研，这种pk大会不是一个模式跟方法。
我最近参加了一次pk大会，什么叫pk大会？
我以前在互联网公司做了很久从来没有参加过pk大会，到了传统企业做互联网转型的时候，很多传统企业跟我说这个就是互联网的方法，认为互联网公司就是这样做的，其实不是的。
真有专门做这个pk大会的人收80多万一次，也有收30多万的，反正真有。
他要分好几天，他的方法是先开一轮让大家领任务，一个任务多个人领，领完任务过来告诉大家任务做的怎么样，然后进行pk。
pk过程当中我听了一小会儿就听不下去了，人家没有开始讲呢，讲了两三页，没有开始讲自己做什么就开始挑毛病，说的话很不中听的，就说你们在讲mvp，你们知道mvp概念是什么，你们有没有受过系统的训练，人家说没有受过系统的训练，我们读过这些书没有受过系统的训练，你们知道不知道有一个天使用户是什么，人家说就是我们现在在用的系统用户，他说你错了，天使概念不是普通的用户。
我听完了之后就觉得，就算是马化腾，当时做qq的时候他也不知道天使用户是什么，所以说，这些概念都是他们编出来的，真正的互联网人，应该推荐更行之有效的方法。
我们看第二个案例，这个案例里面有一个上市公司做互联网的转型，它有几种方法决定把转型的业务装到哪去，一是装到一个全资的子公司里面，二是上市公司注资入股成立了一个公司，资本独立的公司，在入股的同时寻求资本市场的参与，还有一种是成立多家的独立公司，上市公司注册入股然后寻求资本市场的参与。
我问一下选方案一的举一下手，选方案二的举一下手，有不少。
选方案三的举一下手。
我觉得方案二跟方案三要看你的业务的复杂性，我觉得都是可以借鉴的，但是绝对不推进方案一。
为什么不推进方案一呢？
最后这家公司选择了方案一，他选择方案一的原因，当时是二三月，a股在涨，还没有涨到高点，大家看到a股再涨了，这个时候有一些资本基金，他请了几个互联网的专家然后就去找传统企业想转型的传统企业，然后给他打造一个互联网的转型故事，这个传统企业的股票就会上涨，然后他在这个过程当中运作，这个基金就进行赚钱了。
这家公司真的按照他们的方法做了，这个坏处是什么呢？
因为这个子公司是这个上市公司的一部分，首先做互联网在今时今日很多时候是要烧钱的，这个互联网子公司所花的每一分钱，对于上市公司来说最容易做到这个财务报表里面的可能性是变成他的营销成本。
如果这个独立的公司他投资进去不是完全控股，市场仍然可以理解为这个是一种投资行为而不是一种费用，你注入这个公司是投资不是费用，最后理解这个公司烧钱过程当中估值上涨这个投资是值得的，这个确实是正向的。
但是最重要的一点，你看这个上市公司的资本跟融资回来的资本是完全不同的，虽然都是一块钱，却是完全不同的一块钱，投资人的心态也不一样，上市公司的钱是受到很多的条件约束。
你是做实业的钱，大家对于这个钱怎么花要对股民负责，有很多很多的管理方法，投资人的钱或者说天使a轮的投资人的钱，这个本身也不是这些投资人的，这些钱是在市场上寻求机会的，对于这些钱的管理和投资人的心态是通过这些钱找到高速增长的机会，他更看重的是机会，所以后来这个公司做一些重大决策的时候就会犹豫不定，特别是后来花钱的时候很难下决心。
也就是说不要强迫自己用做实业的心态去做创业，创业跟实业是不一样的。
也就是说不要强迫自己用做实业的心态去做创业，创业跟实业是不一样的，为什么它可以选这个，互联网教练的逻辑很清楚，听着很有道理，他说，对你来说这件事情一定要成功，你要有不成功则成仁的决心，既然这件事情一定要成功，就应该倾公司所有的力量去做，所以已经不是有风险的事情了，你要想着它一定成功，你要想着它成功之后你对他的控制力还在不在。
你是一个企业的转型并不是一个创业。
其实互联网创业没有那么容易成功的事情，绝大多数创业都是失败的。
所以，做这件事情之前，我觉得作为一个上市公司来讲，首先要想的是失败会发生什么，而不是成功之后可以占有这个公司多少股份、控制权等。
这个鸡蛋还没有下下来呢，母鸡没有生出来开始数鸡蛋是很困难的，最终造成的结果，是决策成本变得很高的。
我们看第三个案例，这家企业要对优秀的员工进行培训，好去做互联网业务，他培训的方法重点应该是三项里面的哪一个？
重点去培训这些员工的互联网思维，还是重点的去做一些互联网行业里面的案例分析和一些沙盘演练，还是去给这些员工讲在这个业务实际发生的过程当中可能有用的一些操作的具体方法。
当然，这三个肯定要培训的，重点是什么？
有认为重点是一的请举手，有认为重点应该是二的请举手，有认为重点是三的请举手，好像差不多更多一点点。
您说一下为什么应该选一？
回答：
因为我们软件公司去年公司老板也想往互联网业务转型，第一项说很清楚，给我们公司每名管理人员买了一本书，是周鸿祎写的，关于互联网思维的，让大家看，所以我选了第一定，因为这个思维方式在整个创业过程当中比较重要的一个关键点。
陈磊：
首先说的没错，这个互联网思维方式是创业当中的一个成功的重要因素。
但是前提是对优秀员工进行培训，真正在前线打仗的员工不是高管，如果我们是对高管进行培训重点可能不一样，不是对高管进行培训。
很重要的一点是，互联网思维这个东西是很难掌握的，就是我们能不能希望每一个从事公司互联网业务的人都是互联网思维的高手呢？
我觉得很难，更重要的是提升团队的具体执行力，作为互联网的公司来说打仗最核心的是统一思想、坚定方向，有执行力可以打。
我说的这家公司真的绝大部分篇幅是在训练互联网思维，同时也兼顾了一些案例分享跟沙盘演练，带来的结果是派出去地面打仗的打的不对，因为o2o全国范围的，派出去打仗的部队，每个部队打仗的方法全部都不一样，要靠这个部队临场的判断跟发挥，难度特别大，执行的难度非常大，而且最关键的是这个方法特别难迭代，因为每个团队的做法很不一样，你挺难总结出来一套成功的方法，有效率的方法。
我们看案例四，有一个企业他希望做o2o的转型，这个过程当中它希望利用它长期积累起来的地推能力，也就是传统企业长期以来积累起来的能力，那么它应该怎么办，它应该怎么组织它的团队，他希望地推团队帮助互联网业务，一个方法就是利用现在的所有地推团队的建制，比如说每个省都有销售人员，每个省的销售人员都给他互联网激励，做了互联网转型的事情给他激励，让他们激励的力度很高，让他们为了这个互联网事情嗷嗷叫，这个是互联网专家经常说的词，如果每一个地推的员工都嗷嗷叫了，互联网这个事情一定可以成。
第二让部分有经验的地推人员单拉出来形成一个团队，这个团队配合互联网的团队，因为他有做互联网线上系统的团队相配合，然后让这一部分有经验的地推人员和这个互联网的专业团队配合去在各地打，这个团队的人数不多，他要在全国各地进行流转，这个地方打完了到下一个地方打。
第三个方法本来就有销售的这个体系架构，就在每一个省或者每一个市原本的这个架构下面成立一个互联网业务的地推小组，这个小组专业做互联网地推的事情其他人不参与。
选方案一的同事举手一下？
有一位。
选方案二的同事举手一下？
五位。
选方案三举一下手？
看来大部分都选择方案三。
您说一下为什么选方案一？
回答：
因为我不是做销售的，我们根据全国八百多家门店的经验，前端的销售人员因为这个是直接对我们的客户，跟客户的交流互动最多的，他可以获得客户的一些最前端的需求还有他需要的一些售后新产品的动向，如果我们最前端的人员没有动起来的话，可能这个项目靠一帮内部的人员在内部去做，或者叫这种纸上谈兵也好，没有办法让我们的o2o进行推动，这个是个人看法。
湘明：
我觉得他们这个省有一些经验把这些带到其他的地方去，可能效率低一下，但是可以这些积累下来出于这个考虑。
陈磊：
我说一下这个企业选择了方案一，它后面遇到了很多的困难，首先他的传统业务受到了巨大影响，本来他就是在做一个互联网的转型，所谓的互联网转型本质上是去优化渠道，他原来的业务有固定的销售渠道，这个公司转型的时候去优化它已有的销售渠道，所谓优化销售渠道是会影响到过去为他服务的这些渠道商的利益，一定会影响到过去为他服务的渠道商的利益。
本来传统渠道商对这家企业做互联网有反弹，反弹很大业务受到了影响，但所有的人全都被激励去做互联网，没有人安抚这些渠道商。
你在互联网业务能不能成不知道，但是要先自砍一刀，必须解决的问题变成了传统业务下滑怎么办。
传统业务下滑会影响到这家公司自己的每个季度的财报，是有直接影响的是可以看得出来的，这家公司的财报都不行，大家对于这个互联网公司怎么会有信心呢，也很难有信心。
第二、第三的区别我没有说得太清楚，当然这个要看各个企业的实际情况，第二第三都可能是一个合理的解决方法，但是为什么这个案例里面我会倾向第二，因为有特别的原因，就是他要做的这个事情是全新的，他跟那个渠道商建立新的关系，这个难度很大的，如果按照第三个方式走的话，他打破不了网格状的组织布局，这个网格状的组织布局就是：
这个市做事就得让这个市的人做，那个市就得让那个市的做，每一个地方都要让每个地方做，每一次做都是第一次，因为你在这个市做的时候是这个市的人第一次，下一个市做的时候下一个市的第一次，所以没有经验的积累跟传承，所有的人都是新手，只要一做都是新手。
这个模式的好处就是我专业的人做，这些人是从今天的网格式的组织架构里面抽出来的，这部分人在第一个市做了，还是同一部分的人到第二个市再做，第一个市做得不够好第二个市可以八十分，第三个可以做九十分，第四个市做成了，这个很重要的。
我们再看案例五，地推人员的激励方式是什么？
这个是另外一家企业，肯定是现金跟股权，对于这个地推人员的激励肯定现金跟股权，第一种发放方式就是现金股权直接发放给员工，按照他的kpi完成情况，业务指标完成情况就分了，一百个人在做，根据他们各自完成的指标把一百万分下去，类似于这样的一个简单的方法。
第二，这个企业每个省有一个省总，或者省的管理干部，它方案二按照人头的比例一半发放给省总，另外一半发放给员工。
第三种方法是让这些员工回来开一个pk会，按照pk的结果发放。
选择方案一的同事举手？
选择方案二同事举手一下？
选择方案三的同事举手一下？
这家企业选择了方案三，我举的这些案例都是实际发生的，如果不选这个我想不到有这种方式，我做互联网做这么多年，这些方式不是我随便编的，是真实发生的，之所以这些方式拿出来就是因为有人选了，他真的选了方案三。
其实方案一、方案二我觉得都可以，方案二更好，因为kpi指标不是唯一的考核方法，还是得让当地的管理干部有调整的余地，并且帮助当地的干部给他增加一个管理手段。
方案三问题可就大了，所谓的pk其实就是看谁能够说，还有控场的这个人喜欢谁。
有一个企业他做o2o，他要全国做mvp，他有几种方法，第一个方案全国各地做mvp独立寻找模式然后回总公司pk。
第二个方案是在很少的区域里面请高管带着优秀的团队试点，总结方法然后快速地把总结下来的方法全国推广。
凡是pk的大家知道我是不会选的，但是很遗憾这家公司选择了方案一。
它遇到的困难是什么？
首先他在全国做mvp的时候，实际上每一个地区做出来的结果很不一样的，为什么被说动了呢？
因为这个互联网专家告诉他，互联网教练告诉他，告诉他说全国各地的地方的情况是不一样的，不可能有一套统一的方法可以在全国所有的地方都做事，你应该尊重当地的那些员工，让他们去想方法，用适应当地环境的方法做这件事情，每个地方的方法可能都是不一样的，每一个地方可能都要独立的做mvp，不要强求。
我这样说了之后大家觉得有道理了。
我问一个问题，711是一个很成功的连锁店，711全世界开店，它的方法有差异的，每个地方是有差异的，但是是不是大同小异呢？
沃尔玛在全世界开店，你说中国各地的风土人群不一样，你说沃尔玛面临的问题是不是更严重呢？
亚马逊在全国除了中国以外的地方都做生意，是不是任何的地方做的网站都完全不一样呢？
谷歌全世界做生意，facebook全世界做生意，如果我们认为每个地方的方法都会很不一样，我觉得你就没有成功的条件，不要做全国性的业务，的确有这种业务，到了一个地方就是跟另外的一个地方完全不同，我觉得基本上我们做o2o业务的时候，需要做的是找到核心的成功要素，然后在这个核心的成功要素基础上用地方团队一些方法去做一些改进。
比如说肯德基在中国它的菜单可以不太一样，但是其他的都是一样的，其他的运作方法基本上一样的，菜单有一点点不一样。
麦当劳甚至连菜单都没有不一样。
还有一点是mvp的核心是小投入，小投入快速验证和优化，你都在全国到处去做了这个不叫mvp了。
还有一个案例，这个企业要去优化它的传统渠道，其中渠道一部分叫做门店，它要去把这个门店在线上做结合，在门店里面做代购等等线上的操作，他发展门店有两种方法，一种让自己的团队找最优秀的团队面试选拔然后加盟，还有一种快速开拓展启动会，让门店自愿报名，我开一个大会告诉大家条件是什么,让门店报名选拔加盟。
最后这个企业选择了一，但是后来发现特别难特别慢。
为什么选一？
他觉得选门店的最核心的关键问题是这个门店的店主要是一个优秀的人，而且懂互联网，有互联网的意识，这样所有的门店店主很牛逼的话，这个事情就成了。
其实有的时候情况完全和想象的不同，比如我们到一个镇上去，这个镇十几家门店，做的最强的这家门店，往往不一定跟你的合作意愿最强，因为它的传统业务的利益最深，你让他帮你的可能性最小。
第二，就是你怎么样能够相信你团队里面的每一个人都有这个慧眼，因为挑一个优秀的店长是挺难的事情，公司里面面试不可能把面试权下放那么基层的员工，你不能要求员工跟你有一样的慧眼，方案二快而且简单直接，大家来了一起干可以了，还有一点，你不能全靠店长，如果全靠店长你的价值是什么，要想办法让八九十分的店长做到一百分。
我前面讲了一些案例，我稍微做一些总结，我遇到的传统企业他们核心会遇到三个问题，三个问题经常出现的：
第一，决策的问题，决策问题就是慢和摇摆，传统企业在做互联网转型的决策给我的感觉是感知慢以及摇摆，因为花的时间特别长，而且一会这样一会那样，没有办法坚定下来走。
第二经常遇到的问题是执行问题，资金不足激励不到位，对于员工的激励不能很到位，需要使用资金的烧钱过程下不了决心。
第三是团队问题，团队问题是招聘，招不到优秀的互联网人才。
昨天遇到一个企业我还问他们，你们的互联网做的怎么样，他说做的不太好，因为招不到人，即使招到了优秀的人也没有办法很独立的运作。
在遇到这些问题的时候，互联网企业怎么样做的，我经历过的互联网企业和现在管的这个网心科技的互联网业务我是怎么样做的，互联网企业最讲究的是决策快，因为我们经常说一句话：
从左边走也可以到，从右边走也可以到，不走就到不了有的时候就选这条路，互联网我们做业务做多了之后发现其实我们判断不了，我们判断不了哪条路最有机会到达的，我们会怎么样呢？
我们摸着石头过河，我们小步快跑，先走一步再说，这步肯定要走的，这步的结果再分析下一步往哪走，因为摸着石头过河，所以要决策快。
要做到决策快最重要的一点我觉得是，你要知道什么事你是不做的，赶紧排除掉哪些你不想做的事情，或者你觉得不靠谱的事情，我遇到的一些企业家做不到这一点，不但做不到这一点，还经常会有很多的想法，他觉得天下全是机会，这个行业里面可以有一千个机会，一千个机会都应该是我的。
我有一次跟雷军聊，雷军说什么叫做战略？
战略最核心的知道什么不做，不是知道应该做什么。
我后来反思为什么传统企业的我做顾问接触过的一部分人，它会有这个问题，我试着代入他的角色，如果是他为什么会犯这样的错误，我发现互联网对于他来说是新鲜的且充斥着机会，这是一个机会，那是一个机会，每一个人都可以讲出一些道理，他很难下决心，你突然告诉他这些人讲的故事你都不要听，你就做这个事情，他很难下决心，互联网的人天天都能看到乱七八糟的机会，很多的机会最后变成了泡沫。
所以我知道一点，就是我先干我觉得可以干成的事，其他的事就算有机会也是别人的，但是只要把一件事情做成，我有一个制高点，我制高点往下打的时候就容易了，所以互联网人比较容易聚焦，习惯了去快速的排除。
我们做业务就是快速排除，就是我认准了这件事情，所有的团队聚焦做这一件事情，做完了这一件事情，我们再说下一件事情是什么。
资金不足的这个问题经常是因为资本架构没有架构好，我们去看一下，真正成功的互联网公司一个股东占有20%、30%股份的，就拿bat来说，一个很成功的互联网企业一个股东可以占多少股份？
这个事情做成了首先要想越多的人帮我越容易成功，假如我只愿意分享20%的股份给别人，我成功的机会就只有20%，我要愿意分享80%的成功结果给别人，我成功的机会就有80%。
我知道很多互联网的企业家它是从草根做起的，然后他做成了一个企业，他真的对这个企业很强的控制力，各种层次的企业家都有，有大有小。
互联网不是这样的，互联网是一个分享的经济，有些东西还是有道理的，互联网为什么要烧钱，为什么要快速的融资，为什么融资的时候我要计较价格，我要计较这次让出多少股份，但是这个不是主要的问题，最核心的问题我把哪个合作伙伴引进来了，是不是可以帮助我把战略投资人引进来，是不是可以帮助我一起把这个事情做成，而不是计较他到底要我多少股份什么价格，这个反而不是最重要的，最重要的投资人可以带给你什么帮助。
组织文化的问题很简单，既然互联网的公司就要给互联网的组织跟文化，招聘的时候不要计算成本，招聘给员工最好的工资，因为人才永远最重要的。
我们网心给猎头的回报，我要求一定要比其他公司给得高。
如果猎头公司说有一家公司跟你给的一样高，我就会和公司说能不能调高一点。
你给猎头最高的回报，同一个人给你的时候他挣30%，他给别人的时候挣15%他肯定把这个人先给你看，我对他有一个要求，五份简历必须招一个，五份简历招不到一个，第六份简历对不起报酬下降，但是可以保证五份简历招一个我愿意给行业里面最高的价格的，因为人是最重要的。
这个上次讲过了，就是互联网思维真的会害死很多的传统企业，不是互联网思维不好，而是传播互联网思维的时候可能是有目的的，或者传播方法有问题，真的是跟这样的人打过交道，不是一个两个，首先他会吓唬你，他跟你说快不行了，你好不容易做了几个月的互联网，做了一些成绩他告诉你，你这个东西没有什么互联网因素在里面，你做的什么东西这个东西能够成吗？
他先说你做的努力没有价值的，你尝试没有意义的，然后告诉你为什么你不行，因为你不懂这些概念，你有让你的团队自组织吗，这个思维太传统了不够跳出，他会告诉你这些。
最后，他跟你说了一堆东西，你问具体的方法是什么，他反而不一定说得出来，当时有时他也会回答一些方式，你说你试过了这些方法不成，他会说那不是因为方法不对，而是因为你不会做，你遇到的困难其实都是机遇，你只要做得好，你会发现这是一个金矿。
然后再讲一大堆的互联网案例，好像这些案例都是他做的
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