全面预算管理体系.docx

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全面预算管理体系

全面预算管理体系

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一、全面预算治理及其在企业中的作用……………………………3

1、预算释义……………………………………………………..3

2、全面预算治理概述…………………………………………..3

3、预算治理在企业中的作用…………………………………..3

4、企业预算治理与其他治理的关系…………………………..4

二、全面预算治理内容………………………………………………4

1、全面预算治理内容的释义…………………………………..4

2、财务预算治理的内容及关系图……………………………..6

三、全面预算治理组织体系…………………………………………7

四、预算编制程序与方法……………………………………………7

1、全面预算编制程序及流程附图……………………………..7

2、全面预算编制方法…………………………………………..16

五、预算执行与操纵反馈……………………………………………16

1、全面预算执行情形…………………………………………..16

2、全面预算执行的操纵反馈…………………………………..17

六、预算差异分析与调整……………………………………………18

1、预算差异分析………………………………………………..18

2、预算预算调整建议…………………………………………..18

七、考核评判与治理完善……………………………………………19

一、全面预算治理及其在企业中的作用

1、预算释义

预确实是关于企业在一定的时期内〔一样为一年或一个既定的期间内〕经营、财务、投资等价值流相关的总体打算，是公司整体战略进展目标和年度打算的细化，它包括业务方面的预算〔如收入预算、采购预算、费用预算等〕和财务方面的预算〔如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等〕。

2、全面预算治理概述

⒈全面预确实是一种公司整体规划和动态操纵的治理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的打算安排。

⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。

⒊全面预确实是执行战略过程中进行治理监控的基准和参照，也是企业业绩评判的基础和比较对象。

⒋全面预算治理的过程确实是企业目标分解、操纵和实现的过程。

3、预算治理在企业中的作用

⒈预算治理是通过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。

⒉预算目标的制定为操纵绩效评估及信息反馈提供标准，企业就能够从人制转变为治理机制。

⒊预算制定时各部门的沟通能够减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。

⒋预算打算编制能够和谐企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。

⒌预算治理也为企业考核、奖励、鼓舞职员提供了依据。

4、企业预算治理与其他治理的关系

⒈预算与推测：

推测是对市场趋势的理性预期，预算确实是基于推测提出的计策性方案、打算的数量表述，它对以后收入、现金流量和财务状况进行的推测量化。

⒉预算与财务：

预算包括财务打算，但不仅仅是财务打算；全面预算治理体系中的任何过程差不多上治理和操纵以及和谐的过程，财务起着举足轻重的作用。

⒊预算与其他相关业务治理：

预算治理是企业运营治理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务治理如生产治理、销售治理、采购治理等的共同作用才承载了企业治理的成功。

二、全面预算治理内容

全面预确实是按照先销售预算、经营预算，后报表预算的流程进行，并按照公司各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

销售预确实是预算期内预算企业销售各种产品可能实现的销售量、销售单价、销售收入的预算以及企业的长期销售预算。

经营预确实是企业在销售预算的基础上编制的企业日常经营治理的财务预算。

Ⅰ、生产预确实是企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，要紧是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况等作的预算。

Ⅱ、期末产品存货余额预确实是企业在预算期内依照期初库存、日常销售数量预算与产品成本单价预算及虚拟期末库存量而作出的期末库存金额预算

Ⅲ、产品成本预确实是企业依照日常销售预算与期末产品库存预算而作出的有关采购数量、单价、总额及采购费用的采购预算、生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，直截了当材料、直截了当人工、制造费用等产品成本项目的预算等。

Ⅳ、费用预确实是企业依照经营、销售情形对各项经营费用、治理费用、财务费用所作的预算。

Ⅴ、资本支出预确实是依照企业长期销售情形所作的固定资产更新、改建预算。

Ⅵ、现金预确实是企业的销售经营的全面预算，是企业依照日常经营预算与资本支出预算所作的现金流入、流出的预算，进而企业可作出筹资方面的预算。

报表预算要紧以预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表形式反映。

Ⅰ、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。

一样依照预算期初实际的资产负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。

Ⅱ、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表。

一样依照销售、生产预算、产品成本预算、费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

Ⅲ、预算现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内现金流量状况目标的预算报表。

一样依照销售预算、经营预算形成的现金流入、流出预算与预算资产负债表、预算损益表等分析编制。

〔附财务预算内容及其之间的关系图〕

三、全面预算治理组织体系

预算治理组织结构体系图：

四、预算编制程序与方法

1、预算编制程序：

企业编制预算，一样应按照〝上下结合、分级编制、逐级汇总〞的程序进行。

　　 1.下达目标。

企业董事会或经理办公会依照企业进展战略和预算期经济形势的初步推测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算治理层下达各部门。

　　 2.编制上报。

各部门按照预算治理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及推测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务治理部门。

　　 3.审查平稳。

企业财务治理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平稳的建议。

在审查、平稳过程中，预算治理层应当进行充分和谐，对发觉的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。

　　 4.审议批准。

企业财务治理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算治理层讨论。

关于不符合企业进展战略或者财务预算目标的事项，企业预算治理层应当责成有关部门进一步修订、调整。

在讨论、调整的基础上，企业财务治理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。

　　 5.下达执行。

企业财务治理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算治理层逐级下达各部门执行。

〔附公司财务预算及打算流程图〕

〔附公司各部门信息资料提供图〕：

〔附公司各部门信息资料提供图〕：

企业各部门财务预算编制程序图：

〔附采购基准价格、销售基准价格制定流程图〕

采购价格1：

定制产品供应基准价格制定流程

〔附采购基准价格、销售基准价格制定流程图〕

采购价格2：

非定制产品采购市场标准价格制定流程

〔附采购基准价格、销售基准价格制定流程图〕

采购价格3：

临时采购价格制定流程

〔附采购基准价格、销售基准价格制定流程图〕

销售价格：

销售基准价格制定流程

2、财务预算的编制方法：

1、固定预算：

依照预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一样适用于固定费用或者数额比较稳固的预算项目，如固定成本等。

 2、弹性预算：

在按照成本（费用）习性分类的基础上，依照量、本、利之间的依存关系编制的预算，一样适用于与业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。

3、滚动预确实是随时刻的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

4、零基预确实是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一样适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

 5、概率预确实是对具有不确定性的预算项目，估量其发生各种变化的概率，依照可能显现的最大值和最小值运算其期望值，从而编制的预算，一样适用于难以估量推测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

五、预算执行与监督操纵

1、全面预算执行：

集团财务预算一经批复下达，各部门就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。

〔附预算执行流程图〕

2、全面预算操纵反馈：

每月月初，财务部门依照预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制定本月业务打算。

月份期间，财务部门依照下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核，保证预算目标的实现。

月末，财务部门依照考核依据对本月的预算实现情形进行评判调整，及时反馈给总经理或治理层，指导下一月度的预算打算。

六、预算差异分析与调整

1、预算执行情形分析：

预算治理层、办公室及财务治理部门对预算的执行情形按月度、季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情形，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利依旧不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。

预算分析的重点是差异的缘故及应采取的措施。

〔附差异分析流程图〕

2、预算调整与修正

1〕调整经营活动，采取相应的预算操纵方式

结合公司为排除不利差异所作的调整，由预算部门对初始编定的后续月度预算进行调整，以保证在完成年度预算的目标下，月度预算能够及时反映经营活动的变化，以便于实施操纵与考核。

调整后的预算报预算治理层审批，涉及到年度预算目标垢项目，报董事会审批。

2〕调整后续月度/季度的经营预算

由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施排除差异产生的缘故，并尽可能在后续月度内消化己形成的预算差异，相应地，预算操纵部门对上述责任部门/经营活动要加强预算操纵力度。

3〕记录责任部门的经营业绩

己形成的差异将依照其成因的性质记入对应责任部门的业绩，同时，后续月度的考核指标也要随月度预算的调整进行相应的修正，以利于责任部门排除不利差异。

七、考核评判与完善

1、预算执行的考核评判：

Ⅰ、不同的责任中心确定不同的考核指标：

利润中心考核：

收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等

成本、费用中心考核：

成本指标、费用指标、生产率指标等

投资中心考核：

收入指标、成本指标、利润指标、资产指标、资产酬劳率、非财务指标等

Ⅱ、考核销售单位的销售业绩及销售量推测的准确性

Ⅲ、考核各责任中心工作绩效、成本操纵水平及成本预算的准确性

2、预算治理的完善

Ⅰ、建立较为合理的内部价格和外部价格体系，条件成熟时，预算治理层下设价格定额中心。

Ⅱ、销售收入直截了当进入公司资金账户，销售费用与销售效益挂钩。

Ⅲ、按照招标采购、比价治理的原那么，努力降低采购成本。

Ⅳ、建立定额治理体系，坚持费用包干和目标成本操纵。

Ⅴ、严格操纵用工总量，进行增人不增资、减人不减资的工资政策和增人增资、减人减资的工资政策的权衡。

Ⅵ、投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资治理操纵体系。

Ⅶ、必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约治理。

Ⅷ、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度。

Ⅸ、财务中心逐步形成打算资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算治理系统与决算信息系统、内部治理操纵与外部资本操纵系统、企业价值评估与治理业绩评判系统等六大系统。