HR管理概论.docx

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HR管理概论

第一章人力资源管理基本概念与原理

一、核心概念：

人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。

1、效率——通常指某种活动功率的高低、速率的快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。

2、效益——通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。

二、人力资源具有以下特点：

①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性

三、人力资源管理基本原理

1、战略目标管理

2、系统优化原理

3、同素异构原理

4、能级层序原理

5、互补优化原理

6、动态适应原理

7、激励强化原理

8、公平竞争原理

9、信息激励原理

10、文化凝聚原理

四、人力资源管理中常见的误区

1、晕轮效应（以点概面）

2、投射效应（以已度人）

3、首因效应（先入为主）

4、近因效应

5、偏见效应

6、马太效应

7、回报心理

8、嫉妒心理

9、戴维心理（忌才）

10、攀比心理

第二章企业战略与人力资源战略规划

一、企业不同发展阶段与人力资源管理核心

1、初创阶段

（1）主要特点：

1企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。

2人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量不大，但是工作难度大，因为其关键人才的选拔直接关系企业的成败。

3企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与人力资源管理的主要工作。

（2）战略的核心：

①吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要

②制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展

③发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。

2、成长阶段

（1）主要特点：

1企业对人力资源数量的需求不断,不但要得多,而且要得急.

2企业对员工素质有更高的要求,不但要求拿来就能用,而且要求上手快

3创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展,需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展.

（2）战略的核心

1进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。

2完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展。

3建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。

3、成熟阶段

（1）主要特点：

①企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降

②随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退

③由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面

④各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。

（2）战略的核心

①激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力。

②吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。

4、衰退阶段

（1）主要特点：

①企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩。

②人力成本突显，企业人才资源经费锐减。

③企业已失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生。

④企业向心力减弱，离心力增强。

（2）战略的核心：

①妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率

②调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。

二、企业战略与人力资源战略规划P52-53（表3-3）

※企业发展战略与人力资源管理战略之间的关系?

①企业战略是制定人力资源战略的前提和基础

2人力资源战略为企业战略的制定提供信息

3人力资源战略是企业战略目标实现有效保障

三、制定和实施人力资源战略规划的意义（重要意义）

1、人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。

2、人力资源规划是组织管理的重要依据。

3、人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。

4、人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。

四、人力资源战略规划的程序和方法（重点）

1、信息的收集、整理

①企业自身整体状况及发展规划

②人力资源管理的外部环境

③企业现有人力资源状况

2、确定规划期限

①长期规划：

5年以上

②中期规划：

3－5年的规划

③短期规划：

1年左右的规划

3、根据企业整体发展规划，预测组织对未来人员的要求

①人力资源需求预测：

德尔菲法、统计预测方法、比率分析法、分散预算法、成本分析法

4人力资源供给预测：

现有人员状况分析、员工流失分析、组织内部员工流动分析、

人力资源供给渠道分析

5人力资源供求均衡分析：

供需平衡、供大于需、供小于需、结构性失调

4、对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整

人力资源供求平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需不平衡的状态达到基本平衡的状态。

人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的。

五、人力资源管理业务外包与企业需要

从HR管理的五大块事务性工作（人员配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置）来看企业比较感兴趣的是：

1、员工招聘2、员工培训3、福利和津贴4、薪酬管理

六、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患

（一）选择动机

1、能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争有关的活动上。

2、可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。

3、降低企业的风险。

4、适用于各个不同发展阶段的企业。

5、能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。

6、有助于企业留住优秀员工。

（二）风险隐患

1、收费标准问题

2、专业咨询公司的规范经营和专业化问题

3、安全问题

4、员工的利益如何保障问题

5、可控性问题

第二章组织发展与职位设计

一、企业组织的含义

1、组织是一个社会实体

2、组织具有确定的目标

3、组织具有精心设计的结构和协调作用

4、组织与外部环境紧密联系

二、职位设计的内容

1、工作内容：

工作的广度、工作的深度、工作的完整性、工作的自主性、工作的反馈性

2、工作职责：

工作责任、工作权力、工作方法、相互沟通、协作

3、工作关系：

协作关系、监督关系

三、职位设计的形式

1、职位轮换2、工作扩大化3、工作丰富化4、以员工为中心的工作再设计

四、组织发展的基本内容

1、组织方面：

组织结构的发展变化（虚拟组织和无边界组织）

2、员工方面：

强调以人为中心的理念，重视对员工的个人训练和团队建设

3、任务、技术方面：

强调组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，如工作生活质量

五、企业组织发展的新趋势（P110）

1、扁平化2、小型化3、弹性化4、虚拟化

第五章员工选聘与面试

一、招聘的原则

1、公开、公平原则

2、竞争、全面原则

3、能级、择优原则

4、低成本、高效率原则

二、招聘策略

（一）招聘地点选择

1、选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布规律、求职者活动的范围、组织的位置、劳动力市场的状况及招聘成本等因素。

2、高级专家/全国或全球招聘

3、中层人员/区域性市场招聘

4、一般员工/所在地市场招聘

（二）招聘时间确定

1、一般按照预先编制好招聘工作流程图，然后按照招聘工作的时间顺序，一步一步的实施。

2、参照市场营销中的提前订货点办法

（三）招聘渠道和方法的选择

采用哪一种方式进行招聘，应根据劳动力市场、职位性质、组织规模等具体情况而定。

（四）组织宣传

招聘工作不仅受到组织形象和声誉的影响，其本身也直接影响组织形象和声誉。

三、招聘渠道与招聘方法的选择

（一）内部招聘的途径与方法

1、内部招聘的途径：

内部提升、内部调动、工作轮换、返聘

2、内部选拔的方法：

管理与技能档案、职位公告、职位竞标、

3、内部选拔的优缺点：

•优点

①提高被提拔者的积极性和绩效

②减少人员流失

③提高所有员工对组织的忠诚度

④节约相应的培训费用

⑤保持组织内部的稳定性

⑥减少识人用人的失误

•缺点

①被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望

②在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理

③长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖

④缺少思想碰撞的火花

（二）外部招聘的途径与方法

1、招聘广告

–招聘广告是各种工作岗位都可以使用的吸引应聘者的方法，应用最为普遍。

阅读这些广告的不仅是现实的工作申请者，还包括潜在的工作申请者以及客户和一般大众，所以公司的招聘广告代表着公司的形象，需要认真实施。

–类型：

报纸、杂志、广播电视、其他印刷品

2、校园招聘

–优点：

企业能够在校园招聘中找到大量具有较高素质的合格申请者；招聘录用的手续也相对简便；年轻的毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，对自己的第一份工作具有较强的敬业精神。

–缺点：

优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备；由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望；流动率较高；成本比较高，花费的时间也较长

3、人才中介机构招聘

–劳动力市场、职业介绍所和人才市场

–猎头公司：

是专门为雇主搜寻和推荐中高级主管人员和高级技术人员的公司

4、网络招聘

–优点：

使企业获得更大规模的求职者；在线招聘能够获得的应聘者素质比较高；组织和求职者之间的信息传递速度较快；招聘成本较低。

四、外部招聘的优缺点：

•优点

–有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

–能够为组织带来新的活力

–可以通过外部招聘为组织树立良好的形象

•缺点

–外聘人员不熟悉组织的情况

–组织对应聘者的情况缺乏深入的了解

–对内部员工的积极性造成打击

–招聘成本高

※信度（可靠性）员工录用测评的信度指的是测评的稳定性和一致性。

※效度（有效性）指根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。

第七章职业生涯设计与管理

一、职业生涯设计的作用

1、对个人的作用

①帮助个人确定职业发展目标

②鞭策个人努力工作

③引导员工发挥潜能

④评估工作成绩

2、对企业的作用

①保证企业未来人才的需要

②使企业留住优秀人才

③使企业人力资源得到有效开发

二、职业生涯设计基本理念【重点】P204

（一）职业发展阶段理论

1、职业探索性阶段。

个人在试探性地选择自己的职业，试图通过变动不同的工作或工作单位而选定自己一生将从事的职业。

2、立业与发展阶段。

主要关心的是在工作中的成长、发展或晋升，成就、发展或晋升对他们的激励力也最大。

3、职业维持阶段。

希望维持或保留自己已得的地位和成就。

4、职业衰退阶段。

致力于发展新的角色，寻求不同的工作方式，满足身心的需求和即将到来的退休生活。

（二）职业锚理论

1、职业锚就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。

2、职业锚的类型

①技术智能型职业锚

②管理型职业锚

③创造型职业锚

④自主独立型职业锚

⑤安全稳定型职业锚

（三）需求与职业的适应

马斯洛需求层次理论

●不同需求的人职业期望不同

●需求是动态的、阶段性的

●需求是会随着环境、能力变化而变化

●主要需求与次要需求

（四）兴趣与职业的吻合

●兴趣使人对有兴趣的事物给予优先注意

●兴趣是事业成功的强大动力

●兴趣是职业选择的重要因素

●不同职业需要不同的兴趣

●兴趣会发生变化和升级

●多种兴趣中要善于运用比较优势法则

（五）能力与职业的匹配

1、一般能力：

智力、注意力、观察力、记忆力、想象力和思维能力

2、特殊能力：

特长、计算、音乐、动作协调、语言、空间判断能力等

3、能力与职业吻合的原则：

①能力类型与职业相吻合原则

②能力水平与职业层次相吻合原则

③发挥优势能力原则

三、个人职业生涯设计的步骤

1确定人生目标

2自我评估

3职业生涯机会的评估

4职业的选择

5职业生涯路线的选择

6设定职业生涯目标

7制定行动计划与措施

8评估与回馈

四、员工自我的职业生涯管理

①增强职业敏感性

②提高学习能力，防止技能老化

③维持个人的工作与家庭的平衡

五、为员工提供职业生涯发展通道

1、组织内部职业发展通道模型

①垂直运动：

从下一层的职位提升到上一层的职位

②向核心集团靠拢

③在机构内部不同功能部门之间的轮换

2、管理继承人计划

确定和持续追踪高潜能员工的计划，以满足高潜能员工发展的需要。

3、双重职业发展通道

※“玻璃天花板”效应——是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。

原因：

缺少培训；低成就需求；不公平的工资制度或工资提升不满意；岗位职责不清；缺少发展机会而造成的职业成长过慢。

类型：

1、结构性停滞：

由组织的阶层或结构所造成，表现为晋升的停止。

2、满足型停滞：

多表现在专业技术人员身上，尤其是业务稔熟的专家水准的人，他们通常觉得没什么好学的了，因此感到非常乏味。

3、生活型停滞：

工作与生活间的潜在冲突对职业的影响。

六、国外职业生涯开发的新发展

1、易变性职业生涯

2、工作重新设计

3、弹性工作时间

4、组织变革带来职业模式变换

第八章员工培训与发展

一、员工培训与开发的原则

1、战略原则

2、长期性原则

3、按需施教、学用一致原则

4、投入产出原则

5、培训方式和方法多样性原则

6、全员培训与重点培训相结合

二、员工培训体系的构建

（一）员工培训体系构建的要求

1、结合企业文化

2、紧扣企业目标

3、强化其他人力资源管理活动的支持

（二）员工培训系统模型

1、培训需求分析

2、制订培训计划（选定培训对象、遴选培训者、设计培训课程、选择培训形式和方法、培训时机选择、培训工作组织）

3、培训效果评估

三、培训效果评估的层次分析

1、反应层次2、学习层次3、行为层次4、效果层次

第九章员工激励类型与模式

一、激励的特性

1、系统性2、易逝性3、社会性4、信用性、有限性

二、激励理论概览

1、需要层次理论：

马斯洛按照由低到高的顺序将人的需要分为五个层次：

生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。

2、双因素理论：

赫兹伯格将影响人的行为因素划分为保健因素和激励因素。

3、ERG理论：

奥德弗认为人有三种核心需要：

生存需要、关系需要、成长需要。

4、期望理论：

弗鲁姆认为人的工作动机由以下三种因素决定：

人关于工作结果的预期、人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期、每种后果对于他们的价值。

5、激励需要理论：

麦克利兰认为，成就动机是人们追求卓越、力求成功的一种内驱力。

6、公平理论：

亚当斯提出了公平理论，其主要内容是探讨个人所做的投入与他所取得的报酬之间的平衡。

三、激励的原则

1、物资激励和精神激励相结合的原则

2、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

3、实事求是原则

4、公平公正原则

5、区别对待、适度激励原则

6、系统性原则

7、目标结合原则

四、影响员工激励效果的因素

1、企业外部环境（经济发展水平、传统文化、社会环境）

2、企业内部环境（管理方式、领导方法）

3、个体因素（收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观）

五、动态激励

1、动态激励就是指企业针对员工个性的成熟度和他的事业发展规划，采取不同的激励措施，让员工的发展与企业的发展真正融为一体，从而最大限度的激发工的巨大潜能。

动态激励的表现手段为工作内容丰富化、职务雕塑和双阶梯的晋升通道等。

2、动态激励的具体方式：

①工作内容丰富化②职务雕塑③双阶梯的晋升渠道

六、不同企业的员工激励模式

1、国有企业激励模式构建

2、非公有制企业激励模式构建

3、中小型企业激励模式构建

※中小型企业员工激励存在的难点

1难以以高薪酬、高福利来激励员工

2随意性较强，难以吸引和留住人才

3企业的地域性强，容易形成排外的企业氛围

4企业缺乏良好的企业文化

※中小型企业员工激励的措施

①中小企业的薪酬制度，一般可选用“底薪+奖金”的模式

②运用职位、机会和培训激励

③运用股权激励

④运用企业文化激励

七、不同年龄阶段的员工激励

员工类型

激励需求

薪酬结构

物质激励

精神激励

工资

各种福利、保险

青年员工

须提供良好的工作环境和条件。

激励的形式尽量货币化

不需过多强调

占绝大部分比例。

需求强度最强

只保持必需的福利形式，其比例可以适当降低

中年员工

需求强度较强，对货币形式的激励期望较高，可提高股权激励形式方面的报酬。

比例也可以适度提高

需求强度一般，要开始提供各种形式的精神激励，如授权、培训等

保持适度的工资增长率。

需求强度较强

提供比较优越的各种福利，但比例只能是在企业中处于平均水平

老龄员工

在激励时，货币形式的激励可以适当降低标准

着重提供灵活多变的各种精神激励

工资可以基本不变。

需求不太强烈

较大比例的增加

八、不同性格类型的员工激励P299选择题型

1、指挥型2、关系型3、智力型4、工兵型

九、不同工作岗位的员工激励P300选择题型

1、专业技术人员2、销售人员3、一线生产人员4、管理人员

第十章绩效考评与绩效管理

一、绩效沟通的原则

①沟通应该真诚

②沟通应该及时

③沟通应该具有针对性

④沟通应该定期

二、绩效沟通的方式

正式沟通和非正式沟通两类。

1、正式沟通是事先计划和安排的。

如定期的会议、面谈等；

2、非正式沟通通常是随机进行的。

如闲聊、走动式交谈等。

三、绩效考评系统的设计

（一）设计原则：

1、绩效考评制度化原则

2、责任与权利相结合的原则

3、客观公正的原则

4、公开原则

5、沟通原则

6、效益原则

（二）考评内容及确定原则

1、要与企业文化与管理理念相一致

2、绩效考核内容要有侧重点

3、不是考核与绩效无关的内容

（三）绩效考评指标体系的确定

1、绩效评估指标的简单、明确、清晰

2、绩效评估指标的有效性原则

3、在素质指标、基本技能指标、发展潜力指标之间寻求基本的平衡点以求简化绩效考评体系

4、在量化指标、定性指标之间寻求基本的平衡

5、绩效评估指标之间保持内在的相关性和一定的互补性

6、重视绩效评估指标设计与指标结构的“本土化”问题

四、运用科学的考评方法

1、行为考评法（交错排序法、对偶比较法、强制正态分布法、记录考核法、评级量表法、行为观察表法、强迫选择法、关键事件法、行为锚等级评价法）

2、针对不同考评者的考评方法（主管考评法、民意测验法、360度反馈评价法、全视角考评法）

3、结果考评法（目标管理法、岗位绩效指数化法、层次分析法）

排序法、对偶比较法、行为等级量表法、强制正态分布法、目标管理法、层次分析法、360度反馈评价法。

360度反馈评价法的思想就是从所有的渠道收集考核的信息——上司、下属、客户、同事和供应商——而不仅仅是上司一个人。

（一）行为导向型主观考评方法

•排列法也称排序法、简单排列法

–由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。

–优点：

简单易行，花费时间少，能使考评者在预定范围内组织考评并排序。

–缺点：

主观性强，有局限性，不能比较不同部门，相近也不能比，无具体说明。

•选择排列法也称为交替排列法

–在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。

–优点：

可运用在上级评定，同级、自我和下级评定等多种评定中。

–缺点：

主观性强

•成对比较法

–根据某考评要素对所有人员比较，按最好到最差排序；依次类推，得出所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。

–优点：

能够发现员工的优点及不足

–缺点：

费时费力，考评质量受影响

•强迫分布法

–按照一定百分比将员工强制分配到各个类别中。

–优点：

避免过严或过松，克服平均主义

–缺点：

若能力呈偏态该方法不合适，难具体比较员工差别

（二）行为导向型客观考评方法

•关键事件法

–选择具有代表的最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例作为考评的内容和标准来评定员工

–优点：

可弥补其他方法的不足

–缺点：

对关键事件的观察和记录费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难进行员工比较。

•行为锚定等级评价法

–先进行岗位分析，建立绩效等级，根据关键事件确定考评指标体系，绩效指标排列，建立考评体系。

–优点：

绩效考量精确性高，标准更明确，具有良好反馈功能，考核信度高，利于综合评价，可对同一对象进行不同时段的考评，具有连贯性和可靠性

–缺点：

设计和实施费用高，较费时费力

•行为观察法

–评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。

–优点：

可量化，可比，可区分工作行为重要性

–缺点：

编制量表费时费力，另可能会使忽略行为过程的结果

•加权选择量表法

–用一系列的形容性或描述性的词句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些词句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。

–优点：

打分容易、核算简单，便于反馈

–缺点：

适用范围较小

（三）结果导向型评价方法

•目标管理法

–由员工与主管共同协商制定可观察可测量的个人目标，以目标为考核依据，从而使个人努力与组织目标保持一致。

–步骤：

战略目标设定，组织规划目标，实施控制。

–优点：

易观测，易反馈和辅导，提高积极性

–缺点：

难以在不同部门间的工作绩效做横向比较

•绩效标准法

–与目标管理法类同。

用更直接、具体的指标和更多更细的标准进行考核。

–优点：

能对员工进行全面的评估，对员工更具导向和激励作用

–缺点：

占用较多人力物力和财力，需较高的管理成本

•直接指标法

–用可监测、可核算的指标构成若干考评要素。

–优点：

简单易行、能绘声节约人力物力和管理成本

–缺点：

需加强基础管理，健全各种原始记录

•成绩记录法

–先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部专家评估这些资料，决定个人绩效大小。

–优点：

适合科研人员

–缺点：

人力物力耗用较高，时间长

※平衡计分法

全球财富1000强中有700多强已经采用了平衡计分卡作为战略管理工具。

它能够把公司的愿景和战略转化为一系列可衡量的绩效考核目标，把公司的战略目标和绩效管理、能力发展和浮动薪酬连接起来。

其主要评估指标有：

财务方面：

常见的指标包括：

资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。

客户方面：

包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的