代理成本的形成与控制电子教案.docx

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代理成本的形成与控制电子教案

代理成本的形成与控制

代理成本的形成与控制

摘要:

企业制度的两权分离，导致了企业的代理问题，如何实现企业经营者（代理人）与股东（委托人）利益一致，激励相容，是解决代理问题的关键。

企业发展到一定程度一定规模在管理上就会出现复杂性，比如资本结构的多元化，所有者管理技能的有限性，此时由所有者直接进行管理的风险和成本都会加大。

于是所有者寻求有效的代理人，分离出经营权成为委托人的角色。

代理人和委托人在利益上存在的冲突产生了代理难题，而为此设计出监督、约束、激励和惩罚等措施都是有成本的，即代理成本。

严格来讲，代理理论是金融学、经济学和财务学交叉研究成果之一。

正是代理理论的出现使得我们对企业的内部构造的研究取得了突破性的进展。

本文将以代理成本难题、代理成本的性质、其他类型的代理成本和代理成本的控制方法这四个方面来对代理成本进行综述。

关键字:

代理成本形成;代理人;股东与债权人

TheFormingofAgencyCostandIt’sControl

Abstract:

Theseparationoftwopowerstotheenterpriseresultedtheagencyproblemofenterprises.Howtoachievecommoninterestsofenterprisemanagers（Agent,owner）andShareholders（Principal）,isthekeytosolvetheagencyproblems.Whenenterpriseruntocertaindegreetherewillbecomplexityinmanagement,suchasdiversificationofcapitalstructure,becauseoftheowner'smanagementskillshaslimitation,therisksandcostsofdirectlymanagementbyownerwillbeincreased.Afterthatownershavetoseekforefficientagents,separatemanagementgivetoagents.TheconflictininterestsofenterprisemanagersandShareholderscausetheagencyproblems,andthemethodswhichcansolvetheconflictlikesupervision,restraint,encouragementandpunishmentareallhavecosts,namelyagencycost.Instrictly,theprincipal-agenttheoryareoneoftheintersectresearchresultsbyFinanceandbanking,economicsandfinancialaffairs.Justbecausetheprincipal-agenttheoryappearslettheinternalstructureofenterprise'sresearchbecomeworkable,andwehavebreakthroughprogress.Inthisarticle,weusepiecewisebywayofexplanationtoanalysisagencycosttheoryandform,anditspracticalsignificance.

Keywords:

Agencycost;Agent;Shareholdersandcreditors

一、代理难题的形成

随着现代市场经济的产生和发展，企业规模逐渐扩大，经营一个企业对专业知识的要求越来越高，经营者所需要投入的精力也越来越多。

初始的投资者将以更多的精力用来吸引新的投资者加盟本企业，将以更多的时间用在有关企业发展、壮大的战略思考上。

此时，具有现代经营理念的所有者，将会选择聘请外部经理管理企业，而将自己从繁琐的日常经营中脱身出来。

这种社会分工从总体上来说有利于效率的提高，并在一种良好的机制配合下，实现所有者和经营者双赢的结果。

但这种分工即两权分离必然也会带来一定的负面效应，就是代理难题的出现。

这种企业所有者聘请外部经理管理企业而产生的关系，按照詹森和梅克林（JensenandMeckling，1996）的定义将其定义为一种契约关系，在这种契约下，企业所有者（Principal，委托人）将某些决策权委托给经理（Agent，代理人），经理以企业所有者的名义从事各种活动。

如果委托代理关系中的双方都追求效用最大化，那么经理就不可能完全按照企业所有者的利益行事。

因此，企业所有者必须设计出一种合适的激励机制和监督机制以限制经理偏离企业所有者的行为，这就产生了监督成本问题。

代理难题出现的一个重要原因就是企业所有者和经理之间存在着较为严重的信息不对称。

经理在第一线从事经营活动，掌握着企业货币资金的流入流出，在一定的授权范围内负责企业内部资源的配置，控制着企业各项费用的支出。

因此，经理处于相对的信息优势，而所有者则处于信息劣势，同时经理完全有可能利用信息优势为自己谋取额外利益。

代理难题会严重影响企业的经营绩效，它可以通过各种形式表现出来。

归纳起来，代理难题在企业中的表现形式主要体现在以下几个方面:

（一）偷懒行为问题

按照经济学中边际分析的学说，工作是一种负效用，但有收入作为补偿，闲暇是一种正效用，但会损失收入。

代理人会在闲暇所带来的效用与丧失收入所带来的成本之间进行权衡，对闲暇的偏好直到闲暇所带来的边际利益与丧失收入所带来的边际成本相等为止，同时经理会判断勤奋的边际收益是否小于闲暇的边际收益，最后决定他选择是否更多地偷懒，此时公司的损失就越大。

（二）任期问题

一般来讲，经理人员都有一定的任期。

相对于经理人员任期来说，公司有更长的生命期间，股东们关心的是未来期间的现金流。

而经理人员在任职期间的要求权在很大程度上取决于当期的现金流。

当经理人员接近退休时，他们任期的有限性与股东持股期的无限性（如不将股票抛出的话）之间的矛盾所带来的代理问题将变得更加严重。

比如，经理人员可能偏好投资于具有较低成本和能够更快取得成效的项目，而放弃更具获利性的但是成本较高且需长期见效的项目。

公司应投资多少研究发展费的决策就是此类问题的一个例子，研发费的支出削减了会计收益从而减少了经理人员的当期报酬。

因此，临近退休的经理人员可能会承受研发费的成本而未能享受其所带来的利益。

（三）风险偏好问题

股东对企业的要求权从本质上讲是一种对企业未来价值的期权，所以为使企业价值最大化，管理人员投资于一定风险项目时，股东的利益并不会受到损害。

然而，经营者倾向于较低的风险项目或较低的净现值项目，相对于股东偏好而言，经营者可能采用更小的负债融资，更多地进行内部融资，为避免较大投资风险而放弃了有较大收益的投资项目。

因此，风险偏好的不同使代理人与股东在企业政策方面产生分歧，从而产生代理问题。

（四）在职消费问题

代理理论认为，代理人都是机会主义者，谋求私利的动机促使他们通过各种方式，最大限度地把与企业有关的其他权益持有者的财富转移到自己的手中。

由于契约条款的不完善，或无法限制不良行为，代理人往往要求进行更多的在职消费。

例如，豪华的办公设施，昂贵的轿车等等。

（五）资产使用问题

公司资产的不正确使用与用于个人消费也会带来代理问题。

在职消费可以使公司吸引具有丰富经验的经理人员。

然而，如果津贴过度，则会使股东财富遭到减损。

经理人员仅仅负担此类支出成本的一部分，但是却获得了全部的利益，所以他们有强烈的动机进行比股东所希望的更多的在职消费。

经理人员也有动机进行无利润的投资以增大公司的规模，从而增大了他们的报酬与特权。

来自一些对美国公司CEO报酬的研究（比如Murphy，1985）发现，对于样本CEO报酬而言，公司规模（用销售额表示）比经营绩效具有更高的解释力。

Jensen（1986）指出，经理人员具有过度投资的动机是非常明显的，通过此种方式他们可以获取超额现金流，Jensen将超额现金流定义为公司所有具有正净现值的可投资项目所产生的现金流与需要投入到其中现金流之间的差额，他还指出最可能产生超额自由现金流的公司是具有有限增长机会的盈利公司。

代理关系的产生与维持，势必会发生一定的费用和效率损失，这就是代理成本。

二、代理成本

一般来说，代理成本是由股东与管理者之间的关系产生的。

股东与管理者之间的代理问题是由所有权与经营权的分离导致的。

股利的支付有利于缓解股东与管理者之间的代理问题，而这正是代理成本的一种表现。

首先，管理者主要是通过自由现金流量来增加在职消费的，股利的发放直接缩减了这部分资金，从而在一定程度上抑制了管理者的在职消费；其次，股利的发放减少了企业的股东权益，进而提高了公司的债务／权益比率，从而加大了破产风险，增大了管理者所担负的破产成本，管理者的努力程度便会因此而有所提高；再者，由于过度投资的资金也主要来源于自由现金流量，股利的发放同样可以抑制管理者的过度投资。

代理成本可分为三部分：

第一，委托人的监督成本，即委托人激励和监控代理人，从而使后者为前者的利益尽力的成本；第二，代理人的担保成本，即代理人用以保证不采取损害委托人行为的成本，以及如果采用了那种行为，将给予赔偿的成本；第三，剩余损失，它是委托人因代理人代行决策而产生的一种价值损失。

显然，第一、二是制定、实施和治理契约的实际成本，第三是在契约最优但又不完全被遵守、执行时的机会成本。

三、其它类型的代理难题与代理成本

（一）股东与债权人之间的代理成本

股东与债权人之间的代理问题主要指公司对债权人财富的转移，这种转移主要有以下三种方式：

第一，增加债务融资。

在融资决策上，公司可以通过发行新债来稀释原有债权人对企业资产的要求权。

第二，大量派现。

公司亦可以通过诸如发放现金股利、进行股票回购等方式来将大量现金发放给股东，从而降低企业偿债能力。

第三，选取风险大的投资方案。

股东在某些情况下可以通过对高风险项目甚至净现值为负的项目进行投资，以此使股东财富最大化与利益相关者财富最大化目标发生严重偏离。

股利的支付减少了企业的股东权益，提高了公司的债务权益比率，增加了债务人的风险；同时又减少了现金总额从而增加了剩余资产的平均风险。

而债权主要是通过要求公司进行实物担保、在债权契约中对股利支付进行条件限制等方式来缓解此类代理成本。

（二）公司大股东和中小股东之间的代理成本

当股权比较集中时，此时的利益冲突主要表现在大股东与中小股东之间，大股东为获得控制收益而对上市公司进行的控制活动是有成本的。

当大股东持有股份较多，且在利益方面与中小股东存在冲突时，大股东会以中小股东利益为代价获得短期利益。

随着控制股东持股比例的下降，在公司产出中，他所占有的份额将下降，这会鼓励他以控制收益的形式来获取公司更多的资源，从而导致更大的代理成本。

（三）政府与国有企业之间的代理成本

我国政府分权的制度变革产生了政府间委托代理成本和中央、省、市、县等不同层级政府控制国有企业的控制权结构，政府间代理层的级别越多，代理链条越长，这一代理成本越高。

另外在中国因为国有企业的政府主管部门拥有在西方由股东任命经理的权力，但却不是真正的股东，并不能称为真正的委托人。

这是渊源于西方资本主义市场经济制度基础上的委托-代理理论在中国国有企业运用时所面临的最大、也是最为本质的问题（严格地说，政府主管部门更应该属于国有企业的一级代理人，而企业经营者则属于二级代理人的范畴）。

政府主管部门作为国有资产的委托人并不真正关心企业的货币收益，从而并没有积极性选择具有企业家素质的人当经理，在公有制下的委托人比私有制下的委托人较少得到利益和承担成本，由此委托人缺少选择合格代理人的动力。

并且在公有所有权下，任何决策或选择的成本对选择者的压力完全要比私人财产条件下要小。

政府主管部门具有选择国有企业经营者的权力，同时具有不受替代性约束的限制，这种不对等权利与利益的相配，注定是缺乏效率的。

从前文中我们已经了解到代理难题和代理成本的产生原因，实际意义以及对企业、公司和其他商业群体的影响。

消减与控制代理成本则是企业应当优先考虑的重要问题。

四、如何控制代理成本

许多机制都能协调经理人员与股东的利益取向,限制经理人员自利行为产生的代理难题，从而降低代理成本。

（一）给予经理层持股权

让经理人员拥有一定比例的持股权,是协调经理人员与股东利益的最直接方法。

拥有大量公司股权的经理人员相应承受着经理层决策所带来的后果,持股比例大的经理人员工作得可能更加努力,相对持有较少股份的经理人员来说,他们可能做出更符合股东利益的投资决策。

经理人员拥有适度的持股权可以缓和经理人员与股东之间的利益冲突。

（二）制定经理层报酬合约

报酬合约是协调经理人员与股东利益的关键机制,一项有效的报酬合约将以尽可能低的成本为经理人员提供做出股东偏好决策的激励。

在经理人员做出大量不容易被董事会或投资者所监控决策的公司中,有效的报酬合约具有更加重要的意义。

比如,新产品的发展、新市场的进入等。

相对于处于成熟期的公司而言,处于迅速增长阶段公司的经理人员有更多的机会做出自身利益最大化的决策。

缺乏及时与可靠的信息,使得评估处于增长中公司经理层决策的质量是非常困难的。

设计经理人员报酬合约的问题在于,怎样使报酬具有充分的数额与合理的结构以吸引和留住有能力的经理人员。

报酬合约一般包括薪金、奖金与股票期权。

（三）通过董事会监控

一般来讲,董事会的主要职责包括批准或同意主要的管理决策,并监控这些决策的执行、聘用和解雇经理人员以及为他们制订报酬水平。

尽管董事会作为股东利益的代表机构,董事会并不总是利用它的职权为股东利益服务,当董事与股东的利益发生冲突时,董事会可能会以牺牲股东利益为代价来制订决策。

当董事会中外部董事的比例增加时,股东与董事会的利益协调更容易进行。

（四）利用公司控制权市场监控

公司控制权市场是一个由各个不同管理团队在其中相互竞争公司资源管理权的市场。

由于公司控制权市场常常是一个通过收集具有控制权地位的股权或者投票代理权来获得对公司控制的竞争市场，Marris（1963）和Jensen（1986）都指出,当公司内部治理结构无效时,公司控制权市场能够用于缓和代理冲突。

上述理论基于市值已经反映了预期代理成本的观点,即当投资者预见到经理人员的无效管理时,公司的市值下降。

市值的下降吸引了潜在竞价者的关注,竞价者相信他们能通过收购公司、改变其战略、改进其运作效率或消除公司无意义的行为获取利润。

（五）通过机构持股者的监控

单个股东监控经理人员并不是最优的。

原因之一在于监控经理人员的单个股东承担了全部监控成本,而仅仅获得了取决于自身股份额度的利益。

因为监控利益在所有持股者之间按比例分享,拥有较少份额的持股者有动机搁置监控并希望其他股东进行监控投资。

这个“搭便车”行为表明如果不存在协调股东行为的机制,在公司中就存在对经理人员的较少监控。

搭便车者会对批量持股者造成较小的影响。

批量持股者会从对经理人员的监控中得到更大的利益,并且会超出他们的成本。

而且,批量持股者经常是职业投资者,他们在评价公司绩效时是更专业化的,他们的监控成本比单个持股者是更低的。

所以批量持股者的出现增加了监控的可能性,减少了代理成本,增加了公司价值。

（六）债权人的监督

作为“准固定收入”的要求者,经理人员偏好低杠杆。

假定其他情况相同,更低的债务水平降低了财务危机发生的可能性和伴随的工作职位丧失。

一些研究者指出,高水平的债务削减了代理成本。

因为债务支付是法定的,它强迫经理人员支付可能被错误使用的基金。

债务也使经理人员面临更多的市场力的监控。

在一个无债务或低债务的公司,懒惰的经理层可以减少持股者的收益而不影响经理人员的福利与职位。

通常企业都会存在债务问题，较低的利润与现金流会使致使企业无法偿付到期债务,从而陷入财务危机,这时债权人会在治理结构中发挥作用,替换绩效较差的经理人员。

（七）对于经理层的激励

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。

通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机,产生实现目标的动力,引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价,得到自豪感和响应的奖酬,强化自己的行为。

随着市场竞争的日益激烈,人才竞争也很激烈。

从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性,提高工作效率和工作效益,推进企业的可持续发展,有着极其重要的作用。

激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能。

通过强化激励,形成利益共同体,形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。

激励因素的改善,往往能够给员工以很大的激励,产生工作的满意感,有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

（八）约束经理层

在解决代理制中所有者和经理层的冲突问题时,可以依靠竞争的市场机制来完成。

经理人市场、资本市场都是企业降低代理成本可以利用的主要的约束机制。

在激烈的市场竞争中,如何有效的管理经营企业,提高企业的利润,对经理人提出了很大的挑战。

在外部市场中对代理人的激励而言最重要的是经理市场的竞争激励,经理人市场作为劳动力市场的一个特殊部分,存在着一个人数众多的可以自由流动的职业企业家阶层。

经理人的“定价”是根据他过去的经营业绩和表现来推断他的人力资本的价值并由此来决定是否聘用。

由于经理人市场上待聘经理人的存在,会使企业经营者面对来自内外经理人的竞争,这对任职的经理人产生了有效的压力和威胁。

经理人员为了保持这种竞争力,必将产生一种内在的自我约束力。

如果经营不善,公司股票下跌,企业将可能陷于窘境,经营者也将失去原来的地位。

这种约束力的存在将会降低管理层的代理成本。

参考文献：

[1]苏玉珠，代理理论的形成及基本观点，陕西经贸学院学报，2000，13

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[2]洪卫青,马占树，代理成本理论综述及其对我国的借鉴意义，财会通讯·学术，2005（9）

[3]王希，国有企业代理成本的影响因素研究，经济经纬，2008（5）

[4]刘燕，基于代理问题的报酬激励制度，财经论丛，2003（3）

[5]于东智，论代理成本的控制—兼议我国公司治理结构的完善，烟台大学学报（哲学社会科学版），2001（7）

[6]许清，论现代企业代理成本的控制，黔东南民族师范高等专科学校学报，2006（4）

[7]孙志华，浅析我国上市公司的代理成本及控制，财税科技，2007（35）

[8]Jensen，MandMecklingW，“TheoryoftheFirm:

ManagerialBehavior，AgencyCostsandOwnershipStructure”,JoutnalofFinanceEconomics3.1976，305-360

赋予全面预算职能新内涵

促进企业运营质量再提高

——中航西航创新推进全面预算管理的实践研究

穆雅石

全面预算管理是现代企业管理中一个极其重要的内容，作为市场经济条件下的新的企业管理模式，它体现了一种先进的管理思想和理念。

随着西航的发展壮大，全面预算管理工作也在逐年深入开展，通过多年的努力，公司在实施全面预算编制、分析、考核等基本职能的基础上，创新思维，探索实践，将全面预算职能不断外延、拓展，为提升公司的经济运行质量和管理水平起到了积极的促进作用，有三方面的体会与大家分享和交流。

体会一：

引入EVA管理理念，将资本成本纳入全面预算控制过程，有效地提升了公司创造价值能力与可持续发展能力。

全面预算管理要想向纵深方向发展，首先必须强化资本成本和价值创造理念。

 考虑资本成本是经济增加值最具特点和最重要的方面，我们在深入推进全面预算管理时可以引入EVA思想对全面预算进行改进，特别是将年度预算目标由关注利润目标转为EVA目标，从而有效弥补全面预算管理在实施中的缺陷。

1、树立“全成本”理念，创新成本计算方法。

从计算经济增加值的公式，我们可以看到一个“全成本”的概念，即EVA在计算时不仅要考虑传统会计模式下计算出的产品成本，而且还要计算资本成本，使得产品成本完全反映了所有的成本。

如果将资本成本融入到成本费用预算中，既考虑了生产过程中的资源消耗情况，又考虑了资源占用情况，与传统的全面预算成本费用控制点发生了变化，相比之下具有更大的决策合理性。

对于财务人员来讲，在掌握成本会计基础上，又结合了管理会计内容，这对财务人员的财务管理能力提出了挑战。

产品成本不仅包括直接费用、制造费用，还包括期间费用、资本成本，直接费用可以直接追溯到成本对象中，制造费用和期间费用合起来构成了经营成本，按一定的分配方法计算到每一类产品中去，资本成本的确定方法可根据企业的具体情况而定，对于实施作业成本法的企业计算资本成本，并对应到各类产品中去较为便利。

资本成本融入到成本费用预算管理中对企业，特别是基层生产车间来讲难度较大，这也给企业的基础管理工作提出了更高的要求。

如果能将成本核算方法进行改进，并应用到企业基层管理中去，通过跟踪基层（每个车间、每个工段、每个班组、每个产品）EVA变化，对企业运营管理进行考核，促进企业经营更加符合股东利益。

2、进行EVA驱动分析，找准关键预算控制点。

对EVA进行全面的驱动因素分析，找准关键预算控制点，并制定预算目标，是确保EVA目标实现的关键所在。

影响EVA高低的主要有三个因素，分别是收入、营业成本、资本成本，不同行业EVA控制的关键点也不同，一般来说，EVA的关键驱动因素进行层层分解后，关键控制点主要有四个，第一个控制点就是关注收入，做好销售预算，在扩大销售规模、提高市场占有率等方面下功夫；第二个控制点就是关注成本，严格控制成本费用开支范围和规模，提高预算控制的刚性；第三个控制点就是关注现金流，做好资金预算控制；加强应收应付款项的预算控制，增强现金保障和偿债能力，提高资金使用效率。

第四个控制点就是关注投资风险，加强对外投资、收购兼并等投资业务的风险评估和预算控制；加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资。

基于上述思路，2010年，西航通过建立基于模拟市场运营的新的成本核算体系，适度下放财权，充分发挥COE主观能动性，引导生产单位由制造产品向经营产品转变。

通过建立以创造价值为导向的全面预算管理控制体系，将公司EVA目标层层分解至各单位。

（指标分解框架图附后）

体会二：

将全面预算与IBSC融合，使全面预算成为促进公司战略落地的有效工具。

中航工业组建后确立了新的发展思路和目标，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。

要求认真贯彻落实科学发展观，融入世界航空产业链，融入地方经济发展圈，努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”，向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，到2017年挑战收入万亿的奋斗目标。

“航空动力”作为打造航空发动机整体上市的唯一平台，必须要适应集团公司的战略转型。

为适应中航工业发展变革、实现大集团战略的需要，西航必须要提升经济运行质量和产品质量、工作质量，必须从强调发展速度向注重发展质量和效益转型，这是西航发展理念的一个重大转变。

基于此，公司提出了基于IBSC的西航运营质量控制体系方案。

基于IBSC的运营质量控制