人力资源管理一解答题+论述题.docx
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人力资源管理一解答题+论述题
第一章人力资源管理绪论
什么是人力资源？
答：
能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们得总和。
包括数量和质量两方面。
人力资源管理：
包括宏观和微观；
宏观人力资源管理：
对一个国家或地区的人力资源实施管理，对人力资源的计划、配置、开发和使用。
微观人力资源管理：
特定组织的人力资源管理，通过人与人、事与事、人与事的匹配适应，最终实现组织目标的达成，如企业、事业单位。
简述人力资源管理的功能？
答：
1）、获取。
2）、整合。
3）、保持。
4）、开发。
5）、控制与调整
人力资源管理目标：
1、建立科学的人力资源管理体系，达到有效管理员工的目的；
2、通过人与人、事与事、人与事的管理，实现组织目标；
3、通过人力资源管理，提高组织生产率，实现组织目标。
人力资源管理活动领域：
1、工作分析与工作设计；
2、人力资源规划：
核心地位；
3、招募与甄选；
4、培训与开发；
5、薪酬、奖金和福利。
人力资源的特征：
1、不可剥夺性：
最根本；
2、时代性：
在时代前提下；
3、时效性：
形成、开发、使用受时间制约和限制；
4、生物性：
是人力资源管理和开发的前提；
5、能动性：
创造性的选择自己的行为；
6、再生性；
7、增值性：
通过积累、更新、替身自身价值。
简述（美国人力资源专家诺伊提出的）人力资源管理者应具备的能力？
答：
1）、经营能力
2）、专业技术知识与能力
3）、变革管理能力
4）、综合能力
简述人力资源战略的概念和类型？
人力资源战略和企业战略的关系？
答：
指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种充分运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。
人力资源战略类型可以分为累积型、效用型、协助型三种
1）、累积型战略：
即用长远观点
2）、效用型战略：
即用短期的观点
3）、协助型战略：
介于积累型和效用型之间
人力资源战略和企业战略的关系：
1、整体型：
首选方法；
2、双向型：
与整体的差异在于制定步骤的先后；
3、独立型：
最常见方法，是企业先期单独制定出企业战略，然后再自定企业人力资源战略的过程。
人力资源管理的发展经历了哪几个阶段？
初级阶段：
以改善劳工关系和提高劳动效率为中心，代表人物：
泰勒；
人事管理阶段：
以工作为中心；
人力资管管理阶段：
人与工作相互适应；人性回归时代；
战略人力资管管理阶段：
人力资源管理提升到企业战略的高度。
简述人力资源管理的发展趋势？
答：
1）、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。
2）、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租凭。
3）、直线管理部门承担人力资源管理的职责。
4）、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。
人力资源面临的挑战？
答：
1）、经济全球化的冲击
2）、多元化的融合与冲突
3）、信息技术的全面渗透
4）、人才的激烈争夺
第二章工作分析
简述工作分析的意义？
答：
1）、为人力资源管理各项功能决策提供基础。
2）、通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
3）、通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。
4）、通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。
5）、科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
2、简述工作分析的原则？
答：
1）、目的原则
2）、职位原则。
3）、参与原则
4）、经济原则
5）、系统原则
6）、动态原则
3、工作分析的方法主要有哪些？
以及其优缺点？
1）、观察法。
工作过程和结果容易观察的工作，霍桑效应。
优点：
深入工作现场，能比较全面了解工作情况。
缺点：
1、干扰正常工作，给工作者带来压力；
2、无法观察到特殊事件；3、无法收集任职资格方面的信息。
（观察法原则：
稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则）
2）、访谈法。
工作性质和范围是核心
优点：
1、免去员工填写问卷的麻烦；2、能与员工进一步沟通，获取谅解和信任；3、可以不拘形式；4、收集方法简缺点：
1、员工回答问题时可能会扭转信息；2、分析繁杂项目，成本高；3、占用员工时间，妨碍生产。
（访谈法原则：
尊重原则、互动原则、倾听原则）
3）、问卷法。
以书面形式回答职位问题的方法
问卷法优点：
1、成本低、节省时间，不影响工作；
2、可以收集到大量工作信息；
3有助于加深员工对工作的分析了解。
缺点：
1、很难设计一个能够收集完整资料的问卷；
2、一般员工不愿花时间正确填写；
3、不太适合文化水平低的员工。
4）、写实法：
主要包括工作日志法和主管人员分析法。
日志法优点：
1、对任职者可以充分了解；
2、及时记录，可以避免信息遗漏；
3、收集到更详尽的资料。
日志法缺点：
1、注重的是过程而不是结果；
2、员工可能会夸大或隐藏某些行为；
3、成本高干扰员工工作；
4、整理信息工作量大，工作繁琐。
主管人员分析法：
优点：
对工作了解，工作记录质量高，分析比较深入；
缺点：
偏重于过去信息，造成信息记录不客观。
5）、参与法。
优点：
获取工作信息的质量较高。
缺点：
受条件限制太多，往往难以实现。
工作分析流程：
1、准备阶段；
2、收集信息阶段；
3、分析阶段；是分析过程的核心；
4、描述阶段；
5、运用阶段；
6、反馈与调整阶段。
简述职位分析问卷法的概念及其优缺点。
（结构化分析包括：
职位分析问卷法、美国劳工部工作分析程序、功能性工作分析法）
答：
是一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
优点：
问卷的实施者可以根据五个基本维度对工作进行等级划分，按照五个方面对每项工作分配一个量化的分数。
缺点：
未对特定工作进行描述，职位任务之间的差异较模糊；问卷表的可读性不强，影响问卷使用范围。
简述编制工作说明书需要注意的问题。
（工作分析的产出为职位说明书，包括工作说明书和工作规范。
）
答：
1）、获得最高层的支持。
2）、明确工作说明书对管理的重要性。
3）、工作说明书应该清楚、明确、具体且简单。
4）、工作说明书必须随组织的变化而不断更新。
简述工作轮换的优缺点？
（工作设计的方法：
工作轮换、工作扩大化、工作丰富化）
优点：
1、丰富员工工作内容，减少员工枯燥感；
2、激发员工工作积极性，提升员工自身竞争力。
缺点：
1、培训费用上升，影响现有生产力；
2、员工换了岗位后需要重新适应调整和周围人的关系，需要付出更多的经历处理人际关系问题。
简述工作丰富化的措施。
答：
1）、任务组合。
2）、建立自然的工作单元。
3）、建立员工—客户关系。
4）、纵向的工作负荷。
5）、开通信息反馈功能。
第三章人力资源规划
（整个人力资源管理过程中起着基础性和指导性作用，是基础和起点）
简述人力资源规划的目标。
1、获取并保持一定数量的技能、知识结构和能力对人员；
2、充分利用现有的人力资源，为人力资源管理各项提供基础；
3、能够预测组织中人员过剩或不足，并且在供求失衡之前，调整人力资源需求，从而减少支出；
4、与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持；
5、建立一支训练有素、运作灵活的队伍，为实现组织目标提供保障；
6、减少组织在关键技术环节对外招聘的依赖性，唤起组织中各层次人员对人力资源管理重要性的认识。
人力资源规划的原则：
坚固性、合法性、实效性、发展性。
简述人力资源规划的重要作用。
答：
1）、人力资源规划是组织战略规划的核心部分。
2）、人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。
3）、人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据。
4）、人力资源规划有助于控制人工成本。
5）、人力资源规划有助于调动员工的积极性。
人力资源规划分两层次，总体规划和具体规划，简述具体规划的内容。
答：
1）、岗位职务规划。
2）、人员配置规划。
3）、人员补充规划。
4）、教育培训规划。
人力资源需求预测：
现实、未来和未来流失人力资源需求预测
现实人力资源需求：
1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点，统计人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；
3、就上述结论与部门管理进行讨论，修正结果，该结构就是现实人力资源需求。
未来人力资源需求：
1、根据组织发展规划，确定各部门的工作量；
2、根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并统计，该统计结果就是未来人力资源需求。
未来流失人力资源需求：
1、对预测期内退休的人员进行统计；
2、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；
3、将统计和预测结果进行汇总，得出流失人力资源需求。
简述人力资源需求的预测方法，简述人力资源供给的预测方法。
答：
需求预测方法有：
1）、德尔菲法。
2）、经验判断法。
3）、趋势分析法。
4）、比率分析法。
5）、散点分析法。
6）、回归预测法。
7）、计算机预测法。
供给预测方法分为内部与外部，内部有：
1）、管理者继任模式。
2）、马尔科夫法。
3）、档案分析法。
6、简述影响人力资源供给的全国性因素与地区性因素。
答：
影响人力资源供给的因素可以分为全国性因素和地区性因素。
1）全国性因素。
全国性因素具体包括：
全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革所产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；国家就业法规、政策的影响。
2）、地区性因素。
地区性因素具体包括：
组织所在地区的就业水平、就业观念；地区和邻近地区的人口密度；地区的科技文化教育水平；地区的人力资源供给状况；地区对人们得吸引力；地区的住房、交通、生活条件；组织本身对人们的吸引力；竞争对手对劳动力的需求状况。
简述组织内外部人力资源信息的内容。
答：
内部：
1）、工作信息
2）、员工信息
外部：
1）、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。
2）、劳动力市场信息。
3）、技术信息。
4）、政策法规信息。
简述建立人力资源信息系统的步骤。
答：
1）、建立组织的人力资源信息平台，构建人力资源信息数据库，配备所需设备。
2）、建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定子系统的具体方法。
3）、将收集来的各种信息分类归入人力资源数据库。
4）、运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。
5）、对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。
人力资源信息系统的功能？
答：
1）、为组织战略的制定提供人力资源数据。
2）、为人事决策提供信息支持。
3）、为组织人事管理效果的评估提供反馈信心。
4）、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
建立人力资源信息系统应注意的事项？
答：
1）、组织整体发展战略及现有的规模。
2）、管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度。
3）、组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量。
4）、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度。
5）、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。
试述制定弹性人力资源规划应重点做好的工作。
1）、评估
2）、核心人力资源
3）、预备性支援人员
4）、临时人员储备计划
第四章人员招募、甄选与录用
简述人员招募的意义。
答：
1、为企业补充新鲜血液，保持企业良性循环；
2、使社会深入了解企业，扩大企业知名度；
3、促进劳动力流动，提高社会劳动力的合理配置。
简述人员录用的各环节的意义。
简述录用人员的主要步骤。
答：
1）、背景调查。
2）、体检。
3）、做出录用决策。
4）、通知应聘者。
5）、签订录用合同。
定。
简述称职的招募团队成员应具备的基本条件。
1、招募人员是一个有企业发起的向社会各方选择吸纳心员工的过程；
2、招募人员对企业的价值观和文化的理解和认可对将决定他们能否选择真正符合企业文化发展的员工；
3、招募人员对自身的了解也会影响到能否选择与工作相匹配的工作绩效；
4、表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要能力；
5、招募人员其他方面的综合素质。
优秀的招募简章应具备的特征：
1、语言精简、凝练；
2、招募对象条件表述一目了然；
3、招募人数是实际需求人数的2倍；
4、措辞既实事求是，又热情洋溢，表现出渴求和应有的尊重。
简历筛选应注意哪些问题？
（人员甄选的方法：
简历筛选、测试甄选、面试甄选）
答：
1）、求职者的就业历史。
2）、工作变化的频率。
3）、审核简历中职责描述不够具体的地方。
4）、审核简历中表达模糊的地方。
面试甄选，为提高面试质量，面试人员要做好那几方面工作？
答：
1）、阅读工作规范和职位说明书。
2）、评价求职申请表。
3）、设计面试提纲。
4）、拟定面试评价表。
5）、面试过程的控制。
6）、面试结果的处理。
7）、克服常见的面试错误。
外部招募渠道的类别
答：
1）、招募广告。
2）、人才交流会。
3）、校园招募。
4）、职业介绍机构。
5）、雇员推荐和申请人自荐。
6）、猎头公司。
招募的优缺点：
内部招募
优点：
1、公司对候选人了解，候选人了解公司；
2、提高员工动力，提高企业对人力资源的投资回报。
缺点：
1、员工可能会被提升到一个不能胜任的岗位；
2、内部提升导致明争暗斗，影响员工士气；
3、近亲繁殖会窒息心的思想。
外部招募：
优点：
1、得到更多人才；
2、给企业带来新的活力；
3、外部雇佣的往往比较便宜。
缺点：
1、联系和评价外来员工较困难；
2、调整和定位期较长；
3、影响自以为可以胜任空缺位置的内部员工的士气。
聘用合同的内容：
1、被聘者职责、权限、任务；
2、被聘者经济收入、保险、福利待遇；
3、试用期、聘用期限。
4、聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任；
5、作出遵守规章和保护公司秘密、产权的承诺并签订责任。
试述霍兰德的人业互择理论。
答：
霍兰德提出了实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六种人格类型，分析了其相应的职业。
第五章人员测评方法
人才测评的功能：
1、甄别和评定——最直接最基础的功能；
2、诊断和反馈；
3、预测功能。
简述人才测评的作用。
1）、配置人才资源。
2）、推动人才开发。
3）、调节人才市场。
简述测评的类型和目的。
答：
1、选拔性测评：
选拔优秀人员为目的（从内部任命内部竞聘，例子）
2、配置型测评：
对需要配置的职位任职者的素质进行测试
3、开发性测评：
开发人员素质为目的
4、诊断性测评：
以了解素质现状为目的
5、鉴定性测评：
考核和验证为目的，穿插与在选择与配置测评中使用
管理评价中心管理评价中心
是一套人员测评程序，而不是一种具体工具，更不是个地方名称；
管理评价中心的最大特点是注重情景模拟，可以说源于情境模拟但又不同于简单的情景模拟，是多种测评方法的有机结合。
是西方评价各层次管理人员的主要技术工具，此方法主要用于招聘高级管理人员。
简述人员测评中常用的内容维度。
答：
1）、身体素质：
2）、心理素质：
3）、文化素质：
。
4）、技能素质：
5）、能力素质：
人员测评的常用工具。
答：
1）、标准的纸笔测试。
2）、面试。
3）、心理测验。
4）、、基于模拟的测试。
5）、管理评价中心。
简述结构化面试的内涵与特点。
答：
1）、内涵：
结构化面试也称作“引导化面试”，是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目，并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定顺序提问应试者。
2）、特点：
标准化，有固定的程序；一致性，评价的标准和评分方法有严格规定；主观性较小。
试述结构化面试中面试项目的主要内容。
答：
1）、语言表达能力。
2）、反映速度与应变能力。
3）、分析判断与综合概括能力。
4）、时间经验与专业特长。
5）、仪表风度。
6）、知识的广度与深度。
7）、事业进取心。
8）、工作态度与求职动机。
9）、兴趣爱好与活力。
什么是情景模拟测试?
常用的情景模拟测试有哪些类型?
答：
情景模拟通过设置一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按要求完成测试任务的过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告为其打分，以此来判断被试者的素质特征，并预测其工作能力和水平。
常用的情景模拟测验有下面几种：
1）、公文处理。
2）、无领导小组讨论。
3）、角色扮演。
4）、管理者游戏。
第六章绩效考核与管理
简述绩效考核的原则。
答：
1）、“三公”原则。
公平、公正、公开
2）、有效沟通原则。
3）、全员参与原则。
。
4）、上级考核与同级考核并行原则。
简述绩效考核的基本流程。
答：
1）、确定工作要项；2）、确定绩效标准；3）、绩效辅导4）、考核实施；5）、绩效反馈；6）、结果应用。
简述绩效标准设定的注意事项。
答：
1）、要明确。
2）、要可衡量。
3）、要切合实际。
4）、要难度适中。
5）、要有区分度。
简述绩效考核中绩效信息收集的方法。
答：
1）、观察法。
即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。
2）、工作记录法。
员工在完成工作时的工作记录，如财务记录、生产记录等。
3）、关键事件法。
对员工在工作中特别突出或异常失误的情况进行记录。
4）、相关人员反馈法.。
要注意让相关人员提供信息，如客户、项目小组成员、部门主管和员工等。
绩效考核常用方法。
答：
1）、图标评定法。
评价时对考核者依赖性太大，主观色彩较重。
2）、交替排序法。
即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。
3）、配对比较法。
每一位员工按照所有评价要素与其他员工进行两两比较。
适合于人数不多的情况。
4）、强制分布法。
又称等级分布法。
5）、关键事件法。
以员工非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故作为考核依据。
6）、行为锚定等级评价法。
基于关键事件的量化的评定方法。
它将关于绩效的特别优良或特别劣等的关键事件加以等级性量化，从而将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
7）、360度反馈评价。
8）、平衡积分卡。
建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。
简述行为锚定等级评价法的步骤。
答：
1）、选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。
2）、获取关键事件，可以由对工作比较熟悉的人来提供。
3）、将关键事件分配到评定要素中去。
4）、将另一租人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件。
5）、对关键事件进行评定，保证关键事件与为其分配的要素和等级匹配。
试述360度反馈评价。
答：
360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。
1）、要求员工提供反馈促进了组织的参与.
2）、强化了领导的优良绩效
3）、增进了对领导反馈的兴趣。
4）、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成了良好的沟通。
5）、领导行为的改善。
6）、将组织文化向更具参与性和开放性变革。
7）、在正式的绩效考核中注入更多的输入。
8）、综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。
9）、信息质量可靠。
10）、通过强调团队和内外部顾客，推动了全面质量管理。
11）、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的不良影响。
12）、从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
但360度反馈评价仍然又缺点：
在收集信息花费的管理精力和花费比较多；各方面的意见可能会发生冲突，综合处理时会比较棘手。
绩效面谈的类型：
1、以指定开发计划为目的的绩效面谈：
最容易的一种
2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈；
3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈。
如何进行有效的绩效面谈。
答：
1）、营造良好的面谈氛围。
2）、说明面谈的目的。
讲清主要目的是使双方形成对考核结果的一致看法，以帮助员工改进绩效。
3）、告知考核结果。
4）、请下属自述原因，主管听取意见。
要共同解决问题，必须双方交流。
5）、制定绩效改进计划。
6）、结束面谈。
结束面谈时要表达出你对下属的信心和信任。
避免对立和冲突，如果问题争执不下，管理人员可建议将其作为双方回去继续思考的问题。
下一次面谈再沟通。
简述绩效反馈面谈中主持者应注意的事项。
答：
1）、真诚，建立和维护信任关系。
2）、谈话要直接具体。
3）、双向沟通，多问少讲。
4）、提出建设性意见。
试述绩效考核中可能存在的问题及解决的方法。
答：
绩效考核中可能存在以下问题：
1、工作绩效考核标准不明确；
2、晕轮效应：
对某一个人的某一方面评价较高或较低，往往导致对此人其他方面的评价偏高或偏低
3、居中趋势：
不管好还是坏，都被简单的评定为中等级；
4、偏松或偏紧倾向；
5、请假者的个人偏见；
6、员工过去的绩效状况
为解决这些问题，应从以下几个方面着手：
1）、弄清楚绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免。
2）、要根据需要正确选择绩效评价工具，可以考虑几种工具的综合使用。
3）、要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训。
4）、要排除一些外部因素对绩效考核者进行相关培训。
绩效管理效果评估：
信度：
考核的一致性程度，就准确性程度
效度：
测量工作绩效的所有方面，如：
注重客户投诉数目和解决投诉效率却忽视销售数量，可用效度来考核
可接受度：
考核的认可程度和接受程度
完备性：
勇于管理目的时，考核系统需要收集有关员工之间绩效差别的信息，不同员工之间的横向比较
第七章薪酬管理
什么是薪酬?
公平合理的薪酬体系对组织有哪些作用?
答：
薪酬是组织对员工为组织所做贡献的一种回报。
1）、补偿劳动消耗。
薪酬最本质的功能。
2）、吸引和留住人才。
3）、保持员工良好的工作情绪。
4）、合理配置人力资本。
简述薪酬管理的原则。
答：
1）、公平性原则。
2）、竞争性原则。
3）、激励性原则
。
4）、从实际出发原则。
简述薪酬体系的影响因素。
答：
1）、战略。
（市场领先、市场滞后、市场匹配。
）
2）、职位。
3）、资质。
（知识、能力、态度）
4）、绩效。
5）、市场。
工作评价的方法常见的有。
答：
1）、工作重要性排序法。
最早最简单的系统，两两对比法，适用工作岗位较少的组织。
2）、工作分类法。
根据工作性质和预先设置的等级，把工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。
3）、要素记点法。
通过计算与一项工作有关的各要素总分来确定该工作的相对价值。
4）、要素比较法，与记点法类似，是在要素相互比较的基础上完成工作评价的过程。
职位工资制的优缺点：
优点：
内部公平性比较强；调动员工晋升积极性
缺点：
如果员工工作越来越出色，得不到今晋升，会影响其工作积极性；组织中人才的作用增大，不同的人会使职业表现出不同的价值，关键人才成为组织生存发展的重要资源。
技能工资制：
优点：
员工注重自身资质的提升，增强组织的灵活性；对于不愿意在行政或管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入，获得更好的待遇，对组织来说留住专业技术人才；
缺点：
界定和评价资质不是件容易的事，管理成本高；对于已达成技能顶端的人如何进一步激励，也是其弱点之一。
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