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人力资源开发案例
2008-2011广东省金牌课程
深圳大学
《人力资源总监案例教材》
第一章 人力资源开发与管理概述
第一章人力资源开发与管理概述
[案例1]白铭的跳槽
白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。
工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。
但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。
到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。
不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。
尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。
最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。
不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。
而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
要求：
请结合本案例中白铭跳槽的经过，分析该中日合资企业人力资源管理上存在的问题及其原因。
[案例2]福特汽车公司
亨利?
福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：
"我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。
投产前，公司大胆打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。
在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：
"为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？
"
这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说：
"我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！
为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。
这充分体现了员工参与和决策的重要性。
一、团结一致共建福特
70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。
1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。
1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。
1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。
与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。
面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。
原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。
目前，福特公司内部已形成了一个"员工参与计划"。
员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。
领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的"知遇之恩"，从而努力工作促进企业发展。
从福特二世今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。
（一）尊重每一位职工
这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想，这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。
如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。
" 生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系"。
这段话揭示了这样一点：
"人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动--爱你的职工，他会加倍地爱你的企业"。
尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。
那么，怎样才算是尊重人呢？
我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。
1.要使职工真正地感到自己是重要的。
在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。
因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。
并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。
贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说：
"当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。
心不在焉只会给他们带来伤害。
"所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。
这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。
俗话说得好，人心都是肉长的。
一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。
这样一来，企业就会招揽更多的人才。
一个会揽才的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。
2.要认真倾听职工意见。
工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。
此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。
如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。
特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。
所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。
"士为知己者用"，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更说不上使人才为你所用了。
3.对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。
这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同出一辙，人与人之间最宝贵的是真诚。
只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。
管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。
但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。
福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。
实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。
这就是坦诚关系的妙用。
（二）全员参与生产与决策
这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。
公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。
"全员参与制度"的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。
"参与制"不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：
一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
"参与制"的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。
对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。
这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。
那种命令式的家长作风被完全排除。
同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。
二、造就新一代汽车工人
人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。
在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。
这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。
所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。
当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。
这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。
随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选。
至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。
最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。
由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。
上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。
都高出原有工人的比例。
制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。
例如，威廉?
沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。
同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。
无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。
受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。
对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。
公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。
从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。
要求：
1.请分析福特汽车公司在人力资源管理上有哪些好的做法？
2.请分析福特汽车公司的做法符合人力资源管理的哪些基本原理和理念？
[案例3]远程汽车公司
万杰在远程汽车金融服务公司总部工作，负责客户理赔事宜，同时指导分布在世界各地代销点工作的维修工程师的业务。
最近他听说有一个现场工程师的职位空缺。
首先，万杰去找他的顶头上司毛生，提出想调去担任现场工程师的请求。
“这事我们以后再说吧”，毛生拒绝了他的请求。
几天后毛生出差了，万杰又去找了现场部的负责人卢女士。
卢女士主张从公司内部提拔年轻有为的人，并且在交谈中她也认为万杰很适合现场工程师的工作，她答应等毛生出差回来后同他谈。
一星期后，毛生把万杰叫到他办公室对他说：
“我听说你在我出差期间找卢女士谈了调换工作的事。
但我不能让你去她部门工作。
因为我们正在进行计算机处理索赔系统的安装工作，你是我们部门经验最丰富的，我们需要你留下来。
”万杰听后非常吃惊，难道就因为他是部门里最出色的人就不能被提升吗？
两星期后，公司从外面招聘了一名现场工程师，万杰不知道自己下一步该做什么？
要求：
你认为毛生的人事工作做得如何？
你建议采取什么政策？
第二章 人力资源计划
第二章人力资源计划
[案例4]五金制品公司的人力资源计划
冯如生几天前才调到五金制品公司人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年内的人力资源计划。
冯如生从事人力资源管理工作已经多年，经过5天的整理和思考，面对桌上那一大堆文件、报表，他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各项关键因素：
首先是本公司现状。
它共有生产和维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层和中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。
不过，不同类别的职工离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部只有3%。
再者，按照既定的扩产计划，白领职工和销售员要新增10%~一五%,工程技术人员要增5%~6%,中、基层干部不增也不减，而生产和维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：
最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
本公司一直未曾有意排斥妇女和下岗职工，只要他们来申请，就会按同一标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。
如今的事实却是，销售员除1人是女的外全是男的；中、基层管理干部除2人是妇女外，其余都是男的；工程师里只有3人是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。
要求：
1.冯如生在编制人力资源计划时在考虑哪些情况和因素？
2.他该制订一项什么样的招聘计划？
3.在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？
[案例5]国企技工流失为哪般？
调查统计显示，仅近两年中，就有1039名具有一技之长的技工和熟练工人或不辞而别或提前病退另谋他就。
不少企业因缺少技术骨干而元气大伤，技术水平和生产效率降低，有的企业更因此而在亏损的沼泽中苦苦挣扎。
三资企业、乡镇企业、私营企业的高收入、高待遇是吸引技术工人改换门庭的主要原因。
企业内部待遇不平等，技工所创造的效益与得到的回报比例严重失调也是原因之一。
多年来，有些地方强调升级评奖向生产一线倾斜而忽视技工收入提高，致使技工收入低于一线职工。
一位曾获全国车工第一名、全国“五一”劳动奖章的青年技工说:
”现在不少企业实行岗位技能工资，技术等级不升，工资就不长。
所以青工只能通过考试才能长工资。
然而谁也说不清的土政策，却限制了青工参加考试晋级。
”某省的一位技术能手说：
“我们厂规定，工龄一五年以上才能考高级工。
我技校毕业时已是中级工，那的却，目前，国有企业技工人才的流失现象很严重。
一项对河北省保定市21家企业的是初级工的工资。
”对此，全国技术能手梁炜说：
“国家有关职业技能鉴定中对车工、钳工都有明确规定，考高级工工龄最多为8年。
可是现在有的企业干脆技能与工资脱钩，容易挫伤青工的积极性。
”
北京市职业技能中心刘更酉认为，评定技师要求过高、审核过严，导致企业和工人双方对评定技师的积极性都不高，也是技工流失的主要原因。
他介绍说，技术工作分五个档次——初级工、中级工、高级工、技师和高级技师，考核分理论考核、技术操作考核和工作业绩考核三大块，每个档次都有严格的达标标准。
如“电工高级工达标标准”中有“能独立设计大型仪器设备的电路”等实际上某些电气工程师也不一定能达标的内容。
要想考上技师，没有十几年的工龄和千里挑一的手艺，几乎是不可能的。
另外，工厂企业一味重视学历教育，热衷与本单位“大专以上学历者占比例多少多少”，却轻视对工人的基本技术素质教育，不肯花钱培养工人技师。
在职称评定上也有欠公允，这也在一定程度上妨碍了青工考技师的积极性。
正是企业内部这种种不平等，使许多技工产生了“低人一等”的心理，所以一有机会，就必然另谋新职。
常常有一些厂长、经理抱怨，现在社会上这么多人求职，可是企业要想找到上岗就能干的工人还挺不容易。
天津一家食品公司为安装设备想招两名食品设备维修工，连续招聘了几次。
厂方均未找到理想得人选。
劳务市场的工作人员说，现在你别怕下岗，就怕你没本事，帅业服装长徐厂长说：
“技工流失也从反面映衬出，他们正是当前稀缺人才。
培养一名好技工本来就不易，决不能再让他们轻易出走。
”于是吸取教训后的企业渐渐“聪明”起来，他们纷纷拿出“招数”，组织技工继续流失。
一些企业开始推行签定劳动合同制度，用契约的形式把职工同企业的劳动关系固定下来，违约者要承担责任，赔偿损失。
这种“硬”措施直接涉及职工切身利益，产生了一定的效果。
更多的企业则是“软硬兼施”，在推行合同制的同时，还通过提高技术工人福利待遇、为青年技工提供成材环境、填平职工身份鸿沟等办法，使其物质和精神的追求都能得到满足，从而把心与企业合为一体。
实践证明，这种方法更加有效。
在河北省保定市，采取这种办法的风帆、乐凯、外印等单位，技术工人流失现象就少的多。
有关人士指出，技术工人流失的问题不是一两个优惠政策就能解决的，而且一段时期内，中高级技工短缺的状态也难以改变。
因此，有关部门应尽快制订相关政策，完善用工制度改革，规范企业用工竞争，创造优良的外部环境，支持国企为减少技工流失所付出的努力。
要求：
1.请归纳国企技工流失的主要原因。
2.请分析一些企业在留住国企技工方面的做法的利弊，你认为有没有更好的办法？
[案例6]人力资源部长的困惑
某集团两年前开始和韩国一知名IT企业就组建合资企业的事宜进行谈判。
期间，双方就某些问题互不相让，谈判两度搁浅。
2003年初，由于韩方高层领导人事变动，极大地推进了合作进程，4月，双方正式签署协议，设立合资工厂。
随即，人力资源部部长向集团总经理建议，选派一批年轻干部进行韩语培训，却即被老总训斥，“你早干什么去了？
”
要求：
1、从三个案例中，你发现什么共同的问题，应如何解决？
2、你怎样看待人力资源部在电子信息类企业中的作用？
[案例7]高科技A公司人才招聘
A公司是一家知名的高科技公司，依托其雄厚的研发实力，业绩突飞猛进。
随着公司规模的高速扩张，公司每一年都要引进大批人才。
但目前公司各部门仍宣称人才不足，特别是关键的研发、营销部门更是连连告急，要人报告接连不断，公司的领导百惑不解，为什么年年招进大批人才，却不够用。
究竟是什么环节出现了问题？
该公司目前状况是：
公司规模大，分支机构众多，出于需要，经常将引进的优秀技术人才如工科硕士、博士提拔为行政管理人员，导致每年不得不重复引进技术人才来保证公司的研发力量。
而由于职能部门的增多，行政线上的管理理人员膨胀。
要求：
1.案例中的某公司是真的人才短缺吗？
2.出现这种现象的原因是什么，应该如何解决？
3.请从你的角度和立场给出建议。
第三章 工作分析
第三章工作分析
[案例8]修改职务说明
会计主管王一辉十分恼火地来找人事部主管魏林力，说：
“魏主管，你发的这份文件要求我在2周之内修改财务部全部10项工作的职务说明。
”
“对，有问题吗?
”魏林力问。
王一辉说，“这是在浪费时间，尤其是我还有其他更重要的事要做。
它至少要花去我30个小时的时间。
我们还有两周的内部审计检查工作未完成。
你想让我放下这些去写职务说明?
这办不到。
我们几年都没有检查这些职务说明了。
它们需要做大修改。
而且当它们被发到员工手里时，我还会听到各种意见。
”
“职务说明修改好后怎么还会有各种意见呢?
”魏林力问道。
王一辉回答：
“整个这件事就很复杂。
让人们注意职务说明的存在，可能会使一些人认为职务说明中未规定的工作就不必做。
而且我敢打赌，如果把我部门里的人实际正做的工作写进职务说明里，无形中就强调了一些工作的现时迫切性，同时也就忽视了另外一些工作。
我现在可承担不起士气低落和工作混乱的后果。
”
魏林力答道：
“你的建议是什么呢，王主管?
上面已命令我两星期内完成这任务。
”“我一点也不想做这工作”王一辉说，“而且在审计工作期间绝对不做。
难道你不能向上面反映一下，让它推迟到下个月?
”
要求：
1．在修改职务说明以前，魏林力和王一辉忘了做什么?
那个步骤为什么重要?
2．评析王一辉的这句话：
“让人们注意职务说明的存在会使一些人认为未被说明的工作他们可以不必去做。
”
3．请你给提供一些建议。
4．请谈谈由此案例你想到了什么？
[案例9]如何配备人员
某厅配备领导班子分两步进行，第一轮配一把手，第二轮配副职。
考察者发现有位作为副职人选的对象担任一把手更合适，可是考虑到一把手才配，只好委屈这位副职了，任命他为党组副书记、副厅长，名副其实的二把手。
就这样，笼子里关进两只“叫公鸡”。
刚开始还算合作，不到半年，拉锯战就展开了。
二把手瞧不起一把手，他分管的工作不准一把手过问，更谈不上汇报。
一把手也不示弱，决心来他个下马威，班子重新进行分工，让二把手去分管不熟悉的工作，党组会上公开开火了，从此结下深仇大恨，互相折台。
机关进人，一把手同意的，二把手找借口否定；二把手同意的，一把手不赞成。
提拔干部也是如此，到任三年，连提拔一个副科长都不能达成一致意见，至使上至厅领导下至一般干事，都被子划成是某某的人，弄得人人自危，单位成了有名的“老大难”。
有人说，厅长协调能力差，不配当一把手；有人说二把手位置没摆正，争权夺利。
最后不得不采取组织措施，一把手调出降职使用，二把手就地免职。
要求：
请谈谈出现上述情况的原因及正确的做法。
第四章人力资源吸收——员工招聘
[案例10]耐顿公司的招聘
耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。
随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司决定在生产部门设立一个新的职位，主要工作是负责生产部与人力资源部的协调工作。
部门经理希望从外部招聘合适的人员。
根据公司的安排，人力资源部设计了两个方案：
一是通过在本行业专业媒体中做招聘广告，费用为3500元，优点是：
对口的应聘人员的比例会高些，招聘成本低；缺点是企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘广告，费用为8500元，优点是：
企业影响很大；缺点是不合格的应聘人员的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。
人力资源部的初步意见是选用第一种方案。
人力资源部把两种方案向上级主管汇报，反馈回来的意见是，考虑到公司在大陆地区处于初期发展阶段，市场的知名度不高，公司应该抓住每一个宣传企业的机会
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