销售计划准确性.docx

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销售计划准确性

销售计划准确性

　　篇一：

041销售预测计划管理规定　　湖南深思电工实业有限公司　　销售预测计划管理规定SIASE/QⅢ-GL-041-2009　　1目的为规范公司销售预测计划运营流程，使公司生产计划、物料采购计划等工作有效展开特制定此管理制度。

2范围　　适用于公司销售预测计划管理过程。

3职责　　计划课：

负责销售数据分析及生产预估计划、物料采购计划的编制与变更。

采购课：

负责原材料、广告品等物资的采购。

市场部：

　　负责季度滚动、月度营销计划的编制与变更。

负责广告品、促销品物资需求计划的提出。

　　销售部:

负责季度滚动、月度《销售预测计划表》的编制与变更。

总经理：

负责营销计划、物料采购计划的批准。

4定义：

无5内容　　营销计划管理　　营销计划分为季度滚动营销计划和月度营销计划。

编制营销计划的作用与意义经营预测的基础；　　资源配置的依据（人员、设备、材料、产能）；准时交货的保证；　　提高营销人员把控市场与客户能力的手段。

营销计划的基本要求　　前瞻性：

客户的订单量有较大变化或市场开发有较大变化时，需要在滚动计划中体现出来，必要时提交专题报告，提请制造部、生管部评估人、机、料、法等的对应情况。

　　可达成性：

计划具有现实可行性　　市场部依据市场销售情况、本年经营计划每月3日提出季度营销计划并编制《季度营销计划表》，由营销总监审核、总经理批准后生效，并于每月3日更新一次。

以利于计划课统筹均衡物料采购及生产安排。

　　市场部需于每月3日前依市场销售情况、营销方案、年度目标等提出次月《月度营销计划表》由营销总监审核、总经理批准后生效。

月度营销计划书含销售目标、销售分析、营销计划、运营风险控制等内容；其中销售目标、销售分析、营销计划由市场部填写，运营风险控制栏目由总经理结合公司生产能力、运营规划及销售目标批示生产与销售总体方案。

其中新品上市目标销售金额需单独注明（必要时提供单件均价）；如有某些系列促销时,需指出促销系列之月促销金额。

　　经总经理批准后的《季度营销计划表》、《月度营销计划表》由销售内勤COPY分发至计划课。

　　预测分析作业　　经总经理批准后的《季度营销计划表》、《月度营销计划表》，转销售内勤做成《销售预测计划表》。

产品销售预测分为以下两种分析模式:

　　营销计划书中有促销计划时,依各系列产品促销金额乘以各规格产品在系列中的占的销售比例,得出各规格产品促销金额再除以单价,就可得出各规格产品预测数量.　　营销计划中如无促销计划时,由总目标销售金额乘以各系列比例得出各系列产品销售金额后,由各系列产品销售金额乘以各产品在系列中的销售比例,最后再用各规格产品销售金额除以单价,就可得出各规格产品预测数量。

　　比例值的计算与更新　　产品系列比例由上年度各系列产品当月销售金额除以当月总销售金额得出单月销售比例,以同等手法经统计12个月数据后得出的平均比例值。

　　产品规格比例由上年度各规格产品当月销售金额除以当月本系列产品销售金额得出单月销售比例,以同等手法经统计12个月数据后得出的平均比例值。

　　产品系列比例与产品规格比例需每月核算分析一次。

新上市产品比例值的计算与更新　　产品系列比例三个月内由市场部直接单独核算预测金额,三个月后转入正常系列比例值预测分析。

产品规格比例六个月内参照同类产品各规格比例核算.六个月后转入正常规格比例值预测分析。

例第七个月根据第六个月实际比例核算,第八个月根据第七月实际比例核算,第九个月根据第七八两月平均值,第十个月根据七八九三个月平均值,依此类推直到12个月数据统计完成,转入正常比例核算.产品预测作业　　销售内勤人员收到《季度营销计划表》、《月度营销计划表》,确认各产品比例正确后,由公式自动算出各规格产品销售预测数量。

　　预测数量核算出来后,内勤人员需及时对季节性产品如调速、调温及其它淡旺季节性产品之预测数量做知当调整，以使《销售预测计划表》更具准确性。

月度销售预测计划分发作业　　销售内勤需在每月5日前，需将《销售预测计划表》分发至计划课。

月度销售预测计划的后续处理　　计划课收到《销售预测计划表》后,需跟据库存情况、产能情况及销售预测计划提出次月生产方案并编制《生产预估计划表》。

当次月销售数量大于现有产能时，需提出解决方案（包括提前建立库存、额外加班、委外加工等处理措施）；当次月销售数量小于现有产能时，需提出库存低减及生产人员出勤编排方案。

　　计划课物料计划员需于每月7日前，编制《物料采购计划表》经计划课长审核,总经理批准后交采购课采购。

　　采购课需于15日前,依《物料采购计划表》做好物料的询价议价经总经理审批后,编制采购订单传真给供应商,以便交货。

　　广告品、促销品的销售计划与采购计划管理　　除写真、彩绘布外的其它广告品由计划课以ROP计划的方式，做好物资的库存与采购计划管理。

　　非定制类的促销用品由市场部提前15天以《联络单》的形式提出需求计划交计划课处理；需定制类的促销用品由市场部提前25天以《联络单》的形式提出需求计划交计划课处理。

　　展板、美术钉等由计划课以ROP计划作业的物料，由计划课于每月25日前编制《物料采购计划表》，经部门经理审核、总经理批准后交采购课处理；计划课接到促销类物料需求申请后，由计划课编制《物料采购计划表》经课长审核、总经理批准后交采购课。

产品退市的管理　　产品退市需由市场部提前六个月制定退市方案，分发至各相关部门分头处理。

产品退市前六个月的系列比例由市场部单独列出。

6相关文件:

无7相关记录　　《联络单》SIASE/QIV-557《季度营销计划表》SIASE/QIV-317《月度营销计划表》SIASE/QIV-308　　《生产预估计划表》SIASE/QIV-318《销售预测计划表》SIASE/QIV-309《物料采购计划表》SIASE/QIV-3108附件　　附件一销售预测计划流程　　篇二：

销售计划管理与考核制度　　1目的及范围　　目的：

为使公司生产、采购、销售等经营活动按照计划和流程有序进行，有效使用资金、发挥产能，以满足客户需求，实现公司经营目标，防止产品出现短缺或者积压，特制订本制度。

　　范围：

本制度适用于销售、制造、采购部门对销售、生产、采购计划的制定、实施和管理。

2职责　　总经理：

负责本制度的批准与发布；　　营销部门主管：

负责销售计划的编制、评审、下达、协调、检查落实与考核；　　制造、采购部门根据销售计划（包括工程、外贸订单）制定生产、采购计划并组织实施，提交订单取消（调减）引起的材料、半成品滞存明细表；　　财务部门负责资金占用率指标的制定、资金占用率计算和考核；成品超储费用的计算和考核；　　成品仓库统计出入库产品情况，计算超储产品明细及超储时间；　　人力资源部负责各项考核的检查监督。

　　3管理内容和方法　　计划编制　　营销部门负责编制《月度销售计划》。

销售计划制定的依据及需考虑的因素：

　　1）公司年度销售计划的月度分计划　　2）各大区域销售经理提供的下月销售预测　　3）当月和上一年度同期销售业绩以及对整个行业销售趋势分析　　4）产品库存数　　5）计划下达日期至月底销售预测数　　6）车间上月生产计划完成数和未完成数　　7）计算公式：

　　下月生产计划数=下月销售需求计划-计划下达日期产品库存数+计划下达日期至月底销售预测数-车间本月生产计划未完成数+最低合理库存数　　注：

1）本月生产计划未完成的继续完成，不再累加在下月计划中；　　2）最低合理库存数由销售部门根据各型号产品销售旺季的时段不同、年度销量不同，结合生产能力和备库需要，分别设定不同的的最低库存数。

　　编制月度销售计划时应注明品牌、型号及数量，必要时可分为上、中、下旬需求计划，以　　方便制造部门编制周计划；销售计划编制时应考虑现有的库存情况，库存量大的品种、型号应相应减少下月的生产计划；做好与制造部门生产计划的衔接与协调。

　　对于设定最低库存数的产品型号，销售部门应注意库存变化情况，当低于最低库存数的，应及时下达销售需求计划补充库存，制造部门生产计划编制人员要随时跟踪产品库存变化情况，发现产品库存数低于最低库存数，应及时提醒销售部门追加计划。

　　工程、外贸采用订单评审方式下达，按订单评审程序经相关部门评审下达后由采购、制造部门组织物料采购和产品生产。

工程订单由工程业务人员书面提出，经营销公司总经理批准下达，纳入总销售需求计划。

工程订单下达后要求在8天内投入生产，订单完工期视该订单总台量、产能、交期紧迫性由销售、制造部门协商确定。

　　工程、外贸订单下达后，营销服务中心跟单员应对每个订单从订单评审、物料采购、生产组织各环节进行跟踪、发现导致订单延误的因素及时沟通和报告，需要协调的事项报告营销公司总经理或其授权人员协调处理，防止出现处理不及时影响订单交货。

　　编制计划时间和确认方法　　编制完成的月度销售计划于每月15日经评审定稿交制造部门、采购部门，以便制定月度生产计划和采购计划；制造部门根据销售计划编制月度和周生产计划，组织生产；采购部门根据生产计划编制采购计划，并将采购计划分解至各供应商，及时组织材料，保证生产的顺利进行。

　　为了提高销售计划的准确性，对于各大区域销售经理提报的需求计划，营销部门要制定考核要求，对计划准确率进行排名考核。

　　销售计划与生产计划的衔接与实施　　在销售旺季，如果销售需求超出实际生产能力，营销部门按以下基本原则进行产品型号之间、订单之间的调整协调：

　　1）利润率高的产品优先于利润低的产品；　　2）回款快的订单优先于回款慢的订单，现金回款优先承兑汇票回款；　　3）交期要求紧迫的订单优先于交期要求不紧迫的订单，特别是延期交货会导致信用证到期作废、客户取消订单甚至提出赔偿要求的订单；　　4）没有库存或者库存少的产品优先于库存多的产品，及时发货的产品优先于生产库存产品；　　5）销售季节性强的产品优先于常年可以销售的产品；　　3,计划协调人由营销公司总经理或者授权具有一定资质的人员承担，计划协调人应根据上述　　原则，结合采购物料、生产能力综合平衡确定，协调人具有销售计划调整的最终决定权。

制造部门按照调整后的计划组织生产，对于生产计划在不同生产基地（电器、冰熊）生产的协调，由电器制造部门生产计划协调人与营销部门主管和冰箱、冰熊制造部门主管协商确定。

　　为了确保在销售旺季能满足市场需求，营销部门可以制定淡季备库计划，经总经理批准后执行。

　　销售计划的调整、变更　　销售计划需临时调整、变更的，销售部门应提前一周提出，及时与制造、采购部门沟通，制造、采购部门根据调整、变更后的计划安排生产、采购计划；　　1），交货计划提前，申请人应书面提交报告说明理由，经制造部门生产计划协调人确认，营销公司总经理或其授权人员批准方可实施。

　　2），生产的产品型号规格或者订单交货时间顺序调整（以周计划方式调整）　　3），销售需求计划增加，以追加计划方式进行，制造、采购部门根据产能和供应商供货能力评审确定；　　4），计划调减（取消订单中的部分产品型号、数量）以下达计划变更单方式进行，调减前先对车间在制品和仓库库存材料进行评审（制造部门和材料仓库提交清单明细），防止出现在制品和仓库库存材料积压，对于国内销售的季节性产品计划调减，提出人要出具书面报告说明理由，经营销公司总经理或其授权人员批准方可实施。

防止因计划调减出现在制品和仓库库存材料（包括供应商已经生产完工的材料配件数量）长时间积压或者报废；因计划调减造成的资金占用、在制品报废损失，对责任部门（人）按考核条款考核。

　　5），工程、外贸产品以订单形式下发评审，因产能不足需要调减其它生产计划才能满足该订单生产时，应经营销公司总经理或其授权人员批准，明确调减的其它产品型号或者延后生产的订单。

　　订单的取消　　如果因各种原因要取消订单，提出部门（人）应提交订单取消申请报告，说明取消原因，经总经理批准后方可执行。

　　订单的取消，分下列几种情况处置：

　　1）订单下达后还没有组织生产、下达采购计划（或者采购计划下达后供应商还没有生产），生产、采购部门在订单取消申请报告上签字确认，可以直接取消订单，对责任部门（人）不作考核；　　2）订单下达后已经采购了物料，还没有组织生产，由采购部门提交采购物料清单明细及金额，对　　无法用于其它产品的材料配件单列出，经技术、制造部门评审，　　3）订单下达后已经组织生产的，制造部门提交半成品和零部件明细表，采购部门提交已采购物料和供应商已经生产完工的物料清单明细，成品仓库提交完工产品明细，经制造、采购、技术、营销部门评审：

　　4）订单已经完工的，成品仓库提交完工产品明细，由营销、制造、技术部门进行评审；　　5）除第一项外，取消订单评审由营销部门组织，通过会议方式（或者网上OA系统）评审，采购、制造、技术（需要时财务、人力资源部门加入）参加，参加评审部门按职能不同提供相应的资料，评审后应形成意见，如：

已经采购入库（包括未采购入库供应商已经完工）的物料（区分可通用和不可通用的）处理方案，已经生产的零部件、半成品、成品的处理方案，损失价值评估计算，责任确认和考核；　　6））除第一项外，订单取消必须经过总经理批准。

　　7）如果订单取消属于主观原因的，应对责任人按考核要求进行考核，考核要求见　　考核　　计划准确性考核　　1）编制国内销售需求计划时，必须注重市场和竞争对手的动向，掌握经销商的库存情况，在充分调查研究的基础上制订计划，销售区域月度计划准确率要求达到85%以上，公司销售总计划准确率达到80％以上；计划准确率考核由营销部门制定并执行，报人力资源部备案。

月度销售计划的达成率纳入绩效考核。

由人力资源部门考核销售部主管，销售部门主管考核大区经理，实行逐级考核；具体考核方案在制定销售年度考核方案时予以明确。

　　2）工程、外贸按订单考核，准确率要求达到95％以上；因公司其它部门原因（质量问题、延期交货）等退单的，由公司其它责任部门承担，因业务员、客户原因退单的，根据取消订单所造成的实际损失的20%考核，因盲目多报计划造成成品积压，责任人承担资金占用费、仓储费和因此翻包、降价等造成的损失，具体考核按条规定。

　　超计划采购造成积物料压，按照资金占用率指标考核部门主管和责任人，超计划采购部分的资金不纳入付款计划，因没有需求使物料滞存造成报废的，按照损失价值的20%考核责任人。

　　超计划生产造成半成品、零部件及产品积压，按照资金占用率指标考核部门主管和责任人，　　造成报废的，按照损失价值的20%考核责任人（纳入物料消耗考核的，不重复考核）。

　　完工产品没有及时发货造成库存积压，按照资金占用率指标和超储成品仓储费用考核部门主管和责任人，　　1）销售淡季（淡季是指当年10月至次年2月，不含在此期间旺销的季节性产品）营销总公司制定并经总经理批准的国内销售备库计划，不纳入资金占用考核；　　2）产品库存时间限制：

外贸、工程订单：

订单全部完工后10天内发货（分批发货的，按每批订单发货时间分别确定）；国内销售计划需求（淡季备库计划除外）：

按照月度需求计划完工后10天内发货。

　　3）资金占用考核：

扣罚额=月度资金占用额×银行同期贷款利率（每月由财务计算考核数据）　　4）超储成品仓储费用考核：

按照500升以上元/每台*天，500升以上元/每台*天考核。

　　因主观原因（合同签订失误、与客户沟通不畅、物料采购延误、采购资金支付延误及安排不当、生产组织交期延误等原因，由评审会议评审确定）导致订单取消（调减），造成产品、物料积压占用资金，按照资金占用考核办法进行考核；造成翻包改单产生物料、工时浪费损失或者材料、零件、半成品报废，按照损失价值的20%考核部门主管和责任人。

　　，对于外贸、工程订单因交货期延后，业务人员应向客户说明并取得谅解，争取客户不取消订单。

　　因客户要求取消（调减）订单，业务部门应按合同约定要求客户支付违约金，对于客户支付违约金弥补了公司造成的损失，对责任人免于考核。

违约金尚不能弥补公司损失的，实际损失部分按20%考核责任人（非主观原因除外）。

　　如果考核扣罚额较大，当月扣罚时应保留其最低基本生活费（1000元），其余在以后的月度中及年度奖励中扣除，如果当事人辞职的应一次性扣除。

　　销售计划、订单等文件的管理　　各大区销售经理的月度销售计划由销售文员对口收集，交营销部门主管；营销部门编制的月度销售计划由营销部门主管负责保存，制造、采购部门留存备查；工程、外贸订单经评审后交营销部门备份，纳入月度销售需求计划管理；工程、外贸部门自存，制造、采购、技术、品保部门留存备查并执行。

　　本规定由人力资源部起草并解释。

　　4引用文件　　篇三：

计划准确率　　“计划准确率”作为考核指标值得商榷　　日期：

2007-8-22　　计划准确性对于任何一家公司都是很重要的，尤其是快速消费品行业，尽管达不到100%准确，但作为一项追求的目标是非常有必要的，但把“计划准确率”作为考核指标却是值得商榷的。

下面以N公司的绩效指标设计为例进行分析。

　　N公司是一家从事床上用品经营的民营企业，营销模式是代理和直营，其营销系统包括商务部、销售部、市场部，商务部负责计划制定和订单处理，销售部负责渠道开发和维护，市场部负责品牌建设和新产品推广方案的设计。

　　在制定商务部的考核指标时，客户方有人提出以“计划准确率”指标来考核商务部计划的准确性，并给出计算方法：

计划准确率=实际的销售量/计划预测的销售量。

在讨论中，笔者提出了不同意见，认为计划准确率不能客观、准确地反映其计划工作的优劣，计划准确率高并不代表计划准确性一定高。

　　开始时，客户提出以销售额为依据计算计划准确率指标，即计划准确率=实际销售额/计划预测的销售额，按照这个计算公式，计划准确率一方面受实际销售额的影响，另一方面又受到预测销售额的影响。

因为销售额由销售量和销售价格决定，销售价格是计划部门无法控制的，因此，作为计划部门一般是无法控制实际销售额的，它只能影响计划销售额。

从理论上讲，企业在制定年度销售计划时，会要求计划部门根据市场趋势、市场反馈的信息及历史数据制定计划提交最高管理层审批，但实际上，企业的最高管理层除根据计划部门提供的计划建议外，更多地考虑战略要求、股东的期望等，最终的计划会高出计划部门提出的计划，甚至高出很多，因此计划部门对于计划销售额的影响力也是非常有限的。

这样就导致用两个计划部门无法控制或影响力有限的指标来考核计划部门，这显然是不客观的、也是不公平的。

另外，如果坚持要考核计划部门，还会产生所谓的“合谋搏弈”，即计划部门联合市场、销售等部门共同游说最高管理层降低计划，这显然违背了发挥绩效管理导向功能的原则。

　　以销售额为依据计算计划准确率的提议被否定后，又有人提出以销售量为依据计算计划准确率，这种变通是否可行呢？

为了回答这个问题，我们先回顾设立这个指标的目的，该公司由于计划管理薄弱，多年来造成大量的库存积压，既有成品积压，也有原材料的积压，为从根本上解决这个问题，必须通过提高计划的准确性以在控制合理库存的同时又保证及时向客户提供足够的产品或服务。

那么以计划准确率作为考核指标能否实现这个目的呢？

我们举一个例子，假定公司有三种产品，计划部门的计划是1号产品——100件，2号产品——200件，3号产品——300件，总的计划是600件，但实际需求可能是1号产品——300件，2号产品——200件，3号产品——100件，总的需求也是600件。

对比发现，1号产品计划比实际需求少200件，3号产品计划比实际需求多出200件，在产能足够的情况下，尽管1号产品计划有缺口，但经过努力最终满足了实际需求，按照前述计划准确率的计算公式，总的计划准确率达到100%，但任何人都明白这样的结果是不符合公司设立这一指标初衷的，因为虽然计划准确率的目标是达到了，但1号产品有200件缺货，3号产品有200件积压。

那么问题出在哪里呢？

有人说是应该以单品计划准确率替代总的计划准确率，客观地讲这样的替换有一定道理，但仍然不能解决根本问题，因为同样会发生“合谋搏弈”，计划部门为达到目标　　要求，当客户要求的产品没有现货时，计划部门很可能会引导客户购买有现货的产品，这种行为虽然可以控制库存，但由于不符合客户的实际需求，损害客户的利益，最终损害公司的长远利益。

所以无论是考核总体计划准确率还是考核单品的计划准确率都很难实现公司设立这一指标的最初目的——控制合理库存并及时提供市场所需要的产品或服务。

　　从设立计划准确率指标的地分析，我们发现最好的办法就是直接考核单品缺货率和库存量两个指标，库存量指标比较容易考核，数据收集比较容易；而单品缺货率指标需要有信息系统支持，但由于该公司信息系统建设相对滞后，无法支持这些信息的获取，很难收集相关的信息数据，导致在目前的条件下很难对这个指标进行考核。

那么单独考核库存量指标是否可以呢？

只要稍做分析，即可发现这样做的不合理性，同样会发生“合谋搏弈”，因为受到这一指标的约束，计划部门会努力游说最高管理层降低计划数量（金额）而导致缺货。

所以单独考核库存量指标是没有意义的，达不到保证供货的目的，必须寻找一个能够对库存量指标进行约束的指标。

那么应该用什么指标来约束呢？

　　根据该公司的部门职能分工，商务中心有两项关键职能——计划和订单处理，计划是根据市场信息和市场趋势及历史数据分解制定每月的生产计划，该计划为滚动计划，即每月底制定后两个月的计划，到下月底时先修订次月计划并提出再下月的计划，以尽可能确保计划的准确性。

订单处理包括接受客户的订单并根据客户订单结合公司的市场策略和品牌定位为客户提供配货指导，同时处理此前的积压品。

根据该公司的实践经验和床上用品的销售特点，配货指导的合理性对于客户的销售业绩会产生很大的影响，按照该公司营销副总的说法，它比渠道中心的作用还要大，至少不低于渠道中心的作用。

既然如此是否可以用单店销售额指标来约束库存量指标呢？

通过与渠道中心、品牌中心、商务中心等总监的研讨，大家一致认为提高单店销售额的关键因素之一就是及时提供符合市场需求的货品组合，为确保这一点，需要商务中心的计划具有比较高的准确性，否则无法保证及时提供符合市场需求的货品组合，从这一点分析，完全可以用单店销售额指标来约束库存量指标，以实现即可以控制合理库存又可以确保减少缺货率、及时提供符合市场需求的货品组合。

　　接下来的问题是提升单店销售额是否符合公司的市场策略？

该公司最近几年的销售额增长基本是依靠店面数量扩张来实现的，是一种粗放的增长方式，随着竞争的加剧及几年来店面数量的高速扩张，应该是说已经完成了“跑马圈地”的任务，再大幅度增加店面数量的空间已经非常有限，未来相当长一段时间的市场重点应该放在品牌建设、提升终端店面形象，通过提高单店销售额来拉动销售额增长，以实现品牌经营——这已经是公司上下共识的市场策略，因此渠道中心设立了单店销售额指标。

根据上面的分析，单店销售额的提升需要商务中心有效配合，否则单独依靠渠道中心显然很难做到。

　　实际上，无论是总的计划准确率、还是单品计划准确率，也无论是库存量指标还是缺货率指标相对于销售额来讲都是过程性指标，而单店销售额才是一个结果性的指标。

所以即使该公司将来具备了缺货率指标的考核条件，单店销售额指标仍可继续作为一个结果性指标在考核中占有一定的权重，以弥补缺货率指标和库存量指标等过程性指标的不足。

　　益华时代顾问张铁军