农村信用社二次转型探讨调研报告.docx

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农村信用社二次转型探讨调研报告

农村信用社二次转型探讨调研报告

农村信用社战略转型这一课题，并不是今天才有的，也不是我们今天才遇到的，它在具有中国特色社会主义市场经济建设中必将是长期存在的。

随着时间的推移、环境的变化和社会的进步，农村信用社在不同的时期、不同的阶段都会面临不同的战略转型要求。

　　　转型，就是为适应外部经营环境的变化，对发展战略进行不断调整，以保持可持续的价值创造能力。

近年来，农村信用社在世界经济金融危机的阴影笼罩下，仍然呈现了快速发展的态势。

然而，与国内同业相比，农信社的差距仍然是巨大的。

必须清醒地认识到，要尽快适应现代市场经济的发展趋势，更好地融入国内外银行业的竞争环境，必须迅速地推进向现代商业银行的全面转型，才能在激烈的竞争中站稳脚跟，在日益开放的金融市场中争得一席之地。

　　　履不必同，期于适足；治不必同，斯于利民。

创新是永恒的主题，转型是重大的课题。

转型需要创造条件，循序渐进，不急躁，不冒进，如何找到一条适合自身的转型途径和方法，转什么和怎么转是当前农村信用社的二次转型的首要课题。

　　　一、广东农信社现状

　　　从广东农村信用社试点改革方案实施以来，农村信用社在改革转型方面取得了一定的成果。

一是实现了组织上的独立和确立了经营上的自主经营、自我约束、自我发展、自担风险,建立并健全了激励和约束机制；二是资产质量明显提高，随着资金支持基本落实到位,农村信用社的历史包袱有所化解；三是支农资金实力明显增强,服务“三农”力度进一步加大；最后是产权制度改革进展顺利。

　　　　XX年广东省共有9家农信社顺利改制成农商行，至此已挂牌的农商行共达到20家。

此外，还有中山联社改制工作即将完成；揭东、翁源、澄海、惠东等农信社的改制工作已经启动；XX年共有28家联社完成股权改造，募集资金99.88亿元；全省农信社不良贷款比XX年初下降7.18%，拨备覆盖率达86.09%，比XX年初提高了19.54个百分点。

广东农信社官网数据显示，截至XX年末，广东省农合机构各项存款余额11672亿元，比XX年末增长16%；各项贷款余额7210亿元，同比增长15%，经营利润增长18%。

　　　由上面数据可以看出，广东省内农信社的整体经营状况逐年改善。

尽管如此，机构数量庞大的广东农信社由于发展不平衡，改制压力仍然巨大。

特别是粤东、粤西和粤北地区的农信社不良资产较多，历史包袱重，改制中单纯依靠当地政府大力支持存在很大压力。

　　　全国城镇化的步伐加快，城市化产业、园区工业不断崛立，在农村，农业专业化、会员组织化、产业公司化迅速兴起，城乡分割正走向城乡统筹，原始农业正融入资本农业，传统农民正变身社区居民，我们所存在的基础，我们所服务的对象已然变革。

当前，竞争性农村金融格局已经形成，我们“一家独大”的形势已一去不返，证券、基金、保险等“间接商业银行”业务也正悄悄渗透，我们的市场在别人的争夺下缩小又在自己的创新下艰难拓展。

（一）农信社二次转型的普遍阻力

　　　　1、要考虑这些机构未来发展前景、现在的改制成本和难易程度，以及竞争需求等多种因素。

比如一家农信社在当地已经发展很好了，具有较强的市场竞争力，但改制的成本很大，可能暂时不改制。

　　　2、由于农信社和农商行在税收等政策上享受的优惠并不一样，所以一些农信社改制的动力也不足。

比如存款准备金率，农商行提取的比例就比农信社高；营业税上，农信社比农商行要优惠一些。

此外，农信社没有监管费，农商行有。

所以，当一些农信社改制成农商行之后，服务的地区和客户都没有变，但成本上去了。

　　　3、一些农信社管理层顾虑个人职位和利益，改制动力不足等这些因素都在抗拒着转型的开展。

　　　4、广东农信也曾提出和鼓励资产质量好的农商行未来可兼并和重组资产质量差的农信社。

但事实上，这种愿想也面临政策障碍。

比如说，兼并要经过监管审批，但可能会考虑到县域金融稳定，审批的弹性较大，障碍较多，同时，资产质量好的农商行也会谨慎考虑风险和收益是否匹配。

（二）、实现农信社二次转型的普遍原因及迫切性

　　　　1、农信社自XX年改革以来，此前主要是靠央行票据兑付、当地政府财政支持和自身改善经营来推进改制。

但以后央行票据兑付和地方财政支持的力度会小一些，主要靠农信社自身经营改善来达成。

　　　　2、不管是已改制成功还是未改制，农合机构目前普遍感受到了来自邮储银行和农业银行给农村市场竞争带来的压力。

比如，改制后的农商行市场化原则更强，对经营效益的要求更高，压力更大；此外，特别是发达地区的农商行，由于城中村改造和城镇化推进，农村金融变成了城市金融，面临更激烈竞争，还要面对服务对象和客户需求的变化等。

　　　总之，农信社近年来竞争压力、经营管理压力与日俱增，专业人才缺乏、队伍总体素质不高、风险管控能力较弱、创新意识和能力不强、应对激烈市场竞争手段不多等问题日益凸显，可持续发展堪忧。

金融改革开放加速、利率市场化、新资本监管规定实施、金融高度电子信息化、金融混业经营、金融脱媒等新趋势，均对银行业传统经营发展模式产生了强烈的冲击，银行业已经从“半垄断+高成长”逐渐走向了“市场化+低成长”，不思进取、因循守旧将面临被市场淘汰的命运，这些均需二次转型的改革来应对和解决。

　　　二、农信社二次转型方向及途径

　　　总体上讲，农村信用社的战略转型，最终要实现四个转变：

即业务结构从以负债业务为主，向资产业务、负债业务和中间业务并重转变；核心资源构成从以劳动和资本密集型为主，向知识密集型、技术密集型和资本密集型并重转变；风险管理模式从内部化、集中化向外部化、分散化转变；经营管理方式从粗放型向集约型转变。

根据罗理事长的今年年初在党委和理事会作工作报告，真正做到转型的前瞻性、领先性及摆脱习惯性，结合农合机构实际，找准定位，细分市场，发挥优势，整合资源，坚持在自己的核心主业、核心客户、核心市场上提供专业化和精细化的服务，从而巩固和形成我们的核心竞争力优势，这样才能有效应对日趋激烈的市场竞争。

首先明确农村信用社转型的方向和思想

　　　情况是在不断地变化，要使自己的思想适应新的情况，就得学习－毛泽东。

转型首先是人的转型，包括人们思想观念与能力的转型。

我们要不断学习与实践，学会理性地辨识事物，形成科学的经营理念，才能实现意识形态领域的转型与提升。

事实上，转型能否成功，首先看领导层的明确知道思想，正所谓：

不以规矩,不成方圆,国不可一日无法，家不可一日无规，可知一套明确的制度及知道思想是转型的基础，是转型的方向指明灯，为推进管理体制、经营模式和服务方式的改革提供坚定的基石。

（二）借鉴商业银行成功转型，提高农村信用社的转型效率

　　　无可否认，借鉴别人的成功案例，是使自己少走弯路、加快进程的最好途径。

如招商银行、民生银行等转型成功，虽然转型方向和路径不同，但存在一些普遍的经验可循，为我省农合机构推进二次转型提供了借鉴。

诚如上面所说：

履不必同，期于适足；治不必同，斯于利民，我们不能邯郸学步，在学习其他成功金融机构的转型核心和先进理念的同时，需要结合农合机构实际，找准定位，细分市场，发挥优势，整合资源，坚持在自己的核心主业、核心客户、核心市场上提供专业化和精细化的服务，从而巩固和形成我们的核心竞争力优势。

　　　（三）一切转型均为企业效益服务

　　　　1、转型的目标是明确的，均为农村信用社的效益服务，实现盈利增长。

农村信用社作为金融企业，决定了经营的基本目标就是要提高经营效益，追求利润最大化。

首先要转变经营理念，克服传统思维、定势思维和顺向思维的障碍,树立市场意识、服务意识、效益意识。

树立正确的经营理念，协调好规模、质量与效益的关系，制定业务发展战略时既要考虑到信用社本身的风险偏好，也要考虑到监管部门的风险限制，从而制定出适合自身实际的发展战略和中长期经营目标。

　　　　2、要加快由传统的表内业务向表内和表外业务并重转型，加快发展零售业务，同时要大力发展小微企业信贷业务，主动调整信贷结构，进一步优化业务和收入结构；在市场拓展上，要在巩固农村和城乡结合部根据地的基础上，积极迎合城镇化建设加快的趋势，合理调整网点布局，加大精品网点建设，加快转变城区金融竞争格局，进一步提升城区金融市场竞争力。

　　　　3、要积极打破产品稀少、服务单一的业务发展方式，大力推进产品、服务和管理创新，要科技创新，加快数字化、信息化建设步伐，全面提高科技支撑能力。

农村信用社吸存放贷的经营方式根深蒂固，中间业务只是“派生业务”、“辅助业务”，在地位上低于传统业务，对发展中间业务的重要性和必要性认识不足，没有意识到发展中间业务可作为实现资产多元化、扭亏增盈、防范风险的有效手段。

而农村信用社中间业务发展滞后的原因是多方面的，如电子化水平落后、设施投入不足、缺少专业人才等。

所以我们必须努力做到更新观念、提高认识，深入调查、研发产品，改进设施、培养人才，早日实现资产业务、负债业务和中间业务并重转变。

　　（四）加强电子银行业务的发展

　　　电子产品研发及营销推广力度需进一步加强，用科技的力量改变客户的消费习惯。

尽管我们适时启动和实施了数据大集中建设，科技信息化整体水平取得了极大的提升，但由于起步较晚，与国内外的先进银行相比，仍有较大的差距，而我们的客户主要是乡镇人民，客户的总体文化水平不高，对电子产品的使用存在较大的制约，需要我们进一步的推广和发展。

　　　我们在XX年发行了珠江平安卡及网上银行，这个电子业务品种给我们带来了什么的变化？

首先农村信用社发行了银行卡，对自己金融形象提高到了一个新的高度；二是客户不再是白天营业时间带个存折到柜台排队办理业务，而是全天24小时可以在全球办理业务；三是银行卡的各种自助设备如ATM、CRS、POS等均可以办理传统的现金、结算等业务，无形增加了服务窗口，提高了服务效率；四是利用了各个银行的自助服务设备、银联网络、互联网、手机移动网络等非我社的资源，使我社服务得到了极大空间的扩展；五是为我社每年带来了100万元以上的零风险的中间业务手续费收入。

由此可见，一张小小的银行卡能给农信社带来翻天覆地的变化，一个优质的电子服务产品能给一个金融机构带来无法预见的服务品牌提升及经营收入。

诚如罗理事长所说：

金融脱媒愈演愈烈，技术脱媒也在不断加速，凭借互联网和移动通讯突飞猛进的第三方支付，对银行业传统业态的冲击，无疑将大大降低银行在现代金融业竞争中的地位和作用，故电子银行业务的大力发展势在必行。

　　　（五）优化人力资源管理

　　　　罗理事长在报告中说：

人才是企业的第一资源。

二次转型能否成功，关键在于我省农合机构是否具有充足、有用的人力资源。

目前，在农村信用社中出现了人力资源“断层”的现象，它主要表现在以下几点：

第一，年龄型的断层，出现了整体“大龄化”现象；第二，知识型的断层，缺少计算机、法律和金融等专业人才；第三，人员配置的断层，电算化以及会计人员比较缺乏；第四，人员素质的断层，缺少具有高素质的复合型人才，导致经营核算水平比较低，很难适应现代金融的需要。

为了保证核心资源构成向知识密集型、技术密集型和资本密集型并重转变，首先，需加强人力资源管理人员的队伍建设，按照职业化和专业化的要求去进行，使他们不仅熟悉信用社的基本业务，同时也要掌握和应用现代人力资源管理手段，懂得怎样去推动信用社的改革和发展；其次，把好高管人员的准入关，选择业务水平精湛、勇于创新的人才，有目的、有计划地去选择需要的专业技术人才；最后，加大教育和培训的力度。

在员工上岗之前要进行系统的培训，在员工的工作过程中也要进行相应的培训，进一步加强员工的业务素质和风险意识。

　　　（五）加快流程银行的进程，全方面提高农村信用社的业务效率

每个客户均喜欢快捷的服务方式，为客户提供省力省时的金融服务是现代金融服务等级的最大标准，这需要上述的环境硬件、电子硬件、系统软件和专业银行服务人员的共同发力，创造信用社的快速、精准的服务品牌形象。

　　（六）完善风险控制管理

　　　长期以来，农村信用社历史包袱沉重，潜在经营风险较大。

由于过去风险意识薄弱、财务管理比较混乱、贷款管理不规范、贷款分类不科学等原因，形成了粗放经营、管理薄弱的局面状况。

另外，农村信用社资产结构单一,掣肘了风险的化解。

这一资产结构状况直接导致农村信用社风险管理违背了风险分散原则。

为了达到风险管理模式从内部化、集中化向外部化、分散化转变，一要完善信用社法人治理结构：

完善的治理结构是信用社稳健经营的核心，是有效防范和控制操作风险的前提。

二是建设风险管理文化：

风险管理文化是操作风险管理的基础，操作风险管理首先应从操作风险理念的培养入手，培养合规管理文化，增强风险意识。

三是构建案件防控治理的长效机制：

不仅要加强组织领导，建立和完善案件防范体系，还要强化稽核、信贷、财务、人事监察、保卫等部门查防案件的职责，抓好业务检查指导和监督整改工作，提高对信贷、会计、出纳和储蓄等案件易发岗位的检查频率，形成员工“不能违”的防范机制。

四是加强内部审计和外部监督工作，强化责任追究。

　　（七）继续推进企业文化建设创新。

加强企业文化的提炼、完善和渗透，以优秀的企业文化提升农合机构形象、凝聚员工力量。

继续关注员工需求，维护员工合法权益，构建和谐劳动关系，激发广大员工立足本职建功立业。

　　　总之，农信社的二次转型是一个大范畴的改革，故“苟利于民，不必法古；苟周于事，不必循旧”，找到一条合适自己且可行性的转型途径及制定策略是当前非常重要的课题，如何让信用社的每个员工参与其中并积极响应制度是推动农信社转型的稳定、健康发展的必要基础，从而进一步促进农村信用社战略转型，提升农村信用社整体的盈利及服务水平。

坚信在省联社的领导下，农信机构及时进行大胆探索，深化改革，扎实推进二次转型，必定为我们农信的事业创造出美好明天。