植物配置.docx

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植物配置

近年来，随着中国经济的持续快速增长和城市化进程的不断加快，各地区，各单位纷纷建公园，铺绿地，修广场，园林事业呈现出欣欣向荣的景象。

但是我们也不得不冷静地看到，我国目前的城市园林在设计上还存在着很多误区。

笔者收集多方信息，集百家之言，概括为：

“八不宜”，以期与园林设计工作者共勉。

    一 不宜追求高档，豪华，远离自然，违背自然。

如在城市公园的水体设计中，原本只要顺其自然，在弯曲的湖岸上种上湿生植物，湖中种上荷 花，莲花等水生植物，便会形成美丽的亲切的自然景观。

然而有些设计师却把湖岸用大理石修砌，并围上汉白玉护栏，湖底用混凝土加固再修深水池以养水生植物，这样虽然看起来高档，豪华且整齐划一，但却使整个湖的自然韵味尽失，成了一个彻底的人造湖，违背了园林设计的初衷。

    二 不宜盲目模仿，照搬照抄，缺乏个性。

每一件园林作品都要有其特有的风格及地方特色，要深刻体现该地区深厚的文化底蕴和历史内涵。

然而由于近代中国历史的原因，西文园林风格对我国园林产生了深远的影响，以致使欧美式园林在中国大地遍地开花，各地纷纷效仿，而失去了中国园林的风格和个性。

因此，我们的园林设计师对各种园林风格不但要求其形，还要求其神，要在中国园林风格的基础上，吸收欧美园林设计上的精华，并结合当地独有文化，开发出具有创造性的作品。

    三 不宜缺乏人文关怀，不顾人的需要。

城市园林建设的目的是美化人的生活，陶冶人的情操，因此在设计上很重要的一点就是要以人为本。

目前，很多城市都建有宏大的广场，然而偌大一个广场，其地面不是用硬地铺装，就是以草坪为主，只有少量的乔木配置于道路两旁，即使有许多休息设施也只得置于露天之下。

在炎炎夏季和多雨季节，即没有大树庇荫，也没有遮雨设施，再美的风景也没人久留于此。

    四 不宜只注重视觉上的宏伟，气派，高贵及堂皇的形式美，而不顾工程的投资及日后的管理成本。

我国目前的总体经济发展水平不算高，在园林建设上要量力而行，不可盲目同西方发达国家攀比。

近几年兴起的草坪热，各大中城市都曾有过，终因其管理维护成本太高而纷纷流产，造成了人力物力上的极大浪费，这个教训也是深刻的。

    五 不宜忽视与当地环境的和谐统一，破坏整体的生态环境。

天然的地形是大自然对我们的恩赐，因此在进行园林设计时要充分考虑与当地的环境的和谐统一。

因山势，就水形，景自境出。

如杭州孤山的西泠印社，是中国典型的台地园，从山麓到山腰，山顶，布置了不少建筑，道路和绿地，但并不是把自然削成一层层的人工平台，而是附属在自然的山形地势上，格外地亲切，妥帖。

    六 不宜对园林植物随意配置。

园林植物都是有生命的个体，因此设计者要充分考虑到当地的土壤条件和生态环境，并能想像到若干年以后的植物生长所形成的效果以及由此对周边环境带来的影响。

    七 不宜只注重一种植物，忽视园林植物配置的多样性。

生物多样性出于生态环境建设的需要，是稳定良好生态环境的基础，同时也构成了自然景观。

城市景观要有生气就必须建立在生物多样性的生态基础上，如果只种植一种植物不利于病虫害的防治。

八 不宜只注明园林植物的种类，不明确具体品种和规格。

园林植物品种间的判差别有时是巨大的。

不明确的，往往使设计者的意图得不到充分表达，有时甚至得到相反的效果。

如许多园林设计作品中，笼统地规定苗木为桂花，月季等，但是桂花又可分为金桂，银桂，丹桂，四季桂等。

月季也可分为香水月季，微型月季等多种，因此很容易造成施工者以次充好，使用价格较低的品种，达不到应有的设计效果。

园林项目管理十大关键流程

来源：

中华苗木网—互联网作者：

花木编辑发布时间：

2011-3-288:

05:

48

中华苗木网（）3月28日资讯：

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。

广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。

　　一、生命周期与方法论

　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。

生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

　　生命周期通常由项目的阶段组成（包括：

开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。

项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。

因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。

对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。

大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。

产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。

信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。

采用与否，其实项目团队没有太多选择。

公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。

考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

　　二、项目定义

　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。

不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：

项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。

这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。

清晰的项目定义还包括以下方面：

　　"项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）

　　"项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）

　　"使用中的信息或客户需求

　　"对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

　　"成本和时间预算目标

　　"重大困难和假设

　　"描述该项目对其他项目的依赖

　　"高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

　　三、合同与采购管理

　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。

虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

　　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。

寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。

为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。

你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。

记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。

项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。

和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

　　四、项目规划、执行、跟踪

　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。

争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。

睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。

当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。

当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。

较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。

运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

　　五、变化管理

　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。

要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。

这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

　　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。

如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。

对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。

如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

　　最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。

而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

　　六、风险管理

　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。

　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。

进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。

分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。

　　七、质量管理

　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。

项目质量的标准分两类：

行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。

具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。

进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。

项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。

标准比你的临时要求更有效。

　　质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。

不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。

市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。

　　八、问题管理

　　项目开展过程中问题的出现不可避免。

在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。

争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。

建立跟踪流程，记录当前问题。

问题记录信息包括：

问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。

　　处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。

对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。

一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。

不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。

问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

　　九、决策

　　项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。

即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。

　　项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。

项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。

　　尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。

好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。

该流程应该包括以下步骤：

　　"清楚地陈述必须解决的问题。

　　"吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。

　　"与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。

　　"针对决策标准（如：

成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。

选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。

　　"与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。

　　"设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。

　　"开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。

多方发展整个项目组都能接受的想法。

　　"通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。

分析其与决策标准的契合度。

　　"理性对待讨论中出现的异议。

有必要的话，可增加决策标准。

　　"根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。

　　"考虑采用首位选项的结果。

如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。

　　"将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。

　　十、信息管理

　　项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。

有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。

有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。

　　不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。

将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。

园林绿化工程质量管理与控制

来源：

中华苗木网—互联网作者：

花木编辑发布时间：

2011-3-288:

03:

50

中华苗木网（）3月28日资讯：

园林绿化工程建设的质量是项目建设的核心，是决定园林绿化工程建设成败的关键，它对提高工程项目的经济效益、社会效益和环境效益均具有重大意义。

随着园林绿化行业改革的不断深入和发展，我国的园林绿化工程质量和服务质量总体水平不断提高。

近年来，各地都加大了城市园林绿化建设投入，纷纷提出创建园林城市，有效地改善了城市面貌和城市环境，进一步提高了城市品位和投资环境。

搞好园林绿化建设是城市建设的需要、市民的需求，园林绿化工程的质量问题就显得尤为重要，通过园林绿化工程招投标市场选择优秀施工企业队伍是一种很好的做法。

对于园林绿化工程施工企业来说，把园林绿化工程质量管理放在头等重要的位置是当务之急。

1 组建项目经理部 

组建项目经理部是园林绿化工程质量管理与控制的前提。

园林绿化工程涉及面广，是一个较为复杂的综合工程。

园林绿化工程内容多样化、复杂化，工程规模日趋大型化，园林绿化工程与土木、建筑、市政、亮化及其他建设部门协同作业日趋增多，园林绿化工程还涉及美学、艺术、文学等相关领域，其艺术文化内涵逐步提高，此外还具有施工方法不一，质量要求不一，季节性强，受自然条件影响大等特点，因而施工项目的质量比一般工程项目的质量更难以控制，搞好施工之前的组织设计是搞好园林绿化工程质量的关键。

1.1 组建项目经理部 

园林绿化施工企业在接到园林绿化工程施工任务后，要及时成立园林绿化工程项目经理部，项目经理由政治素质强、施工经验丰富、具有一定领导能力、组织能力和管理能力的人选担任。

1.2 规划施工项目管理目标 

项目经理部要及时组织有关部门人员对施工图进行汇审，确定图纸的正确性与适用性。

项目经理要深入施工现场，对施工现场进行调查研究，搜集地形地貌、地下管线、施工条件等有关资料，对质量、工期、效益目标做出规划。

目标规划工作从根本上决定了项目经理的管理效能，因此要及时组织项目经理班子成员对目标系统做出详细规划，进行目标管理。

结合工程特点、地区环境和施工条件，从施工的全局和技术经济的角度出发，遵循施工工艺的要求，科学地制定施工组织设计。

1.3 制定制度和规范 

园林绿化工程项目经理部要建立合理而有效的园林绿化项目管理组织机构，及时制定重要规章制度和规范，从而保证规划目标的实现，项目经理要对规章制度和规范进行审批、督促和效果考核。

1.4 选用优秀人才 

项目经理要选择精通园林绿化专业、经验丰富、精干高效的人才进入项目经理部，要选择那些选得其才，用得其能，置得其所的优秀人才进入项目经理班子。

项目经理必须做好施工项目组织设计工作。

2 建立健全施工项目经理责任制 

建立健全施工项目经理责任制是园林绿化工程质量管理与控制的目标，园林绿化施工项目管理目标责任体系的建立是实现项目经理责任制的重要内容，项目经理之所以能对工程项目承担责任，就是因为有自上而下的目标管理和岗位责任制作基础。

2.1 园林绿化项目经理与企业经理（法人代表）之间签订目标责任制 

园林绿化项目经理产生后，要与园林绿化企业经理就工程项目全过程管理签订《项目管理目标责任书》，这种责任书是对项目经理的“任职目标”，是对施工项目从开工到竣工交付使用全过程及项目经理部建立、解体和善后处理期间重大问题的办理而事先形成的具有企业法规性的文件，主要内容应包括：

施工效益、工程形象进度、工程质量、成本降低率、文明施工、安全生产要求等内容。

2.2 项目经理部与本部其他人员之间签订管理目标责任制 

项目经理在实行个人负责制的过程中，还必须按“管理的幅度”和“能位匹配”的原则，将“一人负责”转变为“人人尽职尽责”，在内部建立以项目经理为主的分工负责岗位目标管理责任制，明确每一业务岗位的工作职责，将岗位职责具体化、规范化，将各业务人员之间的分工协作关系规定清楚，明确各自的责、权、利，将企业横向目标管理责任制落实到具体责任人。

3 做好园林绿化工程施工现场管理 

做好园林绿化工程施工现场管理是园林绿化工程质量管理与控制的关键。

对园林绿化工程施工项目质量控制就是为了确保合同、规范所规定的质量标准，通过一系列的检测手段和方法及监控措施，在进行园林绿化工程施工中得到落实，为了确保工程质量，重点要做好园林绿化工程现场管理。

3.1 以园林绿化职工的工作质量确保工程质量 

园林绿化工程质量是由园林绿化职工所创造的，他们的政治思想素质、责任感、事业心、质量观、业务能力、技术水平等均直接影响工程质量。

项目经理部要“以人为本”，充分调动园林绿化职工的积极性，发挥他们的主导作用，增强质量观和责任感，牢牢树立“质量第一，安全第一”的思想，认真负责地搞好本职工作，以优秀的工作质量来创造优质的园林绿化工程质量。

3.2 严格控制园林绿化材料的质量 

园林绿化工程施工过程中，土建部分投入了一定的各种原材料、产品、半成品、构配件和机械设备，绿化部分投入了大量的土方、苗木、支架等工程材料，施工过程中的施工工艺和施工方法是构成工程质量的基础，投入材料的质量，如土方质量、苗木质量规格、各种管线、铺装材料、亮化设施、控制设备等不符合要求，工程质量也就不可能符合工程质量的标准和要求，因此，严格控制投入材料的质量是确保工程质量的前提。

对投入材料的订货、采购、检查、验收、取样、试验均应进行全面控制，从组织货源到使用认证，要做到层层把关，对施工过程中所采用的施工方案要进行充分论证，做到施工方法先进，技术合理，安全文明施工，有利于提高工程质量。

3.3 遵循植物生长规律，掌握苗木栽植时间 

园林绿化工程质量的好坏与苗木的成活率有很大关系，园林绿化工程中投入的苗木材料是有生命的绿化植物，不同的绿化苗木具有不同的生长规律，栽植季节和栽植时间也各有差别。

掌握不同苗木的最佳栽植时间是苗木成活的关键，因此，必须遵循苗木生长规律，在苗木最适宜时间内栽植，确保苗木成活，提高工程质量。

3.4 全面控制园林绿化工程施工过程，重点控制工序质量 

综合性园林绿化工程项目都是由若干个分项、分部工程组成，要确保整个工程项目的质量达到整体优化的目的，就必须全面控制施工过程，使每一个分项、分部工程都符合质量标准，每一个分项、分部工程又都是通过一道道工序来完成，由此可见，工程质量是在工序中创造的，要确保工程质量就必须重点控制工序质量。

对每一道工序质量都必须严格检查，当上一道工序质量不符合要求时，决不允许进入下一道工序施工，只要每一道工序质量都符合要求，整个工程质量就能得到保证。

3.5 严把园林绿化分项工程质量检验评定关 

园林绿化工程分项工程质量等级是分部工程、单位工程质量等级评定的基础，分项工程质量等级不符合标准，分项工程、单位工程的质量也不可能评为合格，而分项工程质量等级评定的正确与否，又直接影响分部工程和单位工程质量等级评定的真实性和可靠性。

为此，在进行分项工程质量评定时，一定要坚持标准，严格检查，避免出现判断错误，每一分项工程检查验收时不可降低标准。

3.6 贯彻“以预防为主”的方针 

园林绿化工程质量要以预防为主，防患于未然，把质量问题消灭于萌芽之中，预防为主就是加强对影响质量因素的控制，对投入品质量的控制，做好质量的事前、事中控制，从对产品质量的检查转向对工作质量的检查，对工序的检查，对中间产品的质量检查。

3.7 严防系统性因素的质量变异 

系统性因素如使用不合格的园林材料，违反操作程序、操作规程，土方质量、苗木质量规格达不到设计要求，均会造成工程质量不合格或工程质量事故。

只要增强质量观念，提高工作质量，精心施工，完全可以预防系统性因素引起的质量变异，因此，园林绿化工程质量控制要严防或杜绝由系统因素引起的质量变异，以免造成工程质量不合格或工程质量事故。

4 推行园林绿化工程项目监理制 

推行园林绿化工程项目监理制是园林绿化工程质量管理与控制的保障。

随着园林绿化工程建设的不断完善，园林绿化工程监理制已全面进入园林绿化工程施工行业。

园林绿化工程监理是一种高智能的技术服务，遵循科学准则，以科学态度，采用科学的方法进行工作。

园林绿化监理工程师既维护业主的利益，又维护施工单位的利益，做到守法、诚信、公正、科学，从而保证了工程施工质量。

园林绿化监理人员从工程施工到工程竣工验收能够做到全过程跟踪，发现不合格材料、工序、产品做到及时整改，保证了园林绿化工程每个环节不出问题，从而保证了园林绿化工程施工质量。

5 加强园林绿化工程后期养护管理 

加强园林绿化工程后期养护管理是园林绿化工程质量管理与控制的保证。

目前，一般的园林绿化工程施工期不超过半年，但园林绿化工程合同规定从工程施工到工程移交需两年，即绿化养护期规定为苗木两个生长季节，目的就是确保绿化苗木成活，生长良好。

园林绿化工程后期养护管理是苗木成活的关键，如果园林绿化工程施工优良，但绿化养护管理不到位，将严重影响园林绿化工程景观效果，影响工程质量。

俗话说：

“三分栽，七分管”，如果后期养护管理不到位，如浇水不及时，导致树木成活率低；树木支架不牢，导致栽植树木歪斜；除草不及时，导致绿地杂草丛生；打药治虫不及时，导致病虫害严重等质量问题。

因此，必须加强园林绿化工程后期养护管理工作，确保工程质量。

6 完善园林绿化工程竣工验收资料的整理 

完善园林绿化工程竣工验收资料的整理是园林绿化工程质量管理与控制不可缺少的部分。

竣工验收是施工阶段的最后环节，也是保证合同，提高质量水平的最后一道关口，通过竣工验收，全面综合考察工程质量，保证竣工项目符合设计标准、规范等规定的质量标准要求，因此，竣工验收必须有完整的工程技术资料和经签署的工程保修书。

通过绿化工程竣工验收资料档案整理，既能总结园林绿化工程建设过程、施工过程和养护过程，又能为建设单位提供完整的变更、竣工资料，提供后期使用、维修的根据。

项目经理部必须重视完善园林绿化工程竣工资料的整理工作，确保工程圆满结束，质量合格。

7 结束语 

园林绿化工程施工管理质量控制与进度控制、成本控制、安全控制之间既存在着相互对立，又存在着相互统一的关系，必须正确处理好他们之间的关系，做到工程质量合格，进度符合合同要求，投资成本合理，安全文明施工。

园林植物的修剪与造型

来源：

中华苗木网作者：

花木编辑发布时间：

2011-3-248:

06:

09

中华苗木网（）3月24日资讯：

  整形修剪是园林植物综合管理过程中不可缺少的一项重要技术措施。

在园林上，整形修剪广泛地用于树木、花草的培植以及盆景的艺术造型和养护，这对提高绿化效果和观赏价值起着十分重要的作用。

        一、整形修剪的目的和作用