大型综合超市大卖场操作规范手册d.docx
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大型综合超市大卖场操作规范手册d
1．大型综合超市的业态模式和市场主力地位
2．总部功能的强化
3．大型超市的员工管理
4．收货的管理和控制
5．商品的陈列和维护
6．生鲜食品的管理
7．仓库和收银的管理
8．超市现场管理与指标控制
9．DM促销活动的策划和管理
10．顾客管理与对外关系维护
11．防损管理
12．设备（功能的认识）的管理
13．店长的管理风格与个人魅力
14．大型综合超市的各类表式
大型综合超市的业态模式和发展特点
一．大型综合超市的业态特征
超级市场发展到大型综合超市才是真正实现了一次性购足。
1．是选址不是选店（选交通便利不是一定要选居民户数）
2．商品组合品类多，单品少，产品线的深度浅
3．以自己加工的商品（面包、熟食、配菜等）
4．价格定位：
1）10%的商品高利少销（DM广告的成本费）
2）20%的商品薄利多销
3）对市场占有率达到70%的商品，以无利（加2—3%）销售
5．商品配送以供应商为主
6．出租场地给相关联的商品供应商以降低成本
二．根据业态特征：
大型综合超市的利润来源
1．供应商的进场费，广告费等利润；（第一利润）
1媒体宣传、式样、颜色、口味变化的商品
2包装、规格改变的商品
3品种重复、进场费多的商品
2．加工利润；（第二利润）
3．商品直送利润；（第三利润）
4．出租、联销利润；（第四利润）
5．门店经营利润。
（第五利润）
⊙连锁企业的利润根据上述五大利润而定。
三．中国大型综合超市的发展态势
1．外资
2．台资
3．中资
四．大型综合超市的四种模式
1、欧美式
2、日本式
3、中国式
4、结合式
中国大型综合超市的模式
现代超市中吸取了传统百货的合理内核
是现代的超级市场与传统百货商店有机结合
是现代商业中融合了传统商业的合理内核
采取超级市场的销售方式和连锁的经营方式
●核心内涵：
1）商品有选择性放大的宽度和深度要优于外资大超市
2）商品的价格带相对宽，价格线相对深，使目标顾客面广，与一般大超市的低价定位实行了错位经营
3）社区化的定位，适应中国人的消费方式
4）中央采购制下的厂商联销制，实行了低成本运作，高毛利回报
5）对以前的传统百货店的改造和发展提供了可能和很大的市场空间，能做到对传统商业资源的合理利用。
在中国这样一个地少人多的国家，商业区和住宅往往是合在一起的，百货商店进不了住宅区，而超市即能进入住宅区又能进入商业中心区。
6）中国模式是在现代商业的基础上对传统商业实行了中国式的现代商业的探索和创新。
五．大型综合超市是零售业第一主力的理由
1．销售方式的现代化
2．商品经营结构的民生化和综合化
3．连锁的经营方式
4．是满足消费者一站式购物的理想业态
5．是中国消费者基本生活满足的主力业态
六．大型综合超市面临的竞争
1．大型专卖连锁店（Mart）的竞争
2．生鲜食品超市的竞争
3．连锁药店的竞争
4．购物中心的竞争
5．专业专卖连锁店的竞争
七．大型综合超市规模发展模式的定位
1．城市购物中心（主题性）的定位
2．社区购物中心的定位
3．商业性购物中心的定位
八．大型综合超市的发展方向
1．进入大中城市的商业街替代传统百货
2．进入特大和大城市的社区成为社区购物中心
3．进入县级市成为农村市场的购物中心
4．强化中央采购体系（主要反映在异地开店）
5．强化配送系统（配送系统工程是由厂商直送为主的重要组成部分）
6．提升信息系统
7．发展个性化商品（当地的名、特优商品及商品的价格差异化）
8．建立具有团队精神的管理者队伍和职工队伍
连锁企业总部功能的强化
一．我们为什么要强化总部的功能
1．经营管理的权限主要集中在总部
权限与强功能的结合在正方向上促进店铺系统发展，权限与弱功能，结合在反方向上阻碍店铺系统的发展。
2．总部功能强化还与店铺的大小成反比
店铺越小要求门店越简单，对总部功能强化的要求体现在制定门店工作的方方面面，使门店的工作集中在操作上，店铺越大门店管理层面的工作大量增加，对总部功能的强化的要求体现在，一是合理分权，给店长一定的活动空间，二是对门店的有效控制，包括直接控制。
门店发展速度越快对总部功能的强化和发展提出了速度的要求。
3．管理的信息化使总部功能强化更迫切
计算机技术使管理手段的信息化，从而揭示了总部功能强化内容的方向，业务流程的IT化是总部功能强化的核心。
二．从哪些方面强化总部的功能
提高总部功能主要从三个方面来着手：
第一．调整和重置企业组织机构
第二．改变企业业务流程
第三．提升核心技术
三．总部功能强化的主要内容
1．新产品开发和上市功能
2．畅销商品持续补货功能
3．滞销商品淘汰功能
4．门店商品组合版本设计、调整、维护功能
5．门店经营实绩扫描仪、内窥镜功能
6．提高门店业绩的指导功能
7．提高门店设备器具完好完整率的服务功能（建立快速反应系统）
8．强化门店经营数据准确性的处理功能
9．在职责上强化对门店的集中管理功能
10．强化对现金流量控制和资金运作功能
11．强化对竞争对手的分析功能
12．强化对企业未来预见和战略规划功能
一、现代管理的两个新的理念
二、如何运用管理的三大手段
三、抓员工队伍建设的重要性
四、如何培养你的下属在员工面前树立威信
五、管理时段与时段管理
六、从员工的角度来检查管理的成果
七、评估团队成功的标准
大型综合超市的员工管理
员工管理是企业管理的一个部分，企业管理的共性就是要在企业的总目标下设立具体的管理目标，然后，运用各种资源来达成这一目标，这种过程要求经理人有很好的运筹、指挥、组织和调度能力。
一．现代管理的两个新的理念
现代管理中，对人的管理已不能靠过去那种被动式的、纯人情化的管理了，必须强调的是要激发员工的自觉性、实施系统化和规范化。
1．责任心和加班
作为一个管理人员，往往因强烈的责任性而不知不觉的延长工作时间，但对于一般工作人员来说，要强调在正常工作时间内工作的实效，不宜经常超越工作时间进行加班。
对于在正常工作时间内没有完成计划的情况，要区别对待：
如果大家都没有完成，说明管理者布置的任务不合理；如果只有少数人没能完成，那只能说明那些未完成计划的人无能。
也就是说，加班多并不是好事，加班多的人并不能表示他工作积极、努力，从某种意义来讲，加班是无能的表现
2．绝对服从上司
在管理中不能没有“民主”，但民主也是有一个“度”的。
在作出决定之前，应该充分发扬民主，全面的听取大家的意见，群策群力，一旦形成决定，那就必须绝对服从，即使你有不同的的看法，可以保留，但必须按决定去执行。
这里要贯彻“谁决策，谁负责”的原则，如果这个决策执行的结果是错的，由决策者负责，但决不允许有人自作聪明、不按决定办事、自行一套，那么，一旦发生不良后果，则由自作主张的人负责。
这是保证政令畅通的必要条件。
当然，你所要做的是要听取员工的见解来为你解决问题；而并非为了解决他们的问题而听取员工的所有要求。
同时，我们还必须遵循“逐级负责”的原则，不允许越级汇报，管理者也不要越级指挥，一级对一级负责。
喜欢打小报告的员工不是好员工，喜欢收集小报告的领导不是好领导。
你应该对自己的下属的聘用或任命相当严谨，培训和指导相当全面，指派任务时，对你的下属表现出充分的信任。
充分信任每一位员工，是每位店长优秀品质的基础之一，平等对待每一位员工，确保他们的机会均等，精明的店长更善于采取适当的方式监督员工的工作，以确保所有的一切都在自己可控制的范围以内。
当你在布置你的下属执行任务前，千万不要疏忽“培训”，不仅要向他指明目标方向，还要教会他如何做的主要方法，如果你的下属是一个非常聪明的人，他往往会有自己独特的处事办法，那么你就不要强求他非得按你的方法去做，只要注意“结果”，不必强求“过程”，可以大胆放手的让他充分的发挥自己的才智去完成你布置的任务，而整个过程始终在你的控制中。
二．如何运用管理的三大手段
管理的手段主要有三种：
1、思想沟通、2、奖罚措施、3、规章制度
1、以前，我们把思想沟通称之为思想工作，那么，“在市场经济中，多元化的企业所有制形态下，老板与员工有没有沟通的必要？
也就是说是否还存在思想工作？
”
长期以来，我们把思想工作简单化了，仅把他看作领导找员工谈心、员工进行思想小结汇报等。
其实，思想工作的定义是：
任何工作都是要人去做的，人都是有思想的，对待同一件事，不同的人会有不同的想法，为了把这些不同的想法变为一个共识，也就是我们通常说的要“心往一处想”，就要求我们管理者开展大量的工作，这个工作就是思想工作。
往往我们片面的理解思想工作，似乎思想工作是以领导为主体，向下属灌输某个观念，迫使下属接受你的观念，一定要按你的观念行事，才叫步调一致。
其实不然，思想工作是一个双方互相沟通的一个过程，是双方原先思想上的差距缩小，最后达成一个共识，奔向一个共同的目标，一起去完成一个共同的任务。
思想工作的范畴是很广的，方法是很多的，表彰会、动员会、劳动竞赛、旅游、歌咏会、挑战与应对、家访、甚至于聚餐等都属于思想工作。
往往通过一次小小的活动，解除了隔阂，加深了了解，缩短了距离，沟通了思想，很多问题就迎刃而解，迅速的达成共识，真正作到“心往一处想，劲往一处使”。
2、奖罚措施：
工资定级的依据：
岗位责任大小、技术含量的高低；一个同样的职称，可以有不同的工资级别，比如：
电脑销售部主管的技术含量就明显高于床上用品部主管，他们俩人的工资就应该有一个级差；销售部经理的责任就明显比后勤部经理大，所以，一个职称，可以设定多个工资级别
工资分配权下放到个门店，不要全部捏在公司总部人力资源部手中，让店长参照员工岗位工资级别对下属实行上下浮动、工资总额包干、实际发放与销售挂钩（按销售指标完成的百分比，提取工资总额，未完成销售指标的部门按比例削减）、年末综合考评、按指标分解奖励、分级设奖、分级奖励
每年每人都得参加至少一次的在岗培训，结合日常考勤与规范考核，其考评成绩作为提拔、晋升、降级、减薪、下岗、甚至于终止劳动合同的依据，每年有一定比例的自然淘汰率，鼓励员工人人争上游
3、规章制度：
必要的规章制度是量化考核的基础、必需、补充，离开量化考核指标的规章制度是没有生命力的，烦琐的岗位责任制的约束面是很小的，但是，没有规章制度的量化考核是洪水猛兽，会分化企业的内引力的
规章制度不在于多而全，要追求一个“精”字，要有可操作性；更多的问题可以通过量化指标的考核和电脑程序控制来实施。
比如：
我们规定采购员不得接受供货商的馈赠，结果还是没有管住，其实，我们规定采购商品进价的最高上限、商品质量保证的最低下限，再有销售业绩和财务监控，那么，没有一个采购员再能拿到回扣了
三、抓员工队伍建设的重要性
人员管理也有两个问题：
1、硬性问题，包括商品营销、采购技巧、促销方法和财务管理等，属于专业技巧问题，不合适的促销、不合适的订货、销售周期慢于付款周期等等，通常会影响企业的低线----利润线
2、软性问题，包括价值观、士气和沟通，属于员工的整体素质问题，就是我们经常说的软件管理，一个企业如果员工的士气低下，纪律散漫，对企业没有信心，对个人没有发展远景规划，这个企业的经营业绩肯定好不到哪儿去。
所以，人员管理的软性问题通常会影响企业的上线----营业额
我们通常看到一些管理者非常强调管理的硬性问题，花相当大的精力抓销售，抓促销，抓供货商的进场费、促销费，偏偏忽略了管理的软性问题，结果销售额上不去，还埋怨自己的员工素质差
纯销售管理是不存在的，一个店长如果把自己的全部投入到抓销售中去，不抓员工队伍的建设，等待他的是“失败”。
四、如何培养你的下属在员工面前树立威信
常常有年青的管理人员问我：
“员工的年龄比我大，工龄比我长，我在他们面前就象小弟弟或小妹妹似的，怎样来树立自己的威信”？
我认为，首先你要有熟练而精通的业务知识，因为你和员工们在一起的共同目的是作好工作，如果你能很熟练的指导和指挥他们，使工作完成的又快又好，经常得到你的上司的表扬，他们就会服你的。
第二．你要以身作则，作出表率，绝对服从你的上司，就好比在家里，你对老人很孝顺，那么，你的小辈也会对你很尊重。
反之，你经常顶撞你的上司，自以为是，喜欢用小聪明来自作主张，自行一套，也许，偶尔一次两次，你的下属会当面捧你“了不起”，不久，他们也学会了顶撞，不按你的指示办事，觉得你的决策太落后，这样你的威信也就是不复存在了
第三，你要体贴关心你的下属。
这里不是说让你和员工天天在一起打牌、吃喝，而是当员工发生困难时，你要适时、主动的伸出援助之手，切实帮他们解决困难，哪怕只是一点点的慰问，一句微不足道的问候，他们回报你的将是加倍努力的工作。
当你作到了以上三点，你威信就会树立起来了。
要作到这三点，关键是要严于律己，少一点私心，多为集体考虑一点
毫无私心的人是难得的，私心太重的人是当不好领导的，甚至于一念之下的一个小小的私欲，会在员工造成很坏的影响，也许会毁了你自己多年的努力
五、管理时段与时段管理
一个店长的一天是相当繁忙的，工作内容多，变化大，往往忙了这头，拉了那头，临准备下班时，又会想起还有什么事没有安排好。
所以，最有效的方法是通过时段的工作重点，即使有临时发生的事情插进来，也能作出适当的调整。
如何制订管理时段
1．确定每天必须完成的事情
2．明确每天销售的时段变化特点
3．销售高峰时段前的准备工作
4．销售高峰时的卖场态势控制
5．非经营性活动的处理
明确了自己每天必须要做的事和实施的时段，就不会遗漏；即使临时发生紧急事情要处理，事后也会自己想办法补做，有条不紊、忙而不乱。
对员工也必须实施时段管理（即劳动力调配）
1、员工排班的依据是销售的变化时段
2、不能把“三班制”简单化，可以辅以“日班”、“串班”、“半班”、“跳时班”、“固定时段班”等多种形式
3、严格控制加班
4、员工最佳组合的技巧
大型综合超市的员工人数不多，分散到各个部门，又要翻班，又要轮休，实际在班是很少的，一些小部门只有1—2名员工在岗，要提高工作效率，就必须有意识的对员工进行分配组合，按不同的技能、性格、体质等因素巧妙组合，以能充分发挥每一位员工的积极性。
当主管助理都不在岗的时候，可以指定一位比较认真负责的员工临时任组长，被指定者的自我感觉绝对良好，会有一种强烈的自我表现欲望，“我一定要作的比主管在的时候更好”！
●要让全体员工树立一个全新的概念：
即如何理解“上班”的含义：
上班就是要工作，就是要劳动，不仅要完成上司指派的任务，还要主动地去做那些不需要上司布置而属于你份内的应该完成的工作；上班的八小时就是工作的八小时、劳动的八小时、不停干活的八小时
因为，你得到的劳动报酬是包含八小时内的每一分，每一秒；没有一个老板会发给你工资，而允许你休闲，聊天，不工作的！
我们经常看到，每天一上班，员工就等着领导派任务，不会主动去做那些自己应该做的事情，甚至要等到领导催他“好开始了”，才动手；作完后，就聚在一起聊天，不知道主动要任务，也不知道主动的去做那些不需要上司布置而属于你分内的应该完成的工作。
在商场里，员工聚众聊天的现象会引起顾客的反感，虽然在开架式自选商场里顾客喜欢自己自由的挑选商品，避免不必要的人与人的接触，但没有一位顾客愿意当他在挑选商品时，有员工丝毫不在意他的存在而尽心的聊天，甚至一边聊天，一边用眼角盯着顾客，使顾客很不自在，购物的心情受到极大的破坏，也许他就会只拿了一点点的东西而匆匆离去，其中将有一些人再也不愿意光顾你的商场了。
店长有责任培养员工八小时不停工作的习惯，让员工从不自觉到自觉：
店长要教育每一位部门经理、主管或经理都要会督促员工八小时不停的工作。
时段管理既是对员工的一种考核，更是对员工的一种监督。
考核是事后结果综合反映，而监督则是进行中的控制活动。
因此，实时监督比事后考核更重要。
一个店长每个工作日有一半时间在现场，部门经理就必须保证有80%的时间在现场巡视、办公。
我曾经不止一次看到某商场的部门经理办公室“高朋满座”、“海阔天空”，而卖场管理近乎失控，可想而知，销售不会好到那里去，反而失窃率将居高不下。
●促销员（厂方派驻人员）的管理
商场里有许多厂方派驻人员协助销售，我们称其为“促销员”。
促销员的管理是一个比较棘手的问题，因为，他们的人事关系不在商场，工资也是有厂方支付，所以，商场对他们的约束力是很小的。
那么，如何才能有效的进行对促销员的管理呢？
成功的经验告诉我们，对促销员应该实行商场和厂方联合管理。
我们可以与厂方签订一个联合管理促销员的协议，包括促销员与商场员工必须共同遵守的规章制度；促销员的工作重点、权利和义务；促销员的奖惩、分配必须与商场对他的综合考评与销售业绩挂钩等，其中最主要的四点是：
1。
促销员在介绍本厂产品时，不得贬低其他品牌的商品，2。
促销员以促销本厂产品为主，当顾客有其他需求时，有义务协助商场对顾客进行其他商品的促销，3。
当本厂产品销售空闲时段，要接受商场的统一调配，到其他部门临时协助工作，4。
促销员违法商场规章制度时，除了要受到与商场员工同样的处罚以外，厂方要承担连带的处罚。
要作到这一点，首先是我们不能把促销员当成外人看待，要象对待自己员工一样耐心的指导他们，严格的要求他们，热忱的关心他们。
促销员大多是下岗的工人，他们很珍惜现在的一份工作，他们的本意也是想作好工作的，只不过缺乏销售经验或以前散漫惯了，他们需要帮助，需要关怀，更需要得到尊重，只有当他们的积极性得以充分发挥出来时，这是一支不可小看的生力军，能为我们商场的销售作出不可低估的作用的。
六、从员工的角度来检验管理的成果
●灵活性
员工在工作场所的感觉是紧张而不压抑；他们感受没有不必要的规章制度来束缚自己的工作；对新的管理思路容易被接受；
●责任心
员工虽然感到委派给他们许多责任，但仍可在不需要上司检查每个细节的情况下进行工作，并对结果负责
●标准
员工不断的意识到管理层在要求大家改进表现，全力以赴去完成那些具有挑战性的而又能达到的指标
●奖励
在很大程度上员工感到因工作优良而被表扬和奖励，这种奖励是直接与表现水平成正比例关系的
●明确
每位员工知道上司对自己的期望，明白这些期盼是与企业的更大目标相联系的
●团队承诺
员工为自己是这个企业的成员而感到骄傲，当企业需要时，愿意多作贡献；员工之间能互相信任，相信大家在一起都是为共同的目标而工作
七、评估团队成功的标准
和谐而有秩序的团队是企业成功的基本要求之一
一个团队是否成功，我们可以通过以下几条标准来进行评估：
1、团队领导与成员、成员与成员之间有无交流
2、团队成员是否知道听从意味着什么
3、团队的每个人都了解自己的角色吗？
4、团队的每个人都能常常发挥自己的优势吗？
5、团队是否时常找机会一起娱乐？
6、团队成员都了解他们共同的目标和远景吗？
他们是否都能讲出来？
7、团队中是否有真正的认同感？
对此是否有所交流？
收货的管理和控制
一．电脑keyin部门有关收货的管理和控制
二．验收部门有关收货的管理和控制
三．退换货部门有关收货的管理和控制
收货的管理和控制
收货是大型综合超市营运最初的环节，要求公司的规章和程序始终贯彻执行安全、保安制度。
如果违反了任何一条，都会给公司带来无可挽回的经济损失和管理上的伤害，也是店长在营运管理上的失职。
收货部门按其职能来分：
1.电脑keyin部门：
负责所收商品的付款，所有商品文件都必须保存记录。
由于该部门负责处理商品的文件，如果文件没有得到正确处理，那么可能会增加大型综合超市的商品损失，并减少利润。
2.验收部门：
合作和团队精神是该部门成功的关键。
大型综合超市成功的要素，就是要有高效的商品处理（接受）区，如果验收部门的操作没有达到或超过公司的标准。
大型综合超市的其他区域将会受到阻力。
3.退换货部门：
是同厂商交往，解决有缺陷的商品。
通过正确、有效的处理，这些有缺陷的商品，会对大型综合超市的盈利和亏损产生重大的影响。
验收货品流程图：
厂商投单文件审核商品检核商品验收
商品进店铺
电脑输入文件复查
商品复查
#虚线——表示文件流程
#实线——表示商品流程
一、电脑keyin部门
1、文件审核
（1）几项要点
①检验定单号要点：
⊙收货日期
⊙店别
⊙定单内容（品名、数量）
⊙定单号码
⊙定单状态
②验厂商的税收发票要点
⊙厂商的名称、地址是否正确
⊙税收发票是否清楚（有否涂改等）
③核对商品验收单定单（p.o）的品项与数量要点
⊙计划性单据
⊙分批装云单贴上收货号码
⊙已取消定单将商品验收单（已签名）与仓库联放在一起
⊙已完成装运定单在收货清单上按收货号码登录厂商名称及品名要点
⊕控制收货程序
⊕核实所有的商品验收单和仓库联后，送至验收部门以做商品检验
（2）订单种类：
*电脑订单（自动补货系统、一般订单）
⊕商品流程厂商——*永续订单
*永续订单
*电脑订单店铺
DC
*自动申请DC到店铺
*配货
*店铺申请
①电脑定单：
电脑定单分为自动补货系统和一般定单（直接通过电脑打出商品要货量，通过传真给供应商要的商品的数量）。
店铺自动补货系统用实际的销售数据（每日本店的平均销售量）来计算建议定单，这样就可以根据店铺的销售速度来制定定单。
虽然按销售需要从厂商那儿补货。
补货系统也为你提供了建议定单的数量，但你们要承担起核查和核准定单的责任。
⊙要考虑的因素：
⊕每日平均销售量（DMS）
⊕现有库存信息
⊕特别的状态（气候、节假日、特定节日）
⊙自动补货系统定单的优点
⊕建议定单是根据你店铺的商品销售来指定的
⊕管理层可增加用于为顾客服务、存货管理、促销活动的时间
⊕提高商品有库存的水平
⊕降低库存和相关费用支出（财务费用）
⊕节省工资费用
⊙自动补货系统的建议定货数量要注意
⊕如果建议定货数量没有被输入或调整，那么电脑会自动生成
⊕所有建议定货数量（包括0）都要被核查。
要根据销售状况和交货期来总体考虑待收数量和现有库存：
*如果建议数量与计算数量相符，就不必要修改
*如果建议数量太多或太少，请及时改成所需数量
⊕如果销售状况很好，建议定单超过指定货架的容量，不要降低定单数量，应该调整商品陈列以确保定单的实施
⊕请注意现有库存差异，如果当前的库存数量是错的，那么建议定单的数量也可能是错的。
②DC定单：
店铺自动补货系统用实际的销售数据（每周本店的平均销售量）来计算建议定单。
是按销售需要从DC哪儿补货，DC补货将应用以下库存商品建立定单：
⊙每日本店的平均销售量
⊙现有库存信息
⊙待收商品信息
⊙DC商品主要因为大批量购买商品价格有优惠，对那些销售量大的商品，提前存货可以防止延迟收货。
⊙店长注意的几点：
要有足够时间来评估自己的库存情况
必须检查商品排列的标签（DC商品是有固定的，特定的标签）是否损坏或丢失
保证商品陈列没有被“堵塞”（堵塞是指货架或挂钩上的商品和商品标签不一致）
③紧急订单：
对于小于供应商准备天数，而店内急需的商品可下紧急定单。
④永续订单：
对于每天固定能收到的生鲜商品，则采购确认商品品项，销售部门根据每日的需求，发传真给厂商的订单叫永续订单。
⊙续订单一式三联；
⊙商投单后审核交货日前及订单内容（订单内容不得增删、涂改）
⊙将“收货号码”标签贴于供应商联、仓库联上并登记在“收货清单”后
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