哈佛商学院项目管理教程.docx
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哈佛商学院项目管理教程
哈佛商学院项目管理教程
案例
在你开始进行情景模拟之前，请先熟悉一下背景及主要人物。
情景模拟是一套互动式的案例研究,有多种可能的结果。
你的选择将会决定案例的展开过程和结果……有的结果相对来说更成功！
情景模拟的各种场景会在课文中出现。
若条件允许，请点击“声音播放”或“情景播放”按钮观看多媒体版本。
一、背景
国际金融公司在全球金融服务业中正在变得举足轻重。
随着它的快速发展，有关信息在各细分市场及地理区域间的随时交流减少了。
该公司在其最近一份分析报告中指出：
国际市场信息的相互交流才是国际金融公司持续发展的关键。
因此，该公司的首要任务就是要在全球范围内改善信息交流。
解决该问题的一个“双刃剑”包括对公司全球电讯网络的彻底检修和一次大规模机构重组以形成团队。
以前按专业组建的各个部门要被改组，从而为全球的各个客户提供服务。
目前最流行的口号是“关系管理”和“协同工作”。
而非正式的说法是“信息共享”。
全球客户总监迈克·塔卡达已经把他的新部门编组成三个工作组，这三个工作组将为国际金融公司世界各地的客户提供综合性的服务。
迈克打算组建一个跨部门的“系统团队”，用以检测他的部门需要做哪些改进以提高全球性的沟通能力。
当核心部门——信息技术部——对改进公司电讯网络做出成本很高的重要决策时，将采纳系统团队的建议。
路易丝·莫斯是迈克·塔卡达的直接下属，负责管理固定收入产品工作组。
迈克让路易丝来组建这个跨部门的系统团队并且监督其工作进展。
路易丝请自己工作组中的可靠成员奥斯陆·夏普来领导这个团队。
路易丝还请了她自己组中的另一名成员贝特西·布赖特来为这个团队效力。
你的任务就是帮助路易丝·莫斯指导系统团队（特别是贝特西·布赖特），让他们在公司企业文化的转变过程中尝试着协同工作。
二、人物
三、情景模拟
第一阶段
一、对话
贝特西：
奥斯陆，我恐怕不能参加系统团队的会议。
我最近没有时间，你在开始阶段最好不要将我列为团队的成员。
奥斯陆：
慢着，贝特西。
贝特西：
我已经仔细考虑过这个问题，我认为我没必要在团队里花费时间。
你的团队只需要做需求分析，而不是提出技术上的解决办法。
奥斯陆：
是的，但这并不意味着我们将不会碰到任何技术问题。
贝特西：
这你不用担心。
如果你们遇到任何技术问题，随时来问我就行了。
我会很快地为你们指点迷津。
收件人：
路易丝·莫斯 固定收入产品部
发件人：
奥斯陆·夏普 系统团队负责人
主题：
贝特西没有时间到系统团队工作
路易丝：
贝特西·布赖特说，在团队工作不能很好地利用她的时间。
她说她会在技术问题上提供咨询意见，并给我们指明正确方向。
我觉得我们更需要她指出我们可能会忽略的问题。
这里拒绝合作的麻烦事层出不穷！
奥斯陆
二、听路易丝和贝特西的各自的观点。
路易丝：
奥斯陆是个具有外交手腕的人，但贝特西的拒绝合作似乎显得更精明。
不过，只有当我们在各自的领域工作时，贝特西的这个观点才勉强过得去。
而面对协作这个新的重点……她却只愿意做所谓的顾问！
毫无疑问，她是发现技术问题的最佳人选。
当初在我们重组各个项目部时我就提醒过迈克，贝特西不是一个很容易合作的员工。
尽管我在安排她到系统团队工作时就认识到了这一点，但实在找不出电讯专业知识和她一样好的人。
贝特西：
系统团队完全是在浪费时间和我的专业知识。
这不是开展业务的正道。
我痛恨付出如此高的成本,只是为了让七个高薪聘请的人坐在一起，花两个小时反复讨论那些一个称职的员工只用半个小时就可搞定的东西。
然后某天早晨在杂志中读到一篇关于“关系管理”和“团队协作”的文章，公司的文化在一夜之间就被改变了。
我讨厌开会！
三、决定
正如路易丝担心的，贝特西并不将系统团队的工作置于首要位置。
路易丝下一步应该怎么办请点击选择下列选项：
A.等到贝特西再次不合作时再找她谈话。
收件人：
路易丝·莫斯 固定收入产品部
发件人：
法利·纽厄尔
主 题：
关于数据库的求助
发送时间：
今天上午11:
09
路易丝：
抱歉打扰你。
我遇到了一些麻烦，不能在繁杂的数据库中找到我想要的东西。
不知是否有面向新员工的、关于大型数据库的培训我正在为一份建议书寻找最新的法定标准。
法利
附原始电子邮件：
收件人：
法利·纽厄尔
发件人：
贝特西·布赖特
主 题：
答复：
求助
发送时间：
今天上午10：
02
法利：
你将会在数据库中找到详细列明的最新信息。
贝特西
附原始邮件：
收件人：
贝特西·布赖特
发件人：
法利·纽厄尔
主 题：
求助
发送时间：
今天上午9：
06
贝特西：
我听说可以向你请教技术问题！
我正在拟订我的第一份建议书。
我已经看过几份样本，但是它们的内容并不一致。
请问法律上最新的要求是什么你能否和我一起查阅谢谢！
法利
B.硬着头皮和贝特西谈论有关协作的事情。
C.请示她的上司迈克该如何对待贝特西。
迈克发自多伦多：
路易丝，我是迈克，在多伦多给你打电话。
我已经收到你发的关于贝特西的信息，看来你遇到了必须处理的麻烦事。
我知道贝特西的问题比较棘手。
但是，谁叫我们要追求的是团队协作呢。
四、路易丝与贝特西会面
路易丝：
……而且人们需要你技术上的支持。
无论它是不是个团队，都应该帮助其他人，否则……
贝特西：
……我一直在帮助其他成员。
路易丝：
是的，但是据说你让一位新员工自己到数据库查找资料。
其实你只要花五分钟就能节省他们几个小时的检索时间。
贝特西：
但是如果我正在和我们最重要的客户谈话，我就可能连五分钟的时间都没有。
路易丝：
时间不是问题。
你自己应该知道你有不愿协作的坏名声。
贝特西：
谁说我不和人家协作了
路易丝：
嗯，没有人那么说……况且我也不能随便说是谁……
贝特西：
……坏名声是必须要以事实为依据的。
你别指望我会去搭理这些无中生有的指责。
第一阶段专家点评
琳达·希尔教授,哈佛商学院
研究表明指导技巧是在实践中提高的。
学习指导技巧的最佳方法就是去实践。
但是在这个案例中，路易丝由于没有充分的准备而陷入一个十分棘手的漩涡中。
花点时间做准备会有助于我们减少错误。
第二阶段
迈克发自蒙特利尔：
路易丝，我是迈克。
我现在在蒙特利尔。
抱歉我们只能在电话里交流。
你和贝特西的谈话似乎并不很顺利。
听着，本·塞耶和明·图都曾和贝特西共事过，她的名声并不是无中生有的。
我的建议是仔细准备好与她的下一次谈话。
如果你有什么问题，请在电话里给我留言。
对了，还有，要将每一件事记录下来。
一、路易丝作出决定
路易丝明白她必须准备再对贝特西进行一次指导。
路易丝下一步该怎么办请点击你的选择：
A.与明·图及本·塞耶核实他们过去同贝特西一起工作的情况。
收件人：
路易丝·莫斯 固定收入产品项目部
发件人：
明·图 派生产品项目部
主题：
一些建议……
路易丝：
你问我是否能提供怎样与贝特西共事的建议。
我觉得预先起草一份指导计划应该会有所帮助。
我已经明确地写下了那些我所观察到的和想要说明的事情。
我将仔细查找我的文件，看看是否还可提供一些起草指导计划的参考意见。
祝你好运！
明
收件人：
路易丝·莫斯 固定收入产品项目部
发件人：
本·塞耶 产权产品项目部
主题：
我观察到的情况……
路易丝：
你问我对贝特西的看法……她精明能干，有其独特的技能专长，对我们贡献很大。
但是她在与人相处方面的确存在问题。
你自然会问：
“为什么”。
我的建议就是先甭管为什么！
看看她在做些什么，以及对你们团队的影响。
迈克从伦敦打电话来要我大力支持。
如果你想与我交谈，不妨给我打电话。
本
B.坐下来，为和贝特西的下一次谈话仔细地做一个指导计划。
指导面谈的计划
我想包括的内容：
明确团队的新重点。
贝特西认为在小组工作不能充分利用她的时间。
她让新员工自己去查阅复杂的数据库。
她需要挤出时间和他人一起工作。
尽量理解正在发生的事情：
她非常忙，但事实上我们大家都一样。
她给人的印象是她的时间比团队的时间更有价值。
她想作为团队的顾问，而且认为自己比团队重要。
她不尊重同事
收件人：
路易丝·莫斯 固定收入产品项目部
发件人：
贝特西·布赖特
主 题：
要求理清关系
路易丝：
我们谈话的时候你曾提及新员工之事。
我想说说法利在固定收入项目部的新职位。
我和他的部分工作有重复之处。
你能否在下一次会议中花时间理清这个关系这或许能减少其中的混乱。
贝特西
C. 观察贝特西的工作以及她与别人的交流情况。
第二阶段专家点评
琳达·希尔教授,哈佛商学院
路易丝应该在观察贝特西行为的同时，寻找适当的机会向其他人了解情况。
在指导贝特西时，不要对其动机轻易做出判断或者假设。
注意能观察得到的行为和该行为对其他人员及他们手头上工作的影响。
然后，和别人一起验证一下你的观点。
第三阶段
一、路易丝、贝特西和奥斯陆会面
路易丝：
……那么我们如何才能更快地获取信息，加快工作进程
贝特西：
我利用两个网站来查找那个数据。
奥斯陆：
你使用这些网站多久了
贝特西：
我记不清了，我不久前找到的。
奥斯陆：
你干嘛从来没提过你知道我们要找这些信息都十分困难。
贝特西：
可你们从来没问我。
路易丝：
现在最重要的就是，你要将这两个网站的网址通过电子邮件发给团队每个成员。
二、通过对贝特西的观察和对其他人的询问，路易丝正着手准备一份指导计划。
以下是路易丝起草指导计划过程中的各种尝试。
哪些要素是一份好的指导计划所应该具有的请点击你的选择：
A.描述问题：
B.-贝特西过去不善与其他人员合作。
C.-贝特西极不情愿地加入了的团队。
D.目的：
和贝特西谈谈如何合作
E.-我最近发现她三次拒绝与他人协同工作。
为什么？
F.-建立一个能够真正实现目标的团队,什么是问题的关键
G.期望的结果：
H.-贝特西将会参加团队的各项活动。
I.-贝特西将和其他人员很融洽地合作。
J.-贝特西将变得乐于助人、对大家很有礼貌。
K.-贝特西有时对待团队成员的态度粗鲁。
对于问题的描述过于笼统。
描述问题时应当多描述具体的、可见的行为。
请看下面明·图发送的关于起草一份讨论计划的电子邮件。
收件人：
路易丝·莫斯 固定收入产品项目部
发件人：
明·图 派生产品项目部
主 题：
有关指导员工的讨论计划
路易丝：
这里有一些编写计划的指导原则。
迈克从法兰克福打电话来要我一定将这些给你，希望对你有所帮助。
明
指导原则
讨论的目的
需要做什么为什么？
要具体说明。
你观察到了什么它的影响是什么
什么是关键问题？
为解决这个问题，迫切需要哪些条件
你所期望的结果是什么？
必须保证结果是具体的、可测量的。
有什么方法可以处理这种情况
提出一些想法，但要保持开放性。
目前可做什么
在讨论过程中可能会出现哪些困难
三、路易丝与贝特西再次会面
路易丝：
……那么我们现在明白我所观察到的情况造成的影响了吧
贝特西：
明白了。
路易丝：
你能否用你自己的话形容一下这个影响
贝特西：
如果我不出席团队会议，他们就会忽略技术性的问题；如果我不帮助新员工，他们将会浪费时间去检索数据；因此，我要与大家交流信息，比如说网址。
路易丝：
最后还有一条的影响是什么
贝特西：
哦，如果我不与大家交流信息，会妨碍其他人员有效地开展工作。
路易丝：
贝特西，这对你是否有意义
贝特西：
这似乎意味着要我用自己的时间去帮助其他人节
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