电网企业绩效管理的问题与应对措施建议.doc

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电网企业绩效管理的问题与应对措施建

2010-1-25

林雅璟（海南电网公司）

摘要：

在分析企业绩效管理的目标、方法、指标选取与评价等基本理念的基础上，结合我国电网企业的实际，提出当前我国电网企业绩效管理中存在的问题，并针对问题，从绩效管理的组织、模式与体系方面给出应对措施建议。

关键词：

电网企业 绩效管理 措施建议 

       0引言

       建设现代化的电网企业，是一项开拓创新、迎接挑战、不断进取的艰苦创业过程，需要坚持以人为本，大力实施人才强企战略。

因为人力资源是第一资源，他们不仅是管理的最终对象、利润的根本来源以及和谐发展的基本要素，而且是坚强电网的建设者，优良资产的管理者，优质服务的提供者和优秀业绩的创造者。

人力资源的质量和数量，不仅影响着企业的发展能力与水平，而且影响着公司为国家工作大局以及小康社会建设服务的能力与水平，是关系公司事业发展的关键因素。

       本文内容基于企业绩效管理的基本理念，结合电网企业的实际，研究电网企业绩效管理中可以使用的基本方法，并分析我国电网企业绩效管理中存在的问题，在此基础上，提出相应的措施建议。

       1企业绩效管理的基本理念

       1.1企业绩效管理的基本目标绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法[1]。

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将它用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略及目标的一种管理活动，绩效管理的基本目标有以下几个方面：

       1.1.1让高层管理者认识到绩效管理是组织的战略伙伴，而不仅仅是人力资源部门一项例行的工作。

       1.1.2让经理和主管认识到绩效管理是帮助他们更好地完成管理工作的有力工具，而不是人力资源部门强加给他们的一项负担。

       1.1.3让人力资源管理者认识到人要从更加战略、更加专业的角度来思考绩效管理，而不仅仅是做一些简单的、重复性的日常劳动。

       1.1.4让所有员工都认识到绩效管理是对他们实现自身职业生涯发展的帮助，而不是责备他们和施加压力的过程。

       由此可见，有效的绩效管理是全员的，全面的，全过程的管理[2]，企业应将目标层层分解到各组织并落实到人，形成一个目标锁链或目标体系，每个人的目标完成了，团队的目标和组织的目标才能完成。

       只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，所以，企业首先要对各级的目标进行明确，并根据目标完成情况，同时对组织和个人进行绩效考核。

       1.2企业绩效考核的基本方法

       1.2.1关键绩效指标法（KPI法）[3，4]首先要建立一套企业绩效评价的关键指标，并采集企业这些关键指标执行情况的数据，再对这些关键指标进行综合评价，形成对该企业的综合评价，并以此作为企业绩效考核的依据。

       1.2.2标杆基准法标杆基准法是公司将自身的关键业绩行为与最强的竞争公司或在行业中领先的公司的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，形成对企业绩效考核的依据，并分析这些基准公司的绩效形成原因，在此基础上建立本公司可持续发展的关键业绩标准及改进的最优策略的程序与方法。

标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据，之后公司以最优业绩标准为牵引，确定公司成功的关键领域，通过各部门及直属单位的努力，缩小与最优基准之间的差距。

       1.3绩效考核指标的选取方法

       1.3.1业务价值树分析法业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。

战略目标确定后，通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略驱动因素，进而确定关键的部门和单位。

       1.3.2关键驱动因素分析通常要进行两方面工作：

第一是进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素的非财务价值驱动因素连接起来。

这里需要借助平衡记分卡思想，通过策略目标分解来建立这种联系。

       1.3.3成功关键分析法选择KPI成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。

通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。

基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键模块（KPI维度）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为便于对这些要素进行量化考核与分析，再细化其为各项指标，即KPI。

       1.4绩效考核指标的综合指标评价方法

       1.4.1指标的集中处理根据企业目标选取的评价指标，可以分为正指标、逆指标和适度指标三类。

指标值越大越好的指标为正指标，反之为逆指标，适度指标是指距离某一最合适的值偏差越小越好的指标。

通常情况下，在评价时要将逆指标和适度指标转化为正指标后再予以评价。

需要对各类指标通过模型修正成一类。

       业绩评价中选取的多个指标可能是异量纲的，而且数值差异较大，直接将它们加权平均是不合适的，也没有实际意义。

去掉指标量纲的过程，称为无量纲化（也称为数据的规格化），它是指标综合的前提。

如果我们把指标无量纲化以后的数值称为指标评价值，那么无量纲化过程就是指标实际值转化为指标评价值的过程，无量纲化方法也就是如何实现这种转化的方法。

从数学角度看，就是要确定指标评价值依赖于指标实际值的一种函数关系式。

无量纲化方法有多种，在此只介绍其中的直线型无量纲化方法。

       1.4.2指标权重的确定指标的权重就是在总和评价时，对指标重视的程度。

目前，关于权重的确定方法有数十种，根据计算权数时的原始数据的来源不同，这些方法大致可分为两类：

主观赋权法和客观赋权法。

       1.4.3多层指标体系的综合评价方法多层次指标体系的综合评价方法有综合评分法、模糊综合评价法、基于层次分析法的综合评价法、基于层次分析法的模糊综合评价法、Topsis法、综合指数法等。

       2目前我国企业绩效管理中存在的问题

       绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键，但目前我国企业绩效管理中存在着十大核心问题：

       问题一：

企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。

       问题二：

企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。

       问题三：

绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。

       问题四：

绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。

       问题五：

组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。

       问题六：

绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。

       问题七：

一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。

       问题八：

不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。

       问题九：

绩效管理成为奖金分配的手段。

       问题十：

绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。

       以上问题的存在，折射出我国企业对绩效管理的目标的不明确，绩效管理的核心思想是其不仅仅是一种管理工具，更是一种思维方式、一种行为习惯。

       3应对措施建议

       3.1成立人力资源管理委员会，推进人力资源管理变革为提升人力资源管理的战略地位，在电网企业成立由领导班子成员和人力资源部门、人事董事部门和相关部门负责人组成的人力资源管理委员会，作为人力资源管理的决策机构，负责对影响公司发展的重要的人力资源政策进行战略性决策；负责审议重要的人力资源管理计划；批准人力资源战略规划等。

       充分发挥人力资源管理委员会的组织领导作用，加强对公司人力资源工作的宏观指导，把人力资源发展与企业战略发展一同考虑，使人力资源发展真正成为企业发展的坚实基础和不竭动力；充分发挥人力资源管理委员会的沟通渠道作用，确保公司有关人力资源管理的重大变革措施，能及时有效决策，不断提升公司人力资源部门的战略地位，使其成为公司发展的战略伙伴和变革的推动力量。

       3.2改革管理模式，建立适应电网企业发展战略的人力资源管理新框架围绕企业发展战略目标，加快人力资源管理模式的改革，科学界定公司总部和下属单位人力资源管理的职责与权限，实现人力资源管理从“松散型”向“调控指导型”转变，从事务性管理向战略性管理转变。

       电网企业要按照发展战略，重点做好公司系统人力资源发展战略的规划工作，组织机构的规范工作，以及人力资源配置、开发、考核评价、薪酬激励等重要政策的制定与组织实施工作；做好经营管理人才和核心专业技术人才、技能人才的选拔、培养、考核评价和约束激励工作；做好对公司系统人力资源管理开发过程中重要环节、重要目标的指导、调控和监督工作等。

       3.3规范组织机构设置，为人力资源合理配置提供基础平台积极推进组织结构的标准化、规范化、现代化改革工作。

根据企业发展战略的要求，在系统分析现行组织架构合理性和国内外先进电力企业组织模式的基础上，按照责权明确、监控有力、信息畅通、运转高效的要求，有效界定各级组织职责，并进行相应的调整和优化，规范组织机构设置、部门职能、业务流程、人员编制，建立精干、高效的组织运作体系，促进公司战略目标的实现和员工队伍结构的调整。

       3.4完善绩效管理体系，为企业发展与员工进步提供持续动力建立和完善公司系统绩效管理体系，组成由业绩计划、执行、考核、辅导、提升等环节的闭环运行系统，使绩效管理真正成为企业管理的核心工具，有效推进公司业务发展和业绩提升。

加强绩效考核培训，使各级管理者和每位员工真正理解绩效管理的意义，掌握正确的绩效管理方法，做好绩效计划的制定、绩效辅导、绩效考评与反馈等过程的管理，加强各个环节的沟通。

       做好绩效考核指标制定工作，根据企业年度经营目标和业绩考核指标，通过层层分解经营目标与任务，建立单位、部门及岗位的绩效考核指标，将公司经营压力层层传递给每位员工；妥善处理好短期目标和长期目标的关系，绩效考核指标要与公司发展目标相协调，使绩效管理更好地服务公司发展。

建立绩效辅导和反馈机制，各级管理人员定期与下属员工进行绩效面谈，将绩效评估的依据、结果及期望反馈给员工，与员工进行双向沟通，帮助员工分析原因并共同制订绩效改进计划，辅导下属员工提升绩效。