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项目可行性研究与评估
4.1可行性研究的内容
⑴技术可行性分析
①进行项目开发的风险
②人力资源的有效性
③技术能力的可能性
④物资的可用性
⑵经济可行性分析
①支出分析
⊙一次性支出
⊙非一次性支出
②收益分析
⊙直接收益
⊙间接收益
⊙其他收益
③收益投资比，投资回收
期分析
④敏感性分析
⑶运行环境可行性分析
从用户单位的管理体
制、管理方法、规章制度、
工作习惯、人员素质、数
据积累、硬件平台等进行
评估
⑷其它方面的可行性包
括：
①法律可行性分析
②社会可行性分析
4.２可行性研究的步骤
4.３初步可行性研究
4.４详细可行性研究
4.5效益的预测与评估
4.6项目论证
4.6项目评估
一般地，可行性研究分为初步
可行性研究、详细可行性研究、
可行性研究报告三个基本阶段。
可以归纳为７个基本步骤：
⑴确定项目规模和目标；
⑵研究正在运行的系统；
⑶建立新系统的逻辑模型；
⑷导出和评价各种方案
⑸推荐可行性方案
⑹编写可行性研究报告；
⑺递交可行性研究报告；
1、初步可行性评估可以
从三方面进行衡量：
⑴分析项目的前途；
⑵确定项目中关键技术
和核心问题；
⑶估计必须进行的辅助
研究，判断必备的技
术、实验和人力条件。
2、初步可行性研究的主
要内容：
⑴市场和生产能力
⑵设备与材料投入分析
⑶网络规划、物理布局方
案的选择；
⑷项目设计（包括总体规
划、
系统设计、
设备计划、
工程规划等
⑸项目进度安排
⑹项目投资与成本估算
1、详细可行性研究的依据：
⑴国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区
的发展规划，有以及相关法律、法规；
⑵项目主管部门的批复；
⑶项目建议书批准后的意向性协议；
⑷国家、地区、企业的信息化规划和标准；
⑸市场调研分析报告
⑹技术、产品或工具的有关资料；
⑺国家有关经济法规、规定。
2、详细可行性研究的基本原则：
⑴科学性原则⑵客观性原则⑶公正性原则
详细可行研究的程序框架
见P65图4.1
3、详细可行性研究的方法：
可行性研究的方法有很多，如经济评价法、市
场预测法、投资估算法和增量效益法。
⑴投资估算法
0.6
①指数估算法
（即0.6次方法则）
X=y（C2/C1）CF
②因子估算法
③单位能力投资估算法K=αQ
⑵增量净效益法（有无比较法）
4、详细可行性研究的内容
⑴市场需求预测
⑵配件和投入的选择供应
⑶信息系统结构及技术方案的确定
⑷技术与设备的选择
⑸网络物理布局设计
⑹投资、成本估算与资金筹措
⑺经济评价及综合分析
5、详细可行性研究的步骤：
⑴委托与签订合同
⑵组织人员和制定计划
⑶调查研究与资料收集
⑷方案设计与选优
⑸经济分析和评价
⑹编写详细可行性研究报告
详细可行性研究的结构：
（小点）
⑴项目背景；⑵可行性研究的结论；
⑶项目提出的技术背景；
⑷项目技术的发展现状；
⑸编制项目建议书的过程和必要性；
⑹市场情况调查分析；
⑺客户现行系统业务、资源、设施情况调查；
⑻项目总体目标；⑼项目实施进度计划；
⑽项目投资估算；⑾项目组成人员；
⑿项目风险；
⒀经济效益预测；⒁社会效益分析与评价；
⒂可行性研究报告结论；⒃附件
⑴函数求解法
一般能建立函数关系，
多为直接效益或显性效益；
⑵相关关系法
⑶模糊数学法
既没有函数关系，
又没有明
显的相关关系。
⑷专家意见法（德尔菲法）
⑸成本降低法
⑹利润增加法
1、项目论证的概念
项目论证是指对拟实施的项
目技术的先进性、适用性、经济
上的合理性、盈利性，实施上的
可能性、风险性进行全面科学的
综合分析，为项目决策提供客观
依据的一种技术经济研究活动。
项目论证围绕市场需求（是前
提）、开发技术（是手段）、财务经
济（是核心）三个方面展开调查和
分析。
项目论证要回答五个问题：
⑴项目产品的需求如何？
⑵实施需要的人力资源、物力
资源、供应条件如何？
⑶项目需要的资金；
⑷项目采用的技术先进否？
⑸项目规模如何，物理布局如
何？
2、项目论证的作用：
⑴实施的依据；
⑵筹措资金的依据；
⑶编制计划、设计、采购、施
工及机构设置、资料配置的依
据；
⑷防范风险、提高效率的依
据；
3、项目论证的阶段划分：
分为机会研究、初步可行性研
究和详细可行性研究三个阶段。
机会研究：
初步可行性研究：
详细可行性研究：
见P81表4.1
4、项目论证的一般程序：
七个步骤：
⑴明确项目范围和业主目标；
⑵收集并分析相关资料；
⑶拟定多种可行性能够相互
替代的实施方案；
⑷多方案分析、比较；
⑸选择最优方案进一步详细
全面地论证
⑹编制项目集论证报告
⑺编制资金筹措计划和项目
实施进度计划
1、项目评估的依据：
⑴项目建议书及其批准文件；
⑵项目可行性研究报告
⑶报送单位的申请报告及主管部
门的初审意见；
⑷有关资源、配件、燃料、水、电、
交通、
通信、
资金等方面的协议文件；
⑸必需的其他文件和资料
2、项目评估的程序：
⑴成立评估小组，制定评估计划；
⑵开展调查研究，收集数据资料，
并进行审查和分析；
⑶分析与评估
⑷编写评估报告
⑸讨论、修正报告
⑹专家论证会
⑺评估报告定稿
3、项目评估的内容
⑴项目与企业概况评估；
⑵项目建议的必要性评估；
⑶项目建设规模评估；
⑷资源、配件、燃料及公用设施条
件评估；
⑸网络物理布局条件和主案评估；
⑹技术和设备方案评估；
⑺信息安全评估；
⑻安装工程标准评估；
⑼实施进度评估
⑽项目组织、人力资源及培训评
估；
⑾投资估算和资金筹措；
⑿项目的财务效益评估；
⒀国民经济效益评估；
⒁社会效益评估；
⒂项目风险评估；
4、项目评估报告的内容大纲
⑴项目概况
⊙项目基本情况
⊙综合评估结论
⑵详细评估意见
⑶总结和建议
⊙存在或遗留的重大问题
⊙潜在风险
⊙建议
3、初步可行性研究的结
果和作用。
4、辅助（功能）研究
辅助（功能）研究的
费用必须和项目可行性
研究的费用联系来考虑，
因为这种研究的目的就
是在项目可行性研究阶
段节省费用。
一、可行性研究的步骤包括：
项目评估的特征：
（1）一个独立的项目评估机构（或投资咨询机构）对委托部门负责或对委托评估的项目负责，这个委托部门可以是政
府机构、投资贷款银行，也可以是独立的法人（企业）
。
由于代表和维护利益的角度不同，独立的项目评估机构（投资咨询
机构）更能摆脱部门、地区的行政干预和局限性。
（2）可行性研究报告只提供多方案比较依据，而项目评估报告通常是对多方案择优。
因而，项目取舍的依据（决策依
据）是项目评估报告。
（3）项目评估从大局出发，因而更能保证宏观与微观、全局和局部利益的同意，这样也就更能避免投资失误。
（4）项目评估是投资决策科学化、程序化和公正性的有力保证。
项目评估有它的既定程序、评价方法和决策原则，还
有一套比较完整的评估理论。
⑴、确定项目规模和目标；
⑵、研究正在运行的系统；
⑶、建立新系统的逻辑模型；
⑷、导出和评价各种方案；
⑸、推荐可行性方案
⑹、编写可行性研究报告；
⑺、递交可行性研究报告
二、可行性研究报告编写的内容包括：
⑴、引言；
⑵、可行性研究的前提。
⑶、对现有系统的分析；
⑷、所建议的系统；
⑸、可选择的其他系统方案；
⑹、投资和效益分析；
⑺、社会因素方面的可行性；
⑻、结论；
项目评估的内容：
（1）建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估
（2）建设条件的评估。
（3）技术方案的评估。
（4）机构设置和管理机制的评估
（5）社会经济效果的评估
三、项目评估报告编写的内容包括：
⑴、项目概况
⑸、评估机构与评估专家
⑻、存在或遗漏的重大问题
⑵、评估目标
⑹、评估过程
⑼、潜在的风险
⑶、评估依据
⑺、详细评估意见
⑽、评估结论
⑷、评估内容
⑾、进一步的建议
项目论证
项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学
的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
其目的是：
确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银
行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。
项目论证的基本原则
在选择正确而可靠的方案时，为了明确方案的评价标准，正确处理各方面的关系，保证项目论证与决策的科学性，就
必须遵循项目论证的基本原则：
（1）政策、技术、经济相结合；
（2）重视数据资料；
（3）要加强科学的预测工作；
（4）微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则；
（5）近期经济效果与远期经济效果相结合；
（6）定性分析与定量分析相结合。
项目论证的一般程序
（1）明确项目范围和业主目标；
（2）收集并分析相关资料；
（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；
（4）多方案分析、比较；
（5）最优方案的详细全面论证；
（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；
（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
可行性论证和项目评估之间的关系
（1）二者之间的关系
——工作关系：
可行性论证为项目评估提供工作基础，项目评估则是可行性论证的延伸、深化和再论证。
——工作时点：
可行性论证在项目建议书批准之后进行工作，项目评估在项目可行性论证批准之后进行工作。
——工作性质：
可行性论证系从宏观到微观逐步深入研究的过程；评估是将微观问题再拿到宏观去衡量的过程。
（2）可行性论证与项目评估相同之处
——均处于项目发展周期的建设前期
项目投资之前，都是为投资决策服务的经济分析手段
——工作的内容基本相同
经济评价指标计算的基本原理、分析对象、分析依据、分析内容相同
——基础理论基本相同
市场学、工程经济学、费用—效益分析
——最终工作的目标及要求相同
判断项目的可行与否，使资源得到最佳配置
在调查研究的基础上进行分析和预测，得出公正客观的结论
（3）可行性论证与项目评估不同之处
不同点
行为主体
立足点
侧重点
作用
所处阶段
可行性论证
项目评估
由建设单位（即投资者）负
由贷款银行或有关部门负责组织委
责组织委托
托
站在投资者的角度来考察
站在贷款银行或有关部门的角度来
项目
考察项目
侧重于项目的必要性与技
侧重于考察项目建设的可能性与借
术方面的论证
款的偿还能力
投资主体进行投资决策和
贷款部门参与决策和决定贷款与否
计划部门审批项目的依据
的依据，
是项目投资最终决策的依据
可行性论证在先
项目评估在后，工作顺序不能颠倒
第5章，项目整体管理
项目范围说明书
（初步）
项目章程
1、名称及定义
项目章程是正式批准一个项目的文
档，它由项目组织外的项目发起人或投
1、名称及定义
项目管理计划
1、名称及定义
项目范围说明书是对项目的
定义——需要做什么。
包括定义、准备和协调所有构成计
划，形成项目管理计划所必要的行动。
监督和控制项目工作
1、名称及定义
2、输入
1、名称及定义
⑴项目管理计划
个项目管理方面。
包括收集、
测量和
⑵已批准的纠正措施
发布绩效信息，
以及评估会影响过程
监督是从项目开始直到完成的一
资人发布。
项目经理尽可能在项目规划
项目目标就是实施项目所要
前任命，在制定项目章程的过程中任命
达到的期望结果，即项目所能交
①项目范围说明；
⑶已批准的预防措施
改进的度量项和趋势。
就更好了。
付的成果或服务。
②项目进度计划；
⑷已批准的变更申请
2、输入
项目目标的特性：
多目标性
项目计划可以包含如下要素
指导和管理
项目的执行
③项目质量计划；
⑸已批准的缺陷修复
⑴项目管理计划
⑴合同：
来自客户的采购组织
优先性
④项目成本计划
⑹确认缺陷修复
⑵工作绩效信息
⑵工作说明书（SOW）
：
层次性
⑤项目资源计划（人、材料、设备、3、工具和技术
2、输入
对内部项目：
基于业务需要或产品
（服
2、输入
信息、资金等等）
；
⑴项目管理方法论
⑴项目章程
⑥项目沟通计划；
⑵工作说明书（SOW）
⑦风险对策计划；
执行项目管理计划
⑶环境与组织因素
⑧项目采购计划；
⑵项目管理信息系统
⑷组织过程资产
⑨变更控制、配置管理计划；
（PMIS）
⊙产品范围描述
3、工具和技术
⑩进程改进计划
⊙战略计划
⑴项目管理方法论
务）的需求。
对外部项目：
作为投标文档的一部分
从客户那里得到。
需要说明：
⊙业务要求；
⑶环境的和组织的因素
项目管理方法论帮助项目管理
行项目管理计划所规划的
⑴项目章程
活动；
团队策划和控制初步项目范围说
⑵项目范围说明书（初步）
分两类：
明书的变更。
⑶项目管理过程
⑵项目管理信息系统（PMIS）
⑷预测
②组织的全部知识基础
项目管理信息系统被项目管理
项目管理团队用来执
2、输入
⑷组织过程资产
①组织中指导工作的过程和程序。
可以帮助项目管理团队
预测涉及当前可用信息和知识，
对项
⑶绩效报告
帮助项目管理团队监督和控制项
此过程的输出为项目章程
配置管理的活动有：
品描述、验收准则、补充文档等
⑸组织过程资产
⑹环境和组织因素
2、输入
⑴项目管理方法论
目工作使其与项目管理计划一致地
⑴项目管理计划
执行。
⑵申请的变更
管理和合同收尾规程；
⑵项目管理信息系统（PMIS）
⑶工作绩效信息
⑵项目管理信息系统（PMIS）
帮助为项目管理团队执行项目或阶段的
帮助项目管理团队监督和控制项
⑷建议的预防措施
如果在项目划分阶段的情况下，项目管理
4、输出
目管理计划中规划的活动执行，
并作
⑸建议的纠正措施
系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行
⑴可交付物
新的预测。
⑹建议的缺陷修复
管理和合同收尾。
⑵申请的变更
⑶挣值管理
⑺可交付物
⑶专家判断
⑶已实施的变更申请
挣值管理方法提供了一种基于以
⑷专家判断
4、输出
③为小组成员提供沟通机制。
3、工具和技术
⑸应用的预防行动
⑷专家判断
进。
包括合同本身、合同变更、技术方案、产
③配置验证和审核
⑸环境和组织因素
⑶项目管理信息系统（PMIS）
②考虑变更影响，
提供持续改
⑴项目管理方法论
书的生成，促进文档细化后的反
章程。
线变更，评估变更价值和效果。
⑷合同文件
⑻可交付物（已批准的）
⑴项目选择方法
帮助项目管理团队有效地制定项目
⑶项目管理计划
②配置状态统计；
往绩效来预测未来绩效的手段。
⊙决策模型
①建立演进式的方式，
识别基
⑵项目范围说明书
3、工具和技术
⑷已实施的纠正措施
⑵项目管理方法
配置管理系统的三个目标：
⑴项目章程
⑺工作绩效信息
目未来情况和事件进行估计和预测。
⊙数据模型
在整个项目过程中贯彻始终。
2、输入
①配置识别；
团队用来支持初步项目范围说明
型、收益分布或经济模型）
1、名称及定义
项目收尾
⑷被拒绝的变更需求
3、工具和技术
⊙收益测量方法（即对比法、评分模
综合变更控制
监督和控制项目工作
制定和执行管理和合同收发尾规程。
3、工具和技术
⑴项目管理方法论
帮助项目管理团队在项目中实
馈，控制项目范围说明书的变更，⑹组织过程资产
⑹应用过失修复
发布已批准的文件。
⑺工作绩效信息
⑺工作执行信息
⑶专家判断
3、工具和技术
⑴建议的纠正措施
⑵建议的预防措施
促进项目反馈，并且在项目中控制
⑶项目报告
变更。
⑷预测
⑶专家判断
⑴管理收尾规程
用于实施项目综合变更控制，
⑴项目管理方法论
4、输出
专家判断被应用于初步项目范
围说明书中任何技术和管理细
帮助项目管理团队制定项目管理计划
节。
和控制项目管理计划的变更。
4、输出
⑵项目管理信息系统（PMIS）
制定出范围说明书，但只是一
个初稿。
4、输出
预测涉及当前可用信息和知识，
施综合变更控制；
⑵项目管理信息系统（PMIS）
用于控制和批准对项目任何方
⊙为所有级别的可交付物和变更定义负责
正式批准的项目干系人的活动或措施；
⊙其他必需的项目过程所需要的活动或措
施
⊙为满足项目或阶段的完工或退出准则所
需要的活动或措施
⑵合同收尾规程
对项目未来情况和事件进行估计和
面提出的所有变更。
⑶最终产品、服务或成果
定后的反馈，控制项目管理计划的变更，
预测。
4、输出
⑷组织过程资产（已更新）
发布已批准的文件。
⑸建议的缺陷修复
⑴已批准的变更申请
⊙项目文档清单
⑶专家判断
⑹需求变更
⑵被拒绝的变更申请
⊙项目收尾文档
⑶项目管理计划（已批准更新）
⊙历史信息
支持项目管理计划的生成，
促进文档制
用于制定包含在项目管理计划中技术
和管理细节。
⑷项目范围说明书
4、输出
⑸已批准的纠正措施
⑴项目管理计划
⑹已批准的预防措施
⑵配置管理系统
⑺已批准的缺陷修复
配置管理系统是整体项目管理信息系
统的一个子系统。
⑶变更控制系统
变更控制系统是配置管理系统的一个
子系统。
⑻可交付物（已批准）
一、主要工具和技术的作用
⑴、项目管理方法
①定义一系列项目过程组，他们相关的过程和控制功能被整理、合并到整体机能中。
项目管理方法帮助项目管理
团队有效地制定项目章程；
②帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更；
③帮助项目管理团队制定和控制项目管理计划的变更；
④帮助项目管理团队执行项目管理计划；
⑤帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行；
⑥用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。
⑦帮助为项目管理团队执行项目或阶段的管理和合同收尾规程；
⑵、项目管理信息系统（PMIS）
①组织内可用的系统化的标准自动化工具集。
可以用来支持制定项目章程，促进反馈以细化文件，控制项目章程
的变更，以及生成新的文档；
②支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准文件；
③支持项目管理团队项目管理计划的生成，促进文档制定的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准文件；
④支持执行管理管理计划中规划的活动
⑤用于监督和控制项目管理计划中规划活动的执行，也可以用于预测。
⑥用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。
⑦如果在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管理和合同收尾。
⑶、专家判断
①用于评估制定项目章程所需要的输入，可用于任何技术和管理的细节；
②应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节
③制定包含项目管理计划中的技术和管理细节
④用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。
⑤制定和执行管理和合同收发尾规程。
二、现代项目整体管理的特点
⑴、综合性
⑵、全局性
⑶、系统性
八、配置管理系统的三个目标：
①建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更
价值和效果。
②考虑变更影响，提供持续改进。
③为小组成员提供沟通机制。
九、配置管理的活动有：
①配置识别；
②配置状态统计；
③配置验证和审核
十、项目验收的意义
⑴、项目的验收标志项目的结束（或阶段性结束）
⑵、项目顺利通过验收则项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益
⑶、项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口；
⑷、能促进投资项目及时投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，发挥投资效益；
十一、项目验收的程序
十二、项目后评价的意义
⑴、项目后评价是一个学习过程；
⑵、项目后评价是增强投资活动工作者责任心的重要
手段；
⑶、项目后评价主要为投资决策服务
三、项目章程的作用
⑴、项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位；
⑵、项目章程粗略地规定项目的范围，为项目范围管理的后续工作提供重要依据；
⑶、项目章程正式任合项目经理，授权其使用组织资源开展项目的活动。
四、项目管理计划的要求
⑴目标性；
⑵系统性；⑶经济性；⑷动态性；⑸相关性；⑹层次性；⑺职能性
五、项目管理计划的内容
⑴工作计划；⑵人员组织计划；⑶设备采购供应计划；⑷其他资源供应计划；⑸变更控制计划；
⑹进度计划；⑺成本投资计划；⑻文件控制计划；
⑼支持计划；
六、综合变更控制的三个目的
⑴查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；
⑵对造成变更的因素施加影响；
⑶当变更实际出现时，设法处理；
七、综合变更控制的过程
⑴变更申请；⑵分析变更的影响；⑶变更评审；⑷变更分派；⑸变更实施；⑹变更验证
十三、项目后评价的内容
⑴、项目背景
⑵、项目实施过程评价
⑶、效果评价
⊙项目运营和管理评价
⊙财务状况分析
⊙环境和社会效果评价
⊙可持续发展
⑷、结论和经验教训
①项目的综合评价和评价结论
②主要经验教训
③建议和措施
项目范围管理
范围计划编制
1、名称及定义
范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目
决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或
项目阶段是否已经顺利完成的标准等。
作为范围计划
范围定义
1、名称及定义
范围定义是指将项目主要的可交付成
果细分成较小的、更易管理的组分。
范围定义最重要的任务就是详细定义
创建工作分解结构
范围确认
1、名称及定义
1、名称及定义
工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了
项目所要完成的工作。
WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和
被跟踪的。
它是组织管理工作的主要依据。
项目确认是项目干系人正式接受已完
成的项目范围的过程。
范围核实是指对项目范围的正式认定，
范围控制
1、名称及定义
⑴变更产生的原因
①项目外部环境发生变化；
②项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏；
过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管
项目范围边界。
工作结构分解的意义：
教程P115
项目主要干系人，如项目客户和项目发起
③新技术、新方案或新手段的出现；
理计划。
2、输入
⑴能够使项目明确、清晰、透明、具体，使人一目了然；
人等要在这个过程中正式接受项目可交付
④项目实施组织发生变化；
⑤客户对项目，产品或服务发生变化。
项目范围对项目管理的意义：
⑴项目章程
⑵保证了项目结构的系统性和完整性；
成果的定义。
①清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准确估
⑵项目范围管理计划
⑶建立了完整的项目保证体系；
2、输入
⑶组织过程资产
⑷便于责任划分和落实；
⑴项目范围管理计划
⑷批准的变更申请
⑸可以作为进度计划和控制的工具；
⑵可交付物
主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。
⑹为建立项
升级会员 