绩效管理中的PDAC.docx

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绩效管理中的PDAC

绩效管理中PDCA

绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度总和及部门一段时期完成情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成数量、质量、效率、赢利情况。

即通常人们所说员工绩效管理考核及组织绩效管理两大企业管理运作系统。

PDCA是管理原理及全面质量管理（TQM）ISO9000演变及发展结果。

 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标过程。

通过企业根据前期运作情况及发展愿境、内外环境分析及预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析及综合评估。

可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理重要途径，向员工表达了企业所推崇做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。

通过绩效管理工作中指导、管理、奖励及发展、诊断及协调来发现企业管理不足及影响工作绩效组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者及全体员工综合能力。

通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。

在整个绩效管理中，员工都是主动参及，被鼓励发表意见，提出自己对工作看法及建议，员工得到了企业充分尊重，管理者及被管理者是一个工作业绩“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作快乐感及成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。

这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参及法”体现。

在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务及目标等。

同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望及过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制及纠正偏差措施尤为重要。

总之，绩效管理是一个过程及结果并重动态管理，但是，对员工绩效管理是提高企业组织绩效前提。

   企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”循环管理，最终应达到目标是：

1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率员工团队；4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；6、建立企业生产经营管理及人本管理相联系循环系统。

 具体讲，企业进行员工绩效管理及绩效考核目在于：

时刻掌握员工第一手资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段实施、各种考核资料汇总分析，有利于评价企业人力资源优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担风险、贡献大小，推动企业员工薪酬福利待遇公平、公正合理定位。

同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书反复回顾及修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工及员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。

可以认为：

考核工作贯穿企业人力资源管理各个环节。

在制约企业绩效发展及达成因素中，关键是：

1、员工个人：

能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：

工作任务一致及合理性、目标复杂性、困难程度、目标间冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境及条件、部门划分及人员配备、工作职责详尽程度及冲突、集权及分权、工作同事、上司素质及管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。

个人因素及企业因素共同构成员工在具体工作中行为，将直接作用企业整体绩效。

也是企业指导及领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意细节问题。

在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格开发设计，在其它职能部门共同参及下，承担总体控制责任，但因此产生管理突破将直接受益于各职能部门。

   现代企业管理中，控制工作占有举足轻重作用，绩效管理系统“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环起点，螺旋上升。

在系统中，员工不是处于简单被管理和被监控位置，而是被充分调动积极性，参及企业绩效管理系统建立及运行，系统强调是员工绩效目标提高和进步、员工个人及组织共同发展，不是对历史考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效提高。

“PDCA”循环流程图如下：

各阶段主要工作任务如下：

   P阶段：

进行绩效管理准备、计划及系统设计

   1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切及绩效管理有关制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬及福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等）合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理认识度及态度以及对公司满意度；分析目前员工工作环境及状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。

   2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化系统硬件环境，确定循环周期。

   3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工权利及义务等）。

   4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。

   D阶段：

系统实施

1、部门督导主要工作：

根据统领下属性格、学历、知识、经验、能力明确不同指导方法，既是管理者又是辅导者及参及者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度及目标完成关系、制约目标达成原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。

注重聆听，以相互关心态度开展绩效沟通，解决执行中问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：

部门督导领导及员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决时间期限及标准；d：

被管理者执行方案，解决问题；c：

部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：

双方总结解决问题情况，提取经验，未解决问题进入新一期循环解决。

具体方法坚持正式及非正式结合沟通，可采用：

定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。

建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。

2、员工主要工作：

充分利用领导赋予权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。

P：

确定个人绩效目标，并在实施中对出现问题制定相应纠正计划；D：

实施绩效目标及纠正计划；C：

日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：

总结，进一步提出改善措施。

C阶段：

绩效评价及控制、诊断纠正绩效管理目标及计划偏差

运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管及员工双方评价），待完成后，主管及员工双方共同找出影响绩效达成原因、存在问题，解决方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。

在进行绩效诊断时，应作到：

使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。

部门负责人及员工一起应重点考虑是：

员工是否理解目标？

是否授予了足够权利？

过去业绩如何？

问题是新发生吗？

员工技术如何？

采取过什么补救措施？

培训能解决问题吗？

员工工作态度如何？

该阶段流程为：

收集资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段实施、各种考核资料汇总分析，有利于评价企业人力资源优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担风险、贡献大小，推动企业员工薪酬福利待遇公平、公正合理定位。

同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书反复回顾及修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工及员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。

可以认为：

考核工作贯穿企业人力资源管理各个环节。

在制约企业绩效发展及达成因素中，关键是：

1、员工个人：

能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：

工作任务一致及合理性、目标复杂性、困难程度、目标间冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境及条件、部门划分及人员配备、工作职责详尽程度及冲突、集权及分权、工作同事、上司素质及管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。

个人因素及企业因素共同构成员工在具体工作中行为，将直接作用企业整体绩效。

也是企业指导及领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意细节问题。

在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格开发设计，在其它职能部门共同参及下，承担总体控制责任，但因此产生管理突破将直接受益于各职能部门。

现代企业管理中，控制工作占有举足轻重作用，绩效管理系统“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环起点，螺旋上升。

在系统中，员工不是处于简单被管理和被监控位置，而是被充分调动积极性，参及企业绩效管理系统建立及运行，系统强调是员工绩效目标提高和进步、员工个人及组织共同发展，不是对历史考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效提高。

“PDCA”循环流程图如下：

（人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进问题、员工对公司经营管理意见及不满等，让员工感到公司给予关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。

）

   A阶段：

汇总整理及综合评估，提高绩效措施

   主要工作：

利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。

作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。

奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工升迁、或是心理上激励；惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。

   该阶段工作流程为：

   至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新高度，以更高目标要求进入下一轮新循环周期。

   在绩效管理中，较难工作，也是工作重心是绩效目标设定，即目标管理卡签订。

通过管理者及员工共同商谈确定目标过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。

在确定目标时我们应坚持原则是：

挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体（定义相关工作）、可衡量、可评估、可达到、可接受、及公司总方针一致、实际可行、有标准，有时间限制。

   在公司上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注是：

新事业开发、新技术新产品开发，新工艺开发、新销售渠道开发、新人事管理系统导入。

在日常工作例如：

组织市场调查、规章制度完善、系统引进、人员素质提高等。

2、中层（部门负责人）关注是：

工作错误减少、作业标准化建立、浪费排除、材料节约、工作环境改善、工作安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：

公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。

可以看到，上层关注目标多为难以定量化定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。

中、下层目标一般可以获得量化指标。

获得目标一般方法：

　　以上是现代企业关注员工及企业绩效业绩实现双赢考核提高方法，可以看到从始至终企业强调都是对人关注、对管理经营活动具体工作任务关注，螺旋上升管理模式，使企业及员工整体得到了提升，共同生命体建立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参及企业经营活动管理，同时也为企业培养了员工荣誉感、归属感。

北京首经技术培训中心简介

北京首经技术培训中心（以下简称北京首经，）是一家专业人力资源服务机构，拥有多年成功工作经验、专业人才队伍，在及国家人力资源及社会保障部全国人才流动中心、中国高级公务员培训中心、中组部领导干部评价中心、国务院国有资产管理委员会干部教育培训中心紧密合作中，一直致力于为政府机关、特大型和大型国有企业等各类型组织机构提供可信赖、可延展、具有高附加值专业化服务。

北京首经技术培训中心及国家人力资源和社会保障部全国人才流动中心合作，成立人力资源和社会保障部全国人才流动中心人才测评办公室（以下简称全国人才测评办公室），研制开发出目前国内最具科学性和实用性、内容最全面、操作最简便人力资源测评系统平台——《全国人才测评系统（首经版）》，同时，规划并建设中国国家人才测评网（）,旨在树立人才测评服务市场行业规范，科学构架人才测评技术知识体系，切实帮助组织实现科学有效选才、用才、育才、留才。

我们宗旨：

为一切需要人才者提供人力资源解决方案。

作为一家专业人力资源服务机构，我们具备独特技术和管理优势，能够为客户做到：

支持人力资源战略、提供人力资源策略、完善人力资源管理模式和优化人力资源管理机制，同时提供针对性专业意见、技术、工具和体系平台。

我们主要业务：

业务主要包括三大模块，分别为人才评价整体解决方案、人力资源管理整体解决方案和人力资源管理信息化平台。

具体如胜任力模型建立、人才评价体系建立、人才测评服务、岗位分析、岗位评估、人力资源管理各模块业务咨询及教育培训等。

专业优势：

1、专业经验丰富，服务客户多为大型国有企业。

我单位拥有超过10年专业人力资源管理顾问咨询经验，客户多为政府机关及大型国有企业，且涉及行业丰富，所涉及行业包括：

石油化工行业、金融保险行业、电信行业、汽车行业、电力电网行业、航天系统和生产制造业等。

在为有着不同构想、目标和要求国有企业客户服务过程中，我单位在提供智力保障同时，也汲取着来自不同行业特质，并将其不断演化为具备北京首经特色多元化、多角度人力资源管理咨询顾问技术体系。

服务客户行业多样化促进了我单位自身发展和成长，自身技术队伍和管理队伍职业素质和能力强化也使我们能够为客户提供更加有效、科学和专业支持。

2、在人才评价专业领域主导作用

我单位从事人才评价相关研究工作已有十余年历史，可谓比较先期地引进和应用了人才评价工具和技术，并在高校中进行了广泛地尝试和量表修订。

我单位及国家人力资源和社会保障部于2000年初即建立了战略合作关系，在原有人才评价系统平台基础上修改和开发了现拥有独立知识产权《全国人才测评系统（首经版）》，借助信息化系统平台和先进评价中心技术为各层各级政府机关、企事业单位建立了人才评价体系，并实施了人才测评服务。

我单位在为省市级组织人事部门、特大央属型企业和大型国有企业提供深度和广度人才评价服务工作中，树立了人才评价行业典范，在业界形成了良好口碑，真正体现了北京首经从事人才测评服务权威性和可靠性。

2008年，我单位接受人力资源和社会保障部和全国人力资源标准化技术委员会委托，参及《人才测评服务规范国家标准》起草和编制；2009年，接受人力资源和社会保障部和全国人力资源标准化技术委员会委托，牵头起草和编制《人才测评机构等级划分及评定国家标准》和《人才测评从业人员资格评定标准》，更证明了我单位在人才评价行业领域内美誉度，其专业性和科学性能够得到国家人事人才最高管理机关认可，也将激励我单位在人才评价专业领域不断学习和研究，为人才评价行业服务模式优化和市场规范贡献应用力量。

3、技术力量雄厚

我单位拥有国内管理学、心理学和人力资源管理等领域内知名专家，在及北京师范大学、中国科学院心理研究所、中国劳动学会、中国人事科学研究院、北京大学、首都经济贸易大学等院校和研究机构合作过程中建立了具备多重性、多方位战略性合作伙伴网络，能够支持客户人力资源各层面问题，从战略到战术层面、从常态问题到非常见问题、从实践到操作，我们专业力量将圆满地解决客户关于人力资源管理各环节和流程疑问。

信息化技术开发力量雄厚，在长期为客户提供人力资源管理服务和技术过程中，我单位技术人员在利用现代化信息化技术为用户开发应用和管理平台时，逐步掌握了普遍意义人力资源管理和相关领域知识，能够向服务客户提出基于信息平台应用实践和人力资源专业化管理双重目开发建议和实践策略。

我单位在构建整体化人力资源管理系统平台方面，其教育培训管理模块、工作和绩效管理管理模块和人才素质能力评价模块优势尤其突出。