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运作战略对构建企业战略及竞争优势的理论浅析

姓名：

郭贺班级：

09级信管班学号：

0906121015

[摘要]企业战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和重大问题所作的长远的和全局性的谋划。

战略对企业的发展具有深远的影响。

生产与运作战略是企业的职能战略，是企业实现其战略目标的手段，关乎企业满足消费者的需求速度、质量。

重视企业的运作战略，对于提高企业的竞争力具有重要的意义。

生产运作作为企业创造价值、服务社会和获取利润的主要环节，对企业的成长和发展有着根本性的影响。

本文从运作战略的角度研究企业竞争优势的构建，并做了相关的理论分析。

[关键词]运作战略企业战略竞争优势

随着经济信息化、全球化进程的加快，企业之间的竞争日益激烈，企业为求得自身的生存和发展，必须具备良好的竞争优势。

与传统的企业发展战略不同，现代企业不再片面强调企业经营一时的竞争优势，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的打造，构建并提升企业的核心竞争力,以赢得长期或根本性的竞争优势。

我国加入世界贸易组织后，国内企业面临着更大的竞争压力。

近几年，我国许多企业试图通过组建企业集团、兼并、重组，以及多元化经营等外部发展方式以改变经营状况，但大都收效不是很好。

其真正原因是对企业核心竞争力的培育与构建不够。

从一般的角度看，可供企业做大做强选择的发展方式很多，但关键是它必须适合并能够增强企业的核心竞争力。

分析世界上的优秀企业，我们不难看到，世界级的强势企业无一不是具有独特的核心竞争力的企业，如优良的生产制造过程、卓越的质量控制方法、提供更佳服务的能力、开发新产品的创造力、低成本生产的诀窍等等。

无论是今天还是明天，培育和提高企业的核心竞争力都应是是企业发展的核心问题，企业只有积极充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的竞争优势，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中做强做大，立于不败之地。

一、运作战略与企业战略

（一）运作战略的含义

　　运作战略是指：

在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。

它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。

（二）运作战略的目的

生产运作活动是企业最基本的活动之一。

生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。

再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价格向顾客提供满足他们质量要求的产品。

　　为了达到这详的目标，作为一个生产运作管理人员，首先需要考虑选择哪些产品、为了生产这样的产品需要如何组织资源、竞争重点应该放在何处等等。

在思考这样的基本问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想或者说指导性的原则。

例如，企业的经营战略侧重于收益率的提高，那么生产运作战略的指导思想可能应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品。

又如，企业根据自己所处的经营环境认为应该把企业的经营战略重点放在扩大市场占有率上的话，相应地，生产运作战略的重点应该是保持生产系统的高效性及灵活性，从而能最大限度地满足市场的各种需求。

这样的指导思想以及决策原则，就构成了生产与运作战略的内容。

由此可见，制定生产运作战略的目的是为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现

　　（三）企业战略的含义

　　企业战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和重大问题所作的长远的和全局性的谋划。

战略对企业的发展具有深远的影响。

　　（四）企业战略的制定过程

　　制定企业战略要充分考虑外部环境和内部条件，要分析本企业与竞争对手的优势和劣势，提供具有竞争力的产品和服务，以满足顾客不断变化的需求。

　（五）生产运作战略与企业战略的关系

　　企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。

在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。

因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。

　　1.制定生产运作战略的影响因素

　　制定生产与运作战略是，同样要考虑多种因素的影响。

这些因素可分为两大类：

企业外部因素和企业内部因素。

制定生产运作战略所要考虑的外部因素与制定企业战略所要考虑的外部因素是一样的。

企业内部因素主要有：

　　2.企业整体经营目标与各部门职能战略

　　企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。

在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。

因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。

由于各职能级目标所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有影响，而且影响的作用方向是不一致的。

例如，营销部门往往希望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点，而生产部门也许希望生产尽量稳定、少变化，提高系列化、标准化、通用化（简称“三化”）水平，以提高劳动生产率，降低生产成本。

又如，生产部门为了保持生产的稳定性和连续性，希望保持一定数量的原材料及在制品库存，但财务部门为了保持资金周转，可能希望尽量减少库存，等等。

因此，在同一个整体经营目标之下，生产运作战略既受企业经营战略的影响，也受其它职能战略的影响。

在制定生产运作战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的目标，权衡利弊，使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。

　二、运作战略对构建企业竞争优势的理论框架

　　运作战略对企业竞争优势的构建是一个系统的过程，为此，我们建立了框架模型。

 1.制定科学合理的运作战略

（1）一个科学合理的运作战略一定要考虑企业自身的特有能力。

特有能力是一个组织拥有的、使其具有竞争优势的特性或能力（Stevenson）。

特有的运作能力会形成竞争优势，因此它是运作战略的核心。

一个最有效率的组织应能根据顾客所需及竞争者所为发挥自身能力，利用运作加工能力，加上大力开展市场营销活动，不断满足顾客需求。

生产运作的能力是企业在竞争中某方面的只能目的，它是运作战略中极为关键的一部分。

（2）一个科学合理的运作战略需要充分考虑企业内外的各种因素。

内外因素分析是对给该组织嗲来威胁和机会的事件或趋势所进行的思考。

运作战略的制定主要考虑几个方面：

①外部因素：

市场需求及变化、技术进步、供应市场。

市场环境对企业产品的生命周期、种类、数量、质量等各方面都会起到决定性的作用。

企业在制定运作战略时必须要考虑市场需求及变化情况。

在制定运作战略时还有一个关键的因素是技术的变化，因为技术的变化能给一个组织带来真正的机会或威胁。

技术的变化表现在产品、服务、和加工过程上。

因此随着技术进步的发展，生产运作战略必须相应的做出调整，如果能够很好的适应技术的变化，则在一定程度上可以给企业带来竞争优势。

②内部因素。

主要指产品特征自身资源（人、财、物等）等。

如果企业生产的是普通功能型产品，企业往往会设计大规模生产的运作战略；而如果企业生产的是时尚创新性的产品，企业往往会设计柔性的运作战略。

　　（3）运作战略要有完善的支持系统。

①运作系统对运作战略的支持。

一方面要实施运作战略对生产系统的要求，另一方面支持运作战略实施的生产系统设计。

②企业人员对运作战略的支持。

一方面领导要对运作战略的实施给予足够的重视，对其深刻的重要意义又深刻的了解。

另一方面对企业的一般员工要对运作战略的作用又足够的了解。

　　2.运作战略与企业战略的匹配

　　和一般的战略制定一样，运作战略的制定同样需要考虑各种影响因素。

但是在制定运作战略时，我们首先要意思到作为职能型的运作战略，最终是为了支撑企业战略的顺利实施，因为生产运作战略能否成功，主要取决于它是否支持企业战略，是否和企业战略一致（于俭，2006）。

举一个简单的例子，当企业的竞争战略是成本领先战略时，运作战略就应该是将生产系统设计为产品品种少、工艺简单的产品，以低成本生产产品，以获得竞争优势；如果运作战略与企业战略不匹配，那是必然以失败告终。

很难想象一个以成本领先为竞争优势的企业，选择高差异的生产系统。

只有将运作战略与公司战略相匹配，才可以既保证运作战略的有效实施，又可以对企业整体战略起到很好的支撑和推动作用。

　　3.运作战略与其他职能战略的结合执行

　　企业经营的战略决策包括各个部门的职能战略，部门战略是企业战略的一个组成部分，将引导业务部门正确处理与顾客、市场、竞争者的关系（任建标，2004）。

传统的战略规划是由营销部、财务部和管理总部制定，事后才引进运作来实施这些规划，结果企业的运作部门就不能帮助企业获得竞争力。

但如果把运作战略作为企业战略的一个组成部分，并在制定和执行企业战略中将二者同等对待，就可以纠正这种情况。

三、对企业竞争优势的维护

对那些已经拥有了自己竞争优势的企业而言，如何保护核心竞争力不因被损害与贬值，如何对核心竞争力进行保护与提升，是应该考虑的问题。

仅仅维持是远远不够的，而要持续改进，否则就无以保持现有地位。

要和竞争对手的努力比较，不断进行竞争战略分析，明确企业的规模、产业边界；分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。

做好企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的竞争经营计划。

　　企业高层领导要对构建企业的核心竞争力具有坚定的信心和决心，并能在实践中扎实地加以推进。

确定与沟通企业核心竞争力战略，在企业上下形成一致的共识和自觉的行动。

制定有助于企业核心竞争力开发与构建的方针政策和管理措施。

构建有利于企业核心竞争力培育的组织机制和组织文化氛围，为项目团队做好支持性和服务性工作。

　　要关注企业核心竞争力的健康发展，对其持续不断地进行投入和创新。

安排专职领导人全面负责核心竞争力的管理，企业在对外联盟过程中，要注意预防核心竞争力的泄露和被竞争对手学习掌握。

加强各部门之间的沟通，并以企业核心竞争力的投资、开发与运用为中心议题进行定期评估，以在一定时期保持企业核心竞争力稳定、巩固与发展。

　三、小结

　　尽管企业竞争优势的构建有多种途径，但是生产运作作为企业的基础性工作，加强对生产运作的管理，制定一个科学合理的运作战略并贯彻执行确实企业获取最终的竞争优势，取得市场成功的根本之道。

参考文献：

[1]于俭.运作管理.机械工业出版社[M].2007.6

　　[2]任建标.战略运营管理.清华大学出版社[M].2004.12.

　　[3]奈杰尔.斯莱克（Nigel）迈克尔.刘易斯（MichaelLewis）.运营战略[M].人民邮电出版社.2004