物流财务预算.docx

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物流财务预算

物流财务预算

1、

2、贴收入及营业外收支预算。

3、收入成本预算主要包括：

主营业务收入预算、主营业务成本预算、主营业务利润预算。

4、期间费用预算主要包括：

管理费用预算、财务费用预算。

5、主要资产负债项目预算主要包括：

货币资金预算、短期投资预算、应收账款预算、存货预算、长期投资预算、固定资产预算、短期银行借款预算、应付账款预算等。

6、现金流量预算主要包括：

经营活动产生现金流量预算、投资活动产生现金流量预算、筹资活动产生现金流量预算。

7、资本性支出预算主要包括：

对外长期投资（一年以上）预算、短期投资（债券）预算、固定资产购建支出预算、固定资产改造支出预算等。

第一章预算编制的程序、原则和依据

第六条预算编制的程序：

预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，整个过程为：

1、下达目标：

由公司高层管理者于每年11月提出公司的总目标和部门分目标；

2、编制上报：

根据目标，各预算单位结合本单位特点和预测执行条件，提出详细的预算方案，于每年11月底完成，呈报预算委员会；

3、审查平衡：

预算委员会审查各预算单位的预算草案，进行沟通和综合平衡；

4、反馈修改：

将初步拟订的预算方案再反馈回各预算单位征求意见。

5、审议批准：

经过自下而上、自上而下的多次修正调整预算执行层的预算方案，编制公司的总预算，报公司最高决策层审批后，上报省交通集团审核。

6、下达执行：

经省交通集团核准后，成为正式预算，逐级下达各预算执行单位执行。

第七条预算编制的原则

1、以现金流量为中心原则。

确保企业以收抵支，量力而行，留有余地，规避财务风险；

2、以资金预算统揽全局、以成本费用预算控制局部的原则。

以资金预算作为全面预算的出发点和归宿，通过成本费用预算控制不必要开支；

3、经济效益优先原则。

明确成本费用控制目标，确保资产保值增值。

第八条预算编制的依据：

1、以同行业平均净资产收益率为起点确定目标利润；

2、以市场需求为基础编制经营预算；

3、以内部管理要求为基础制订成本费用预算；

4、以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算；

5、以寻求现金收支平衡制订筹资预算和现金流预算；

6、其他影响预算编制的因素。

第四章预算管理组织机构

第九条预算管理组织机构的设置应遵循“高效、适度、有力、经济”的原则。

第十条公司法定代表人对公司预算管理工作负全责，公司设有预算管理委员会，它是预算的综合审定机构，是公司内部预算管理的最高权力机构，由公司班子成员组成，下设预算管理办公室，由公司经营合约、市场拓展、工程、设备材料、综合事务、人力资源、财审、工会等部门负责人组成，具体负责预算管理日常工作。

1、预算管理委员会主要职责：

确定预算目标，制定预算管理的具体措施、控制办法和奖惩制度，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计，考核预算执行情况，督促完成预算目标。

2、预算委员会的工作制度：

每年一季度审核上年度预算执行情况，审议本年度预算；每年四季度领导组织编制下年度全面预算；对预算产生重大影响的事项，及时召开会议研究；预算调整和追加进行审议及建立工作决议制度。

3、预算管理委员会下设管理办公室，主要职责为：

具体负责组织公司预算编制，审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪预算执行情况、负责分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施与建议。

4、经营合约、市场拓展、工程、设备材料、综合事务、人力资源等有关职能部门具体负责本部门涉及的预算编制、执行、分析、控制等工作，并配合做好公司总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。

职能部门负责人对本部门预算执行结果负责。

5、预算执行层负责编制基础预算，为预算管理职能部门预算编制和预算跟踪提供基础数据资料。

项目部要按照下达的目标，根据项目施工组织设计、标后预算或上年实际完成情况，编制项目的收入、成本、费用和现金流量预算。

第五章预算的编制要求和责任分工

第十一条预算期间：

预算期间应与会计期间保持一致，规定为季度、年度预算。

第十二条预算编制要以扎实的内部基础管理工作为前提，以规范的会计基础工作做保证，同时，在对原始数据进行鉴别、加工与整理工程中相关人员应签字确认，以对数据的真实可靠性负责，并强调数据的审核。

第十三条经营业务预算编制的责任部门为公司本部和各子公司、项目部经营合约部，按照一级管理一级的原则上报审核。

公司及所属子公司经营合约部根据公司年度生产计划及市场预测，应填制《项目投标预算表》、《新中标项目年度主营业务成本预算表》、《新中标项目年度主营业务利润预算表》，各项目部合约部、财务部要填制《在建项目年度主营业务成本预算表》和《在建项目年度主营业务利润预算表》。

第十四条经营合约、市场拓展、工程、设备材料、综合事务、人力资源等有关职能部门要根据企业总目标编制相关分预算。

第十五条财务预算编制的责任部门为公司和所属子公司财审部，根据经营业务预算和有关职能部门的部门预算进行审查、汇总编制公司财务预算。

第十五条主要预算表的责任分工

1、项目投标预算（市场拓展部、经营合约部）

2、新中标项目年度主营业务成本预算（经营合约部、财审部）

3、新中标项目年度主营业务利润预算（经营合约部、财审部）

4、新中标项目年度间接费用预算（经营合约部、财审部）

5、在建项目年度主营业务成本预算（项目合约部、工程部、机材部、财务部）

6、在建项目年度主营业务利润预算（项目合约部、工程部、机材部、财务部）

7、在建项目间接费用预算（项目行政部、财务部）

8、管理费用预算（财审部、相关部门）

9、财务费用预算（财审部）

10、投资收益预算（财审部）

11、其他业务利润、营业外收支、补贴收入预算（综合事务部、机材部、财审部）

12、利润预算（财审部）

13、资产负债预算（财审部）

14、现金流量预算（财审部）

15、主要财务指标预算（财审部）

16、基建预算、固定资产改良支出预算、技术改造工程预算、固定资产购建预算（机材部、工程部、财审部）

第六章预算的执行与控制

第十六条推行全面预算管理必须切实抓好“三个结合”。

1、要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合：

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕公司目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化公司管理。

因此，必须围绕实现公司预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。

预算一经下达，在公司内部即具有“法律效力”，各预算执行单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节、各岗位。

建立每月资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。

按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把公司管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

2、要同深化目标成本管理相结合：

全面预算管理直接涉及到公司的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响公司经济效益的关键问题，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，将年度预算细分为月度、季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标实现。

3、要与现金流量管理相结合：

预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。

只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出。

财务部门要严格控制预算资金支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。

对于预算内的资金支付，按照授权审批程序执行。

对于预算外的项目支出，应当按管理制度规范程序报批支付。

对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

第十七条应建立预算报告制度。

各预算执行单位要严格执行经营、收入和成本等各项预算，努力完成利润指标。

在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项规章，严格执行月度预算，加强适时监控，定期报告预算执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现的偏差较大的项目，预算单位应及时查找原因，提出改进措施和建议。

第十八条预算办公室应当利用财务报表监控预算执行情况，及时向预算委员会、预算执行单位等提供预算执行情况，实现预算管理的过程、动态控制，确保公司完成预算目标。

第七章预算的调整

第二十条下达的预算，一般不予调整。

但在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算编制基础发生变化或者导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。

第二十一条建立内部弹性预算机制。

对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算单位及时采取有效对策，保证预算目标的实现。

第二十二条调整预算，应当由预算单位逐级向预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况，客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出调整意见。

预算办公室应当对预算单位提出的预算调整报告进行审核分析，集中编制调整方案，提交预算委员会审核，报公司最高决策层。

对只涉及某一范围（某一项目部、某职能部门），调整变化不大的，由公司最高决策层审批、下达执行；对涉及影响公司总体预算的，需上报省交通集团审批后下达执行。

第二十三条对于预算单位提出预算调整事项，进行决策时，一般遵循以下要求：

1、不能偏离企业发展战略和年度工作目标。

2、调整方案应是经济上能够实现的最优化。

3、调整的重点应在出现的重要的非正常的不符合常规的关键性差异方面。

第八章预算的分析与考核

第二十四条建立预算分析制度。

财审部分季编制预算执行报表，上报预算管理委员会。

预算管理委员会及时召开各预算执行层负责人参加的预算执行分析会，要求汇报预算执行情况及差异原因。

各预算执行单位应当充分收集资料，根据不同情况，采取不同分析方法。

从定量和定性两个层面充分揭示预算执行现状，发展趋势和其潜力。

分析会应研究、落实、解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正偏差。

第二十五条预算委员会应定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算的严肃性。

内部审计可分全面审计，抽样审计和专项审计，审计结束后，要形成审计报告，作为预算调整，改进工作和考核的重要依据。

第二十六条预算委员会应定期当向公司领导全面报告预算执行情况，并依据完成情况和审计结果对预算单位进行考核。

预算执行结果上报，应经本单位、项目部、部门负责人按内部议事规范审议通过，作为对其进行财务考核的基本依据。

第二十七条全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。

将实行季度考核、年度兑现、清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。

把预算执行情况与责任人、职工的经济利益挂钩，并作为内部人力资源管理考核的依据。

奖惩分明，使责任人、职工与公司形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动广大职工的积极性和创造性。

第九章附则

第二十八条本制度之附表均为本制度不可缺少的组成部分。

本制度的修订权和解释权在公司预算委员会。

第二十九条本制度自颁布之日起执行。