初阶主管.docx
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初阶主管
初阶主管
第一章如何进行工作
导言
一般而言，新进人员的第一项工作是从接到主管的命令开始，首先从主管的指示，明白要完成什么事情，接下来开始实际地进行指示的任务，最后向主管报告工作的结果。
这个程序是基层人员完成工作的基本程序
本章即针对如何接受命令，如何进行您的工作，如何向主管报告三个步骤做详细的说明。
本章重点
1.命令接受的方法
1.1呼叫您的名字时
1.2记下主管交办事项的重点
1.3理解命令的内容
2.如何进行您的工作
2.1工作目标的种类
2.1.1达成状态的工作目标
2.1.2解决问题的工作目标
2.2以问题解决步骤达成解决问题的目标
2.2.1明确的目标、标准
2.2.2发现问题点
2.2.3要因分析
2.2.4确定要解决的课题
2.2.5拟定对策
2.2.6做出行动计划
2.2.7执行行动计划
2.2.8效果确认
2.2.9标准化
3.有效的报告方法
3.1报告对象
3.2报告时机
3.2.1做好计划时
3.2.2中间报告
3.2.3紧急报告
3.2.4工作完成时
3.4报告的原则
3.4.1口头报告的原则
3.4.2书面报告的原则
一、命令的接受方法
多数的新进人员抱着既期待又紧张的心情，等着主管交办第一份工作，希望能成功地把第一份工作做好，以赢得主管的好感。
主管通常以二个角度来评价您的表现：
一个是您的工作结果，另一个是您工作进行的态度。
因此，这两个项目都是您学习的重点。
当主管指示第一份工作时，您该如何做呢？
下面的三步骤及注意点能供您参考。
接受命令的三个步骤
步骤1主管呼叫您的名字时
主管指派工作时，第一个动作一定是呼叫您的名字，听到主管叫您的名字时，您可如下的响应：
立刻回答“是”，迅速走向主管。
注意点1用有朝气的声音立刻回答。
注意点2不要闷声不响地走向主管。
注意点3不要用“做什么”“什么事”等同辈团体的用语回答。
注意点4带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。
步骤2记下主管交办事项的重点
新进人员初进公司，对公司的诸多事情并不熟悉，沟通上必定比较吃力。
因此，您最好要记下主管交办事项的重点，以避免遗漏。
做memo，除了防止遗漏外，还有下列的用意：
（1）具有核对（check）的功能
当主管指示完后，您可参考您的记录，重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距的地方。
（2）日后工作进行中，可根据memo记录主管所提示的注意事项、协调事项，检查您的工作状况。
（3）可避免日后如“有交待”“没听到”等纷争发生。
步骤3理解命令的内容
若您在接受命令时能注意到下列几点，您将可避免上述的误解发生。
注意点1不清楚的地方，询问清楚为止。
注意点2尽量以具体化的方式，向主管确认命令的内容。
注意点3要让主管把话讲完后，再提出意见或疑问。
您能注意上述的三个注意点，相信您已能把握住理解主管命令的原则。
命令如果被误解了，后面的行动，必然徒劳无功。
命令的理解是如此的重要，在实务上有没有一套具体可行的方法，让我们能正确地把握住命令的具体内容呢？
6W3H是一个达成有效沟通的方法，它能保障人们沟通的内容达到正确性，透过6W3H的方法同样能让我们对命令的内容有正确的认识。
６Ｗ
．ＷＨＡＴ
What指要做的是什么及描述达成命令事项后的状态。
．ＷＨＥＮ
When指什么时候要完成，工作允许的期间或什么时候要完成那一部分的工作。
．ＷＨＥＲＥ
Where泛指各项活动发生的场所。
．ＷＨＯ
Who指完成命令要接触或关联到的对象，如担当者、责任者、参与者。
．ＷＨＹ
Why指理由、目的、根据。
Why能让我们更能洞悉我们为什么这样做而不要那样做。
．ＷＨＩＣＨ
Which指各种选择可能及优先顺位。
Which能让我们思考保持更多的弹性，同时也让我们知道什么事情可能选择，也提醒我们必须决定我们的选择。
３Ｈ
．ＨＯＷ
How指方法、手段、如何做。
．ＨＯＷＭＡＮＹ
Howmany指需要多大、多少，以计量的方式让事情更具体化。
例如容纳30人的会议室、希望邀请500人参观新产品发表会。
．ＨＯＷＭＵＣＨ
Howmuch指预算、费用。
您能透过6W3H的方法，相信您必能具体无误地理解主管下达的命令。
二、如何进行您的工作1─了解两个类型的工作目标
接受了主管的命令，了解主管交办的事项后，您手头上取得了第一份指派的工作任务，完成这项主管指派的工作就是您目前的工作目标，这个工作目标即成为您需努力达成的工作。
工作目标的种类
目标的种类依性质来分，可分两类：
（1）达成状态的工作目标
达成状态的目标，是指维持公司营运或达成公司的年度经营目标，企业内的各个部门各个员工必须完成的目标。
其它如生产线上的员工，每天需达成该生产的数量，生管人员每天需做出当天的生产量目标：
仓库部门每天需准备当天生所需的原料、零配件，采购人员需事先连络供应厂商能准时交货；品管人员要确保供应到生产线上的原料品质合于要求及出厂的产品品质合于品质标准……等，这些都可称为达成状态的目标。
因此，公司营运正常，表示各项达成状态的目标都能达成，换句话说，每个人都能完成他必须达成的状态目标，各个人都能尽到他的工作职责。
（2）解决问题的工作目标
解决问题的目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距，或和我们的预想与期望不一样，因此，必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。
当然，我们在进行1达成状态的目标时，必须面对很多解决问题的目标；解决问题的目标往往是达成状态目标时的必要手段。
评估问题性质的两个步骤
当我们面临解决问题的目标时，首先必须评估一下问题的性质。
如何评估问题的性质呢？
我们可从两个步骤评估。
步骤1问题的优先顺位
用紧急性、重要性、妥当性区分问题的优先顺位。
紧急性
不管问题的大小，必须立刻解决。
如装配线上发现某一零件有重大问题，应立即停线。
重要性
一些重要性的问题未必是很紧急的。
取得各项品质的认证如ISO9000是重要的事情，但您不能把它当成紧急的事情处理，因为品质的改善与提升是日积月累的，非一僦可及的；改善员工薪资及福利是重要的事项，但也要公司整体考量后有能力负担才能执行。
妥当性
妥当性指设定解决问题的目标本身是否妥当。
步骤2区分问题的类别
发生型问题
所谓发生型的问题指的是现状与目标或标准已发生了差距。
谋求改善型问题
谋求改善的问题是把现有的目标或标准往上提升。
潜在型问题
潜在型的问题点是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题。
当您知道了您的工作目标是属于那一类后，您就能知道原则上该如何进行。
例如您的工作目标是达成型的目标，您将先明确您要达成的目标，再研究您要经由那些手段或方法去做；若您的工作目标是问题解决型的，首先您必须找出产生问题的真正原因，然后针对原因提出解决对策。
面对目标的态度
知道了自己这项工作的目标后，对要完成的目标，您该秉持什么态度呢？
首先，对目标要有一个正确的观点。
目标是什么呢？
目标必须要有一些困难度才能称得上为目标，否则目标将没有多大意义。
因为有困难度的目标，在我们完成它的过程中，您的能力也随同在成长。
困此，对稍有难度的目标，我们不应该排斥或抱怨，您应该把它当成好的历练机会。
但是若遇到异常困难的目标，您应该和您的主管商讨如何处理，千万不要自己明知无法完成，而挨到目标的期限到了，才向主管反映，因而延误了工作的进度。
若是您能在中途坦诚地向主管报告您无法克服的困难，主管必能给您适度的援助或调整工作的内容。
有了正确面对目标的态度后，接下来您可依一定的步骤去完成您的工作。
三、如何进行您的工作2─以PDCA完成达成目标的步骤
什么是PDCA?
P是计划（plan）、D是执行（do）、C是检查（check）、A是改正再执行（action）。
PDCA是工作进行的步骤，不管您的工作范围多大或多小，都可依循PDCA的步骤进行。
例如公司在年初有计划好的年度经营计划（plan），计划中订定了年度要达成的销售目标、利润目标及如何达成的策略，公司内各个部门根据计划开始进行工作（do），年终会有召开检讨会检查（check）工作进行的结果，根据检查的结果修正后反映在次年度的计划中（action），这是公司进行年度目标达成工作所采行的PDCA。
达成公司年度经营目标的PDCA过程，牵涉到企业的每一位员工及运用了企业内的所有资源（如资金、设备、信息……等），这是一件范围广泛、复杂的工作，但它仍是依PDCA的步骤进行。
PDCA有如一个旋转的轮子一样，如图（5-1），公司的管理者也都运用PDCA来进行管理的工作，因此它又被称为管理循环（managementcycle）。
图（5-1）
为什么工作一定要依循PDCA的步骤呢？
因为PDCA的循环能改善您的工作水准，也就是说您的工作能力能经由PDCA的循环过程得到提升，PDCA能让您产生较高的绩效。
图（5-2）PDCA改善您的工作
图（5-2）能说明每件工作经由PDCA不断的循环，能让您的计划更精准、执行更有力、检查更深入、更获得修正与改善，所谓历练及能力提升就是能不断地以PDCA的方式改善您的工作能力。
计划有不同的层次。
例如层次较高、内容较复杂的年度经营计划；也有层次较低、内容较单纯的计划例如活动计划。
在做计划时若能把握住工作的顺序、步骤，相信您对于您的工作能做出有效率的计划，这种依工作的顺序、步骤做成的计划，我们把它称为“步骤化计划”。
步骤化计划的五个步骤：
步骤1明确了解工作进行的目的及理由（Why）？
为什么要做？
步骤2确定要做哪些事项（What）？
步骤3谁来做？
明确责任者及协助者（Who）？
步骤4什么时候要完成（When）？
步骤5明确如何进行及进行的顺序步骤（Howto）？
您日常工作中能应用这五个步骤去思考如何进行您的工作，将能养成一种合理的思考方式，这种合理的思考方式能让您工作非常有效率，您的主管将会很乐意及安心地将更重要的工作交由您处理。
四、如何进行您的工作3-以问题解决步骤达成解决问题的目标
（1）找出问题的真正原因
问题的原因和问题的现象是不同的。
工作上产生的问题由于牵涉到人的心理层面，想要找出真正的原因，往往相当困难。
因此要提醒您，当您提出解决问题的方法实际执行后发现效果不彰时，您务必要回头再检验一下，找出问题原因是否是真正的原因。
（2）找出解决问题的重点对策
解决问题的对策也许有很多，但真正的重点对策只有几项，因此，您要能在许多对策中选出效果最大的几项重点对策。
（3）订出问题解决的行动计划（ACTIONPLAN）
订出周全的行动计划，您才能整合人、物、金等各项资源，在一定的期间内有效率地解决您的问题。
行动计划类似于前面提过的步骤化计划的程序，思考时要注意下面的四个项目。
A.要做什么（what）？
B.谁来做（who）？
C.什么时候完成（when）？
D.各项行动如何进行（howto）？
把握了这三个重点，相信您在处理任何类型的问题，您必定都能有高水平的表现。
也就是要明确“工作项目”、“担当者”、“期限”及“行动进行的顺序”。
上面的三个重点是您想要有效地解决任何问题都不可遗漏的重点。
一般来说，在工作场所上的问题解决方法有标准的如下9个步骤：
问题解决的九个步骤
步骤1明确的目标、标准
首先自己要有明确的目标、标准，知道自己想要达成的目的或状态，您才能发现会有什么问题出现。
步骤2发现问题点
（1）积极地秉持您的问题意识及改善意识。
（2）掌握现状、调查现状、密切注意现状，随时注意可能的问题点。
（3）辨别问题的种类，如：
．与目标、标准、规格的差异。
．同业竞争所引起的问题。
．策略执行不能达到预期的效果。
．外在环境变化所引起的。
步骤3要因分析
（1）辨别问题的现象与产生现象的原因。
（2）针对问题点，找出真正的原因。
（3）整理归纳各项原因。
（4）找出几项最重要的要因。
步骤4确定要解决的课题
（1）根据要因分析的结果，发现要解决的课题很多，如果无法同时解决所有的课题，就要选出几项重要的课题解决。
（2）有些要因恐怕来自客观的环境，不是凭自己主观的力量就能消除要因。
例如汇率、利率、关税的变动。
步骤5拟定对策
（1）思考出针对要因的解决问题点的对策。
（2）针对客观环境产生的要因，找出减低影响或规避的方法。
例如避免汇率的风险可采用远期外汇买卖及外币存款的手段。
（3）提出多项对策，以便选择最适合的因应之道。
步骤6做出行动计划
明确作业项目、担当者、期限及行动进行的顺序。
步骤7执行行动计划
（1）注意执行时是否确实依据行动计划的内容进行。
（2）随时了解实施的状况。
步骤8效果确认
（1）调查执行的结果是否能有效地将问题解决。
（2）若问题仍然无法解决，要调查执行行动计划时是否有偏差，若没有偏差表示对策无效，此时需重新回到步骤2及步骤3步骤上，重新再做。
3.若问题已获解决，证明采取的行动有效，需将有效的行动标准化，以便能继续实施下去。
步骤9标准化
1.订定的标准化作业方式要能简单、浅显易懂，每个人都能够实施。
2.宣导标准化的作业方式，让每个人都能遵守。
现在您已进一步了解了“达成目标”的工作进行步骤，也知道“处理解决问题工作”的步骤，同时也知道进行每一个步骤要如何地思考，我们可以说您已具备了完成新进人员各项工作的基本能力，循着这些步骤只要您多完成一份工作、多解决一个问题，您的工作能力及工作品质都会逐日提升，您也必定会成为一个乐观进取、勇于接受挑战的企业人。
五、企业人工作的基础守则
守则１比上司期待的工作成果做得更好
您完成每件工作都比上司要求的水准更好一些，上司必然很快的对您产生信赖感，能放心地把更重要的工作交给您，您将有更多的机会学习更多的经验、扩充更多的能力，成为上司值得倚赖的左右手。
守则２懂得提升工作效能与效率的方法
效果（effective）是做对的工作；效率（efficient）是用最有效的方法把工作做好，请您参考下面的方法提升效果与效率。
.依工作的重要性决定完成工作的优先级。
.依工作的重要性决定投入工作的时间。
.同性质、同种类、类似性高的工作分门别类进行。
.不断地思考是否有更有效率的工作方法。
.备齐以往的做法、相关的资料、相关的讯息，当做工作前的参考。
.请教有经验的前辈。
.随时订出完成工作的期限。
.准备好必要的工具、材料、器材。
.避免用过大的手段达成较小的目的以造成浪费，如杀鸡焉用牛刀。
.避免用过小的手段达成较大的目的以造成无法做到，如螳臂挡车。
守则３一定在指定的期限内完成工作
工作完成的时间确定后，您一定要遵守期限完成，最好能提早完成，预留一些检查的时间，让您能检查是否有疏失或遗漏的地方，以确保工作的精确。
守则４工作时间，集中精神，专心工作
做事要有做事的态度，您要关心您的工作，要有完成工作的意愿，工作时间集中精神、专心工作。
守则５任何工作都要用心去做
不管多么单纯的工作，您都要用心去做，用心去做是指您要避免错误、改善速度，让工作更容易进行。
守则６要有防止错误的警觉心
您要随时注意自己是否有下列这些状况：
.使用一些未经确认的信息；
.工作上的专业知识或技巧不充分；
.疲倦、不能集中心力；
.情绪低潮、不稳定；
.联络错误、协调不足；
.把一知半解当做全部知道；
.不注意、草率、马虎；
.成见、专断；
.无责任感、推托；
.遵守作业规定。
守则７做好整理整顿
．办公用品、器具依定位放置。
．用完的工具立刻返还。
．桌面上只陈列必要的东西，废弃不用的东西立刻丢掉。
．走道、通路不随便放置东西。
．档案、公文、书信……等编号管理。
．各种办公用品、文书仔细规划放置地点。
守则８秉持工作的改善意识
您除了要有“目的意识”、“问题意识”外，您还要秉持改善意识。
注意下列五个方法，以改善您手头上的工作。
．简单化─是否能用更简单、更省力的方法进行。
．代替化─是否能用机器代替？
是否能用别的途径代运替？
．统合化─是否能将两样工作合并处理？
．分散化─是否能分开做更有效率？
．废止化─这项工作是否真有必要？
是否能废止？
守则９养成节省费用的习惯
下列九个注意点，请您遵守：
．合理的使用电话
．有效率的使用办公文具及复印机
．节省电费、水费
．避免不必要的加班
．做好避免不良品的措施
．做好机器维护，并正常操作机器
．做好预算，控制预算
．要有成本意识
．爱惜公司的资产
六、有效的报告方法
报告是接受指示命令的下属向下达命令的上司陈述执行的结果及经过。
报告是接受命令人的一项工作义务，命令与报告可说是组织内沟通（communication）的基础，接受一份工作的命令后，若最后没有履行报告，可说您这份工作仍未结束。
报告的对象
报告的对象是向您直接下达命令的主管，应该尽量避免向其它部门的主管或更高层次的主管做越级报告，除非是您的主管指示您这样做，或属紧急、或有重大性质之报告内容。
报告的时机
报告的时机有四个：
（1）做好计划时
当您做好工作计划时，可以先向主管报告，让他先了解您的计划内容，并能借着说明计划向主管确认及讨论一些问题；接受主管的指示，修正您的计划，最后要让您的计划得到主管的认可。
（2）中间报告
对一些需要较长时间才能完成的工作，您在工作进行的途中，要向主管报告您的进行状况。
（3）紧急报告
工作进行期间，发生了重大的问题，可能严重影响到目标的达成，您必须向主管紧急的报告。
（4）工作完成时
工作终了时一定要向主管报告，否则辛苦的工作结果可能因失去时效而变得毫无价值。
报告的原则
（1）口头报告的原则
．先说结论
主管最想知道的是您工作的结果如何，因此您报告时的顺序为：
结论→经过→理由。
．简洁、正确
．事实与主观的感想、臆测需区别
．不要遗漏重点
．成功或失败都要明言
（2）书面报告的原则
A、书面报告的情况：
．内容复杂、数字及图表很多的情况。
．需要正式的记录。
．要供多人参考。
．主管指示要书面报告。
书面报告原则：
．遣词用语要简单昜懂
．标题清楚
．尽量用图表、数字说明
．报告顺序要合逻辑
．利用添附资料说明
结论
若您被指派的是一份较单纯的工作，也许您自己一个人就能独力完成，若指派的工作是一份复杂的工作，进行时您恐怕要应用沟通、会议、人际关系等技巧才能顺利的完成工作。
但不管是单纯的工作或复杂的工作，本章提供您如何完成您的指派工作的步骤及企业人工作的基础守则都是不可或缺的，盼望您能充分地运用在您的工作上。
和工作技巧同样重要的是您的工作态度及行动力，企业内的主管都殷切地期待他的部属在工作上能像这样：
．对工作有强烈的意欲及热情，能全力以赴。
．自发、主动地执行工作，改善及充实工作上的知识。
．能和他人协调、合作。
．对工作具有责任心。
您若能做到这些，相信您必将能成为主管们最喜欢的部属。
第二章会议的技巧
导言
会议是沟通协调的一个重要手段，也是公开表达意见的场所，透过参加会议能听取众人的意见及取得需要的信息，因此想要发挥会议真正的功能要从三个方向着手：
（1）做好会议前的准备工作。
（2）会议中有效地进行会议。
（3）做好会议终了后的追踪工作。
本章重点
.做好会议前的准备工作
.有效地进行会议
.会议成功的五大要素
（1）会议要和参与会的人有关
（2）选定适当的出席人员
（3）主持人
（4）会前要有充分的准备
（5）参与开会人的态度
.达成决定的四阶段
（1）导入议题
（2）充分发言
（3）获得一致的结论
（4）确定负责实施的对象
.主持会议常遭遇的问题及对应方法
（1）上级人员与部属同时出席
（2）习惯性的反对者
（3）脱离了主题
（4）会场内有人私自交谈不断
（5）有人打嗑睡
（6）参加开会人员个性内向
（7）提出的意见过于抽象
（8）与会人员发生争议
.做好会议终了后的追踪工作
1．会议进行程序:
会议的类型
1.特定主题的讨论型会议。
2.传达讯息的传达型会议。
3.达成共识的共识型会议。
会
议
的
准
备
（1）确定主题
1.确定会议的主题。
2.确定有必要开会。
（2）拟定会议的议程
1.日期及预定进行时间。
2.开会人员。
3.场所。
4.议程进度表。
5.主持人。
（3）准备必要的资料
1.准备相关资料。
2.准备说明资料。
（4）通知
1.通知开会人员参与开会。
2.通知开会人员准备相关资料。
（5）会场布置
1.座位表。
2.准备会议用具如投影机、指挥棒、茶水等安排。
进
行
会
议
（1）导入阶段
1.议题阐明。
2.说明议题的重要性。
3.说明期望达成的目标。
（2）充分发言引出意见
引出发言的方法:
1.指名发问-指定对象发问,引出意见。
2.交替发问-如询问甲对乙提出的意见有何看法。
3.以全员为对象发问。
（3）整理意见
1.整理、归类大家提的意见。
2.删除一些离题的意见。
3.删除目前没有能力做到的意见。
4.评估各个意见的优缺点。
5.评估意见能否达到议题的目的。
（4）结论
1.做出结论。
2.对每个结论确定负责实施的对象。
追踪会议结论的实施
1.追踪结论的实施结果。
2.评估结果是否能达成会议的目标。
3.若不能达成目标,再进行讨论。
2．主持会议常遭遇的问题及对应方法:
问题
对应方法
1.上级人员与部属同时出席,限制了部属的意见发表
1.请上级人员不要做出结论性的发言,使部属只能随声附和或噤声不语。
2.指名部属发言。
3.不要让部属在主管面前受窘。
2.面对习惯性的反对者
1.要求尊重别人的自由表达权。
2.呼吁提出建设性的意见,反对意见留在讨论时再说。
3.脱离主题
1.打断离题的讨论,要求回到主题。
2.询问离题的内容究竟与会议主题有何关系。
3.宣布暂时休息五分钟,再开会时,要求大家针对主题讨论。
4.会场内有人私自交谈不断
1.制造片刻沉寂,让窃窃私语者惊觉。
2.请他们把要说的话向大家大声说明。
3.宣布暂停开会,让他们把话说完再开会。
5.与会人员个性内向,不主动表达意见
1.指名询问一些他较专、精的问题,请他发表意见.
2.可先询问同意或不同意,再请他解释理由。
6.提出的意见过于抽象
1.用5W2H的方法将意见具体化。
7.与会人员发生争议
1.请争议的人分别发表看法,主持人将重点写在黑板上。
2.比较二者的异同。
3.征询其它人的意见。
（3）成功会议的要素:
①议题要和参与开会的人有关。
②要能选择适当的人出席。
③有技巧的会议主持人。
主持人要能做好下列事项:
.对于会议的进行方式,会前已有腹案在胸。
.充分了解会议的目的。
.能持续一贯地针对主题讨论。
.能熟悉促使与会人员发言的技巧,让全员积极发言。
.原则上一次讨论一项议题
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