MBA教学案例天津金茂集团竞争优势的获取与延续.docx
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MBA教学案例天津金茂集团竞争优势的获取与延续
【MBA教学案例】天津金茂集团：
竞争优势的获取与延续
摘要：
本案例描述了天津金茂公司创始人文飚20多年的创业历程及和此相伴的公司战略发展轨迹，尝试解析这家公司创业实践过程中的竞争优势获取过程，以此透视这家小型民营企业如何不断发展壮大，成为现今天津市一家多业务、资产逾10亿元、著名的民营地产集团公司。
本案例根据第一手的调研和实地访谈资料，将金茂战略发展的路径从资本原始积累、战略选择的应用、跨越家长制的决策机制，到注重现代企业制度建设和战略反思的视角，描述和刻画金茂在创业实践中的竞争优势获取和延续方式。
案例对金茂创始人的创业能力和金茂发展历程中的外部政策环境和行业环境的变化，做了细致的描述。
该案例对于我国民营地产企业追求基业长青的战略目标具有较为突出的借鉴作用。
关键词：
天津金茂集团公司，竞争优势的获取与延续，民营地产企业，战略管理
基金项目：
本案例得到南开大学“985”项目社会科学创新研究基地“企业管理与制度创新”项目，以及南开大学校级精品课程“战略管理”的资助。
0引言
2011年3月初，一个阳光灿烂的早晨。
天地烩，是天津市南市食品街著名的餐饮集群区，旁边是该餐饮公司的总部金茂集团。
金茂集团是一家以地产为核心主业的有名的天津民营企业。
从位于48层的董事长办公室俯视天津，董事长文飚先生可以从东南西北四个角清晰地看到天津中心城区的核心和平区的地标建筑。
金茂地处天津地界上的黄金地段，办公室的墙上是琳琅满目的奖状和证书，但这些似乎并没有让文飚太开心，他还是像每天重复的那样，“会当凌绝顶，一览众山小”的观楼景色和壁上的荣誉不断刺激他思考，自己毕生追求的那种经营企业的快乐，20多年辛苦创下的家业如何在竞争激烈的市场中勇往直前？
以前的辉煌、成功、运气和挫折等，是否能够成为金茂基业长青的基础？
对这类问题的思考成了文飚每天在办公室余暇时的一种积习。
1金茂集团发展历程
金茂集团，坐落于天津中心城区的核心和平区南市地段，独特的地理位置优势，塑造了企业“金融和平”的发展特色。
回顾文飚创业20年的历程，先后涉足家具制造、进出口贸易、餐饮休闲、房地产、物业管理等十余个领域。
在天津市河北区成功开发建设“秋星里”、“山海花园”两个精品住宅楼盘，是天津民营房地产市场探索与实践的标志。
通过20多年的创业、成长和发展过程，文飚把高端地产项目投资、开发和运营作为企业发展的主线，整合以往10余家企业，成立“天津市金茂投资发展有限公司”。
“十一五”时期，历经五年的开发与建设，在天津中心城区繁华地带建设18万平方米的精品住宅项目“金茂广场”，成为小户型公寓式住宅的代表，该住宅项目拥有的地下双层5万平方米停车场，有效缓解了和平区停车难和交通拥堵的问题，按照天津市委市政府“金融和平”的战略发展定位，文飚带领金茂克服国家宏观调控和国际金融危机的双重影响，主动出击、果断出手，先后吸引招商银行、上海银行在“金茂广场”设立分支机构，而之前获得国家银监会批准的宁夏银行也在2011年4月28日正式揭牌、入住。
此外，按照和平区委、区政府大力发展楼宇经济和“做大、做强”现代服务业的要求，金茂先后吸引同仁堂、天福茗茶、阳光喔教育机构、一品莲花CEO养生足道、优乐多24小时便利超市等新老商户落户金茂，实现错位经营、共同发展。
作为“金茂广场”精品住宅项目重要组成部分的天地烩美食街，已开街近3年，按照“天地美食、百味齐烩”的发展定位和“打造具有国际水准、中国风格、天津气派、和平特色的高端风情美食街”的发展目标，美食街先后吸引世界多个国家、十余家商户落户，被中国饭店协会授予“中华国际美食名街”的称号。
2010年年底，文飚斥资400万元，聘请知名艺人林依轮作为美食街形象代言人，在京津塘高速、天津电视台滨海频道、环球置地广场LED屏、公交车身和楼宇电视分众传媒等多个渠道对天地烩实施全方位、多角度、广覆盖宣传。
2011年和2012年两年，每年将进行不少于400万元的投入，使美食街成为南市标志、和平名片、天津骄傲。
在“做大、做强”金茂自身实力的同时，文飚时刻倡导并率先垂范，认真履行企业的社会责任。
落户和平区以来，金茂累计纳税近2亿元，连续5年被和平区委区政府评为“功勋企业”、“功臣企业”，金茂集团已经成为和平区经济社会发展中的一支重要力量。
面对过去的辉煌，文飚并没有骄傲自满，而是更冷静地规划企业发展新方向。
面对“十二五”时期新的挑战，金茂积极寻求转型机遇，在巩固房地产主业的基础上，着力构建“活力金茂”、“责任金茂”、“文化金茂”、“和谐金茂”、“红色金茂”的可持续发展之路。
2创业初期的创业能力和市场洞察力
1990年，刚刚走出校园的文飚，来到了天津港保税区工作，由于他大学学习的就是国际贸易专业，所以很顺利地进入了当时一家大型国有进出口贸易公司。
勤奋，对于当时初入社会的毛头小伙是十分必要的，而这方面文飚更是同龄人的榜样。
因为在他的心里一直坚信，只有付出的比别人更多，才可能收获更大的回报，这也为他之后的创业成功，打下了坚实的基础。
由于当时工作表现突出，文飚有机会接触到更多进出口贸易的相关事宜，而在这时，一向思想活跃的文飚陷入了沉思，他在思考什么？
对于一名普普通通的大学毕业生，在当时一份国家的铁饭碗已经是很令人羡慕的事情，而在文飚还有些朦胧的思想当中，已经渐渐形成了一个固定的人生追求，他开始盘算自己的未来。
当时文飚有一些独立的想法，想在自己工作之余，利用多余的时间和精力做些事情，不是一味的“朝九晚五”为生计而混生活，而是为了以后的生活能够达到某个高度有计划、有目的地规划自己的职业生涯，思考如何完成自己的人生价值，思考自己应该怎么做、做到什么地步才能满足自己。
20世纪90年代以前的天津，餐饮市场初现端倪，文飚发现传统天津特色的风味小吃“香珍八宝烤鸡”很受大家的欢迎，在当时的天津市场呈方兴未艾之势。
于是文飚就打算模仿别人对这种特色产品的经营方式，自己投资开设一家这样的“香珍八宝烤鸡”店，但由于当时他本人经济条件有限，只能向母亲借钱投资自己第一个生意。
文飚的父母都是老一辈的知识分子，骨子里的文人思想，让他们非常反对文飚这种看似“叛逆”的创业行为。
经过与家人多次沟通，文飚向家人证明这不是一次心血来潮的冲动，而是一次有计划地创业，最终父母同意借给他4000元钱，亲戚借给他2000元钱，加上他自己的积蓄1000元钱，1990年下半年，文飚第一家烤鸡店正式开张。
烤鸡生意果然异乎寻常的红火，很快文飚不仅还清了父母和亲戚的债务，而且自己还略有盈余。
特色烤鸡店的成功，让文飚品尝到了创业带来的快乐滋味，更让他挖到了市场化的经营带给他的第一桶金。
特色烤鸡带来的第一桶金促使文飚继续思考和烤鸡密切相关的特色餐厅是否也应该具有类似的可观的盈利能力。
在一帮朋友们吆五喝六式的协助下，文飚这位金茂的创始人继续“开挖”在天津海河边上开办特色粤式餐厅的“金矿”。
这次，他联合几个要好的朋友，合资30万元开设了一家名为“满天红”的粤菜餐厅。
对于当时的天津，粤菜餐厅绝对算得上是新鲜事物，“盐焗鸡”、“烤乳猪”、“铁板烧”等一道道地方色彩浓厚的粤菜吸引了天津百姓的胃口。
天津原本就富有美食名城的全国声誉，天津的老百姓懂吃、爱吃、会吃，是尽人皆知的事情。
很快，文飚的“满天红”粤菜餐厅在天津打响了招牌，每天前来就餐的顾客络绎不绝，门庭若市。
到了晚上，几个合伙的朋友开始分配他们一天赚来的钱。
没有会计，也没必要搞会计制度。
把除去成本后的现金直接摊桌上分堆，按劳取酬，公平分配，大家皆大欢喜。
文飚说，那时的生活真的很快乐，餐厅的经营气氛很好。
特色粤式餐厅的红火，让文飚的思维又聚焦在了粤式的商品上。
通过观察市场，文飚认为，既然粤式餐厅广受欢迎，那么其他的粤式商品估计同样也是有市场价值的。
果然，文飚这种压赌式的思维还真的发现了又一座“金矿”，那就是粤式仿红木家具在90年代中期的天津市场兴起，而且利润空间很大。
于是，文飚将在特色粤式餐厅赚到的利润连同从几位好友处共同集资到的100万，砸向粤式仿红木家具业。
与烤鸡店和特色餐厅一样，文飚这次再次踩准了仿红木家具的市场节奏。
他亲自南下广东考察，重金聘请广东的工匠来津指导，在天津的西青区开设家具厂。
他的粤式仿红木家具越做越红火，而且他的生意不仅仅局限于天津地区，周边市场也有涉及，“不局限于当地，走出去”，文飚说，这是当时他思维里的又一次“冲动”。
面对粤式仿红木家具的成功，和以往一样，文飚的思维又开始“越位”猜想了。
他在想，自己还可以猜到哪些项目市场兴奋点？
也就是在这个时期，文飚开始发现，光靠朋友们的协助和吆喝，是能够赚到钱，但似乎很难做大业务。
这种思绪让他开始将目光投向管理是如何创造价值的。
为了学到真正的管理技术和知识，文飚果断决定去大企业打工。
于是，在他的仿红木家具厂生意红火的时候，他毅然选择了离开，回到天津港保税区学习如何管理规模更大的企业。
生意上的成功使文飚有了更多的空间去思考自己下一步的人生规划，而对于“企业”这一概念的认识，也在悄悄地发生着变化。
但毕竟他当时的“主业”还是在天津港保税区负责物资进出口贸易工作，通过之前的几次创业实践活动，他开始洞察市场的变化，发现要想把企业做大，必须要依靠管理知识来实现。
文飚这次将关注点放在了管理是如何创造价值这一理念在企业中的实现。
为了学到真正的管理技术和知识，文飚“回归”到自己的“主业”中，通过自己的勤奋和善于动脑，用短短2年的时间来学习，将物资与整车进出口的全部流程，合同审定、法律条款、银行事务以及管理制度等都很好地掌握，这也为他之后再次创业转型打下了坚实的理论基础。
在天津港保税区这段时期，文飚发现大企业的经营模式与他开饭馆和办仿制家具厂的确存在很大的不同。
也是在天津港，文飚发现市场创造企业竞争优势的空间更大，获取竞争优势所需要的知识更专业。
于是，他在实践中掌握了大量的国际贸易知识。
3创业中期的市场战略
20世纪90年代初期，随着国家改革开放政策的深入，文飚通过粤式餐厅和仿古红木家具厂完成了最初始的原始资本积累，这时的文飚将目光集中到了企业的管理上，重新将工作重心“回归”到自己的“主业”上，在天津港的工作经历，也让文飚认识到，如果他要真正做企业，则做大规模的背后需要的是企业现代化的管理技术和知识应用。
就在这一时期，再次发现了
新的创业商机——二手汽车进出口贸易。
文飚所在的天津港保税区，早在1991年就由国务院批准设立。
借助在保税区的工作经验以及人脉资源，文飚的进口汽车生意很快步入正轨。
在当时的条件下，国家的汽车工业还非常薄弱，出于保护本国主要产业的目的，国家对于新车的进出口业务的管控政策还是有很大限制的，这在一定程度上也影响了新车业务的发展。
于是，文飚便开始经营起了“新二手车”进出口的业务。
所谓的“新二手车”，其实也就是美国、澳大利亚等国家使用在1年左右甚至更短时间的二手车，当时国家政策是允许经营“新二手车”进出口业务的，但是销售对象只能是来华投资的外资企业或者外籍人士，由于销售对象的局限性，使得最初的生意规模非常有限。
文飚并不满足于最初的二三十辆汽车的生意，商人骨子里对利益最大化的向往，使他生出更多的勇气和动力去加大投资力度，当时每一批次（45天为一个批次）文飚的公司都要从美国、澳大利亚等国家进口将近100辆“新二手车”，这远远大于市场上其他民营公司的业务量。
生意的日益兴隆，使文飚的资本迅速扩张，这为他日后进军房地产市场打下了坚实的经济基础，而此时的“冲动”也为他日后的经营危机埋下了伏笔。
1995年文飚强烈感知到了又一次机遇。
20世纪90年代初期，中国的房地产市场还刚刚起步，瞅准这个时期，文飚毅然辞职离开了保税区，和几个朋友开始涉足房地产领域。
此时的文飚，已经开始懂得管理创造价值的基本路数了。
他将原有的朋友圈子，整合为目标为把企业“做大”的管理团队，并分别负责相应部门的管理。
企业的成长和发展，则必须运用市场配置资源的效率手段去实现。
为此，文飚发现，不得不认真思考市场扩张速度最快的并购的应用。
而这使得文飚的房地产公司最初的经营模式就是通过并购破产的国有企业，以实现工业用地向商业用地的转化。
他的地产企业成为在那个时代国内较早的民企并购国企的公司。
文飚实施的第一个并购项目，是并购位于当时天津市河北区与红桥区交界地段白庙工业区内的天津自行车二厂。
当时该厂资产800万～1000万元，主要业务是生产自行车整车及零部件。
由于经营不善，企业很快走到了破产的边缘。
这个时候，文飚的企业刚刚进入房地产市场，由于当时政策原因，文飚的公司进行地产开发的经营模式是通过并购破产的国有企业，对其经营项目进行重组，将当时的工业用地向商业用地转化。
由于是初入地产行业，此时的文飚还是十分谨慎的。
通过缜密的分析与调研，文飚的团队发现了当时这个濒临破产的企业。
当时民营企业对国有企业的并购须经过当时经济贸易委员
会下属的工业调整办公室（简称调办，职能等同于现在的国有资产监督管理委员会）的审批才可以进行。
透过多方努力，文飚的公司与天津市调办和自行车厂领导达成并购意向，对该企业进行改制。
就在手续与资金一切到位的时候，一个意想不到的问题突然出现在文飚及其公司的面前。
由于企业并购改制，原有企业的员工面临遣返下岗的问题，企业中的职代会本着维护企业自身员工利益的角度，与文飚的企业进行交涉，反对并购改制，因为国家政策规定企业职代会有权否决企业所作的相关决议。
由于初次涉足并购案例，经验的不足使文飚的管理团队在面对这样一个突发事件时有些手足无措。
但这时的领头人文飚并没有慌乱，冷静下来，他思考的是如何应对这样一个危机。
在市调办和厂领导的多方协调下，文飚与该厂职代会进行了多次积极而有效的沟通，本着对原有破产企业员工负责任的态度，最终文飚追加了1200万元的并购款项，基本安置好原有企业职工的遣散问题，目标企业职代会引发的并购危机得以顺利解决。
之后文飚还顺利并购了河北区胜利路附近的廊坊糖品公司。
借助涉足房地产初期几个并购项目，文飚成功开发了“秋星里”、“山海花园”两个精品住宅楼盘，作为对房地产行业探索与实践的标志。
但初次涉足房地产市场的文飚还是体会到了并购国有企业所带来的压力，他用“战战兢兢、如履薄冰”来形容这个时期他的房地产企业的生存状态。
在摸索着干房地产的同时，文飚开始思考对于企业管理制度与经营模式的转变，并购天津自行车二厂和廊坊市糖品公司，不仅让文飚感觉到了仅有个人创业能力和市场洞察力其实是不够的，而且他也的确尝到了应用企业战略手段实施“做大”和“做强”企业的甜头。
但文飚也越来越发现一个他将很难忽视的管理和经营问题：
随着企业规模的扩大和实力的增加，他发现做出决策的难度怎么越来越大，该怎么解决这个问题，似乎刻不容缓了。
可他领导的管理团队的核心，放眼看去，基本上都是自己的家人和多年一起打拼的亲朋好友。
文飚自己也反省认为，这种状况在逐渐成为他的一块心病。
4创业后期“做大、做强”的制度需求
2000年前后，文飚也遇到了多数民营企业家在创业、成长和发展过程中遇到的共同问题：
当企业的管理成员大部分是家族人士并且在企业的决策和发展过程中产生分歧的时候，该分家吗？
在开始投资房地产和之后的企业发展的时期，文飚获得了家人的大力支持，同时为了支撑企业的迅速发展，大量的家族成员陆续进入企业的管理层，占据着企业的主要决策岗位。
他们也确实在企业发展初期发挥了重要的作用，但文飚自己也发现，在运用市场战略手段进行企业扩张的同时，他的精力有限，分身无术，对决策机制的制度需求越来越强烈。
他的主要精力是项目开发、项目管理、项目维护等技术性的工作，实在难以关注企业的管理及其制度建设。
随着企业的发展壮大，家族中的不同的利益团体之间的矛盾也开始慢慢的浮出了水面，很多初期没有理清的利益分配、权力与责任等诸多问题，在企业资产规模过亿后的2000年，终于爆发出来。
2000年之后的三年里，文飚被迫卷入到了家族内部对利益再分配的漩涡中，面对这些始终无法调和的内部问题，在长达三年的拉锯战之后，文飚意识到再也不能拖下去，最终在家族内部达成了协议：
双方各分50%的资产，各取其利，分道扬镳。
而文飚则和自己的弟弟一起，踏上他称之为二次创业的道路。
文飚是一个崇尚家庭氛围的企业家，显然，这次的分家风波，给他打击不小，他的企业发展受到了严重的制约，甚至开始出现了衰退的迹象，这也让他开始思考“企业管理制度在企业发展中的重要性”。
这次的“家族内战”，让文飚深刻认识到了管理职责和权益分配上的不清晰带来的严重后果，进而痛下决心，找寻一条不同于以往依靠个人创业能力和市场敏锐洞察力打天下的新路子。
为此，经过一番对分家后的资产和债务重组，开始以现代企业制度构建新的企业。
在2004年6月15日，他注册成立了天津市金茂投资发展有限公司，开始再次进入房地产市场。
经过周密的市场调研，文飚最终选中了现在金茂广场所在的地段，将它作为企业重点投资发展的大项目，投入大量的人力物力进行项目的调研和开发。
该地段处于天津市的传统商业中心，毗邻南市食品街，具备极大的开发价值。
当时这片土地属于香港的某个房地产公司，但是在开发的过程中他们却遇到了想象不到的阻力：
天津当地一家著名医院的搬迁工作迟迟无法进行，作为开发商的香港公司也开始慢慢失去了耐心。
在金茂集团的积极推进下，通过政府介绍和多方努力，2005年金茂将这片占地不到40亩的土地以24000万元的价格从香港人手中买下。
为了迅速解决该医院的搬迁问题，金茂很快就按照协议支付拆迁费用3000万元，但是同样的问题再次上演：
医院钱收了，却迟迟不肯搬迁。
原来，需要搬迁的医院当时的效益很好，职工的待遇也是数一数二的，而将要与之合并的医院效益却很差，合并后原来的职工待遇会大幅下降。
在医院职工的抵制下，搬迁工作迟迟无法进行。
最终通过各方面的努力，金茂表达出的诚意和细致认真的工作感动了很多天津市委领导和相关人士，在历时1年8个月后，成功地完成了该医院的搬迁工作。
凭借多年以来的房地产开发经验，借助定位于“金融和平、商业和平”的区位战略发展特色，金茂精心设计的金茂广场项目于2006年下半年正式开工，2010年竣工，包括1栋高232米48层和3栋30层的公寓楼，还有一条2万平方米的天地烩餐饮街，地下2万平方米的地下体内车场，一共18万平方米、总计投资11亿元的地标性商业地产项目顺利完工。
建筑精良的设计、小区良好的环境、地下充裕的车位，不仅使业主满意，而且也得到周边的企事业及个人的好评。
人性化的设计与服务，体现了金茂集团做精品地产的决心和能力。
那么，是什么促使文飚决定上马金茂广场业务，并且在面临搬迁工作停滞不前的巨大困难时，能够咬紧牙关，坚持到底，最终使得金茂广场项目大放异彩，成为了天津市的地标性商业建筑呢？
文飚始终坚信，房地产市场的核心，是“地段为王”。
在中心城区的中心地段，经过精心设计和开发的金茂广场项目没有理由不会成功，公司的调研和投资报告也有力的支持这一点。
市场也再次验证了文飚及其金茂集团的眼光。
金茂广场项目十分成功，经过5年的发展，目前，金茂集团已经发展成了下属三个子公司，包括金茂投资发展有限公司、天地烩投资发展有限公司、金濠物业管理公司，总资产逾10亿元，员工800余名，总计纳税过2亿元的大型民营企业集团。
随着金茂集团业务的发展壮大，企业经营管理制度上的问题和缺陷开始日益凸显出来。
从一个寥寥数人的小店买卖，到初具现代管理制度雏形的房地产投资企业，再到现在的员工800多人，资产过10亿的企业集团，原先的促进企业发展的管理机制变成了企业发展的桎梏。
为此，文飚开始主动求变，通过多方面的途径来完善企业的管理制度。
金茂发展到现在，尽管已经形成了一个以房地产开发为核心，餐饮服务和物业服务为辅助的集团化公司，并且也已经初步形成了一套标准的企业管理制度，该制度也确保了金茂在过去5年的成功实践。
但是，在现有的一些高管成员中，有人已经开始躺在功劳簿上晒太阳，有人则对未来发展方向认识不清，而普通员工则普遍缺乏向上发展的能动力，公司在执行层面上的管理缺陷暴露无遗。
同时，在金茂内部，由于文飚个人的巨大成功，在带来成绩的同时，也使得文飚的个人威望在金茂达到了顶峰，之前在投资廊坊度假村项目并最终失败的时候曾经出现的“一言堂”、“家长制”，也开始在不经意间，出现复苏的苗头。
于是，如何提高公司的管理能力和执行能力，也开始变得让文飚头痛起来。
此外，跟公司的主要竞争对手相比，企业的经济总量上的不足也形成了一个制约，同时，在金茂广场项目完工后，企业的后续项目没有跟上，开始展现出了发展后劲不足的弱点。
目前，在天津的房地产市场上，居于主导地位的仍然是那些资金雄厚的大企业，诸如保利、万科、富力、碧桂园等，见表8.1。
相对来讲，金茂集团无论从规模、资金实力还是项目储备上来说，都处于弱势地位。
根据非官方统计，目前天津不到3000家的房地产企业中，真正做项目的只有大约400家，而项目总数也仅有500个左右。
在严峻的市场环境下，金茂集团从2009年就开始将目光放在了社会保障房项目和部队住房改善项目上，与主流的商业地产、住宅项目齐头并进，在为企业提供大量的现金流的同时，支持集团投资发展“科技小巨人”的规划。
对这些竞争对手，文飚都看在眼里，急在心头，他花费了很大的力气来研究，希望以此改善金茂的战略经营格局。
为此，在2011年1月29日举行的集团工作会议上，文飚及其管理团队对此进行了专题讨论，也做出了“投资科技小巨人项目，促进企业行业结构调整”、“建立学习型企业和创新型企业”、“提高员工素质，促进管理升级”等决策。
这是金茂未来发展的大方向，同时也是金茂面临的巨大挑战，更是金茂再造成功和构建新的竞争优势的起点。
5创始人文飚的反思与展望
从一开始两个人的烤鸡店，到之后的粤式餐厅，再到后来的家具厂，直到1995年开始涉足房地产，一路走来的风风雨雨，在如今的资产过10亿的金茂集团面前，当初所面临的困难也变得微不足道了。
站在企业发展的十字路口上，金茂应该选择一条什么样的道路，未来的路又应该如何去走呢？
这是困扰金茂最大的难题。
面对今天金茂的成绩，文飚倒没有太沉醉于成功所带来的喜悦，他更看重为了荣誉企业所走过的弯路和由此带来的经验。
为此，他提出进行三个方面的反思，以更深入地理解民营企业在激烈的市场竞争中崛起所面临的困难和挑战。
反思之一，是民营企业的“家长制”带来的“一言堂”问题和致富之后的“投资冲动”问题。
经过初期的财富积累，文飚一度很快晋身于先富起来的一批人中。
而多年的拼搏和成功的创业实践，他自己称之为个人自信心也迅速膨胀，开始变得难以听取他人意见，并在某些朋友的鼓动下，开始涉足自己并不擅长的行业。
典型的代表就是在河北廊坊投巨资建立度假村，在计划初期，很多文飚的朋友、属下都对此项投资计划表达了不同意见，认为“做生不如做熟”。
在金茂发展的黄金时期，应该把有限的资金投入到主业上，迅速形成规模，而不是进入自己不了解、不擅长的行业。
但是，当时的文飚已经难以听进别人的意见，并且空前膨胀的自信心也让他坚信自己的决定一定会带来巨额回报。
于是一意孤行，最终导致廊坊度假村项目严重亏损，给企业的发展带来了沉重的负担。
反思之二，创业初期，做汽车贸易的时候，由于国家产业政策调整，而导致企业严重受损，从而意识到做企业必须要了解国家的大的产业政策方向，“做国家鼓励和扶持的”而不是“国家防控和从严管理的”，也正因此，金茂开始挺进“科技小巨人计划”。
当时，公司有一项经营进口“新二手车”的业务，国家对此是放开的，但是限制销售对象只能是外资企业或者外籍人士。
然而，在当时的大环境下，有部分企业就开始利用此项政策的特殊性，大肆经营走私等违法业务，愈演愈烈，直至国家最终下文取消“保税区内企业经营新二手车业务”的政策。
这下，公司在国外购买的120辆新二手车就此变成了公司的沉重负担，给公司带来了200万美元的损失，从此元气大伤，其影响一直持续到“十一五”期间。
从那之后，文飚便意识到企业的经营方向必须跟国家的政策大方向相符合，最好也是最有效的就是做“国家鼓励和扶持的战略行业”。
这也直接导致了金茂集团开始筹划、启动“科技小巨人”计划。
反思之三，在企业经营过程中，尤其是在民企并购国企时，要特别注意社会影响、国家
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