绩效考核办法范本.docx
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绩效考核办法范本
南京芒可餐饮管理有限公司绩效考核管理制度
总则
适用范围
本办法适用于南京芒可餐饮管理有限公司餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核。
考核目的
通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；
通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
考核原则
1.以提高员工绩效为导向；2.定性与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开。
考核用途
1.薪酬分配2.职务晋升3.岗位调动4.员工培训
考核组织管理
公司薪酬与考核管理委员会由公司高管与财务部各区域经理及门店店长组成。
其职责如下：
1.负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；
2.审核公司一般员工的年度考核结果；
3.最终处理员工考核申诉。
4.公司综合办职责
作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1.制订员工考核管理制度的实施细则；
2.对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
3.对考核过程进行监督与检查；
4.通报公司员工季度/年度考核工作情况；
5.对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
6.协调、处理考核申诉的具体工作；
7.组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；
8.建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
9.经营办职责
作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：
1.负责部门绩效考核管理制度的实施细则；
2.根据公司年度经营计划，提出部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；
3.负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报综合办；
4.通报公司部门年度考核工作情况；
5.负责部门考核最终结果的公布。
6.各部门负责人的职责
7.负责本部门考核工作的整体组织及管理；
8.负责处理本部门关于考核工作的申诉；
9.负责制定本部门员工的考核指标；
10.负责本部门员工的考核评分及统计汇总；
11.负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。
12.为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
考核方法
考核周期
考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。
其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。
不同的考核对象考核周期不同，详见下表：
表3－1考核周期表
考核对象
考核周期
公司高管人员
年度考核
采购部、店管部、财务部、综合办等职能部门全体员工，
季度考核
单店全体员工
月度考核
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。
不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－1。
表3－1考核关系表
考核对象
考核关系
高管人员
直接上级
部门负责人
直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核
一般员工
直接上级、同级考核
考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效考核维度和能力考核维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
绩效维度：
绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。
通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考核人员进行绩效考核，绩效考核指标主要包括关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）：
关键绩效指标（KPI），易于衡量，一般可以用客观公式计算得出，用于评价当期的绩效。
关键绩效指标主要从以下几个方面进行体现：
效益类：
体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。
运营类：
是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。
组织类：
是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。
工作目标设定（GS），用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。
如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。
能力维度：
能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
每个岗位的能力考核指标定义详见附录一表1-1。
绩效指标设立的原则
可控性：
指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
当期可测量性：
指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
重要性：
指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；
一致性：
各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
挑战性：
指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
民主性：
所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
绩效指标的设立
在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；
考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。
“一票否决”指标：
对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。
考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。
同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
考核结果确认
定量指标的考核结果确认
定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。
定性指标的考核结果确认
定性指标按照“A：
超出目标、B：
达到目标、C：
接近目标、D：
远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－2。
表3－2定性指标评分等级定义表
考核得分
120–105
100-90
85-70
65-0
标准
A：
超出目标
B：
达到目标
C：
接近目标
D：
远低于目标
定
义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩
实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误
考核结果的分布（应移到各部门内说明）
一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。
图1考核结果参考分布图
优良中基本合格不合格
高考核分数低
表3－3考核结果强制分布对照表（参考）
综合评定等级
优
良
中
基本合格
不合格
强制分布比例
5%-10%
15%-20%
其余
15%-20%
5%-10%
部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见《薪酬管理制度》。
同时，按照表2-2根据实际得分评定等级。
各部门考核结果不进行强制排序，按照表2-2根据实际得分评定等级。
月度、季度绩效考核流程
月度考核对象为单店全体员工，季度考核对象为采购部、店管部、财务部、综合办等职能部门全体员工。
调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。
月度、季度及阶段考核流程包括以下几个步骤：
启动考核：
各部门负责人在期初启动考核工作。
上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。
确定绩效目标
在每月前五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。
对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《绩效考核指标体系》），对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
计划执行过程中，考核双方及时沟通。
被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。
收集资料，考核任务绩效
考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。
直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。
统计汇总考核结果
各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。
审批考核结果
各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。
考核结果反馈
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。
直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
考核表设计及填表说明见附录二部分。
具体流程见下页：
季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。
考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理制度》。
考核流程图：
年度绩效考核
年度绩效考核范围
年度绩效考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：
新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度绩效考核。
所有不参加年度绩效考核的员工其考核结果视为C。
其中：
公司经理的年度考核由上级考核，其他高管人员的年度考核由公司总经理考核
个人年度绩效考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
表5－1部门负责人考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
年度部门考核值
经营办
30%
月度、季度、项目个人考核平均值
60%
员工满意度
部门员工调查
10％
表5－3其他员工考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
年度部门考核值
经营办
10%
月度、季度、项目个人考核平均值
90%
个人年度绩效考核流程
每年元月1—10日，综合办组织公司内部的满意度调查，调查表格参见《绩效考核指标体系》。
各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。
每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。
考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月1－10日进行年度绩效质询会。
其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。
考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
个人年度绩效考核结果的用途
个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
职务等级升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。
年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。
工资等级升降
年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。
年度奖金分配
在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。
详见《薪酬管理制度》
岗位职务聘任
年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。
培训
针对考核成绩，公司提供不同的培训。
年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。
考核为“D”和“E”的员工，由人力资源处结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
年度能力评价
评价周期
能力考核按年度进行。
评价范围
同年度绩效考核。
能力定义
指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
不同评价对象的评价主体、能力指标不同。
能力评价分为：
团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。
指标定义详见附录一表1-4。
评价目的
年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。
评价关系
表6评价关系表
评价对象
评价关系
各级主管
直接上级、同级、下级评价
一般员工
直接上级、部门同级评价
评价流程与办法可参见年度绩效考核
部门绩效考核
部门绩效考核目的
部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。
通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。
部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。
考核周期
部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。
考核关系
由公司考核管理委员会作为考核负责人。
考核期开始时，公司考核管理委员会指派计划处分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。
考核流程
考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。
考核指标及权重
考核指标分为以下四类：
公司整体经营指标
满意度指标
财务指标
关键能力/重点工作指标
申诉及其处理
申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源处申诉。
公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
人力资源处是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源处负责调查协调，提出建议。
提交申诉
员工以书面形式向人力资源处提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
申诉受理
人力资源处接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由人力资源处对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。
不能协调的，上报公司考核管理委员会处理。
申诉表格见表9－1及表9－2。
申诉流程如下：
表9－1员工申诉表
申诉人姓名
部门
岗位
申诉事项
（）考核（）薪资、福利（）其它
申诉内容
接待人
申诉日期
表9－2员工申诉处理记录表
申诉人姓名
部门
岗位
申诉事项
（）考核（）薪资、福利（）其它
申诉内容
面谈时间
接待人
处理记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：
协调结果：
经办人:
备注：
附则
考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源处严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。
本制度由计划处配合人力资源处提出制订、修改建议，所长审批。
人力资源处负责解释。
本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。
本办法自颁布之日起实施。
附录一：
能力评价指标定义表
附表1-1员工能力指标定义表
此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立：
A
B
C
D
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
团队合作：
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾：
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性：
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展：
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力：
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
应变能力：
A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力：
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
领导能力
评估：
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训：
A
B
C
D
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权：
A
B
C
D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励：
A
B
C
D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
建立期望：
A
B
C
D
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理：
A
B
C
D
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通：
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听：
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通：
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考：
A
B
C
D
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力：
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
解决问题的能力：
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断评估能力：
A
B
C
D
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力：
A
B
C
D
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
准确性：
A
B
C
D
能够按照计划严格执行，并确
升级会员 