南京中海地产项目部管理制度.docx

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南京中海地产项目部管理制度

南京中海地产

项目部管理制度

（试行）

1目的………………………………………………………………………………1

2范围………………………………………………………………………………1

3发布与解释……………………………………………………………………………1

4项目部部门职责范围…………………………………………………………………1

5项目组织架构表………………………………………………………………………5

6项目管理程序………………………………………………………………………10

1．项目前期准备工作管理11

2．项目计划管理11

3．项目技术管理13

4．项目造价管理16

5．项目质量管理22

6．现场协调管理24

7．安全文明施工管理25

8．项目文档管理25

7项目部工作流程图　

8相关附件及附表

1目的

明确本项目管理制度，旨在规范现场管理，充分发挥项目部对项目进度、质量、成本的监控职能，确保项目施工过程处于受控状态，使项目能按预期计划发展，以求创造项目最佳经营效益。

2范围

适用于本项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。

3发布与解释

本制度由南京中海地产有限公司负责补充、修订和发布，并自发布之日起实施。

本制度由南京中海地产有限公司负责解释。

4项目部职责

4．1总则

1）在南京中海地产有限公司制度规定下，代表南京中海地产有限公司处理施工及保修阶段项目部内的各项事宜；

2）做好前期工程策划工作，协调编制项目发展计划；

3）负责对监理单位、承建单位、供货商的管理。

4．2项目计划管理

1）根据项目发展计划、产品策划及营销推广计划，编制项目施工进度计划；

2）根据项目施工进度计划，负责组织编制样板确认计划、项目施工图交付计划、项目承建商进场计划、项目甲供材进场计划；

3）负责项目施工进度计划的实施，与设计部、合约部、前期报建部及时沟通，确保项目样板确认计划、项目甲供材进场计划、项目承建商进场计划、项目施工图交付计划的落实；

4）会同监理单位审查施工单位提出的施工进度计划，做好进度计划的动态管理。

4．3项目技术管理

1）负责监理及承建商图纸发放工作，组织图纸会审工作；

2）负责审图并向设计部反馈设计图纸中存在的问题，同时跟踪设计出图进展情况；

3）负责设计变更的具体实施及交底工作；

4）负责对施工现场发生的口头变更做好记录，并及时取得设计管理部书面确认；

5）组织乙供材料样板、施工样板的确认工作；

6）负责审批监理细则、施工方案；

7）负责审核承建商的施工组织设计；

8）参与对勘察实施过程的监督、跟踪和验收工作。

4．4项目质量管理

1）组织监理单位实施施工全过程中的质量管理工作；

2）负责专项工程方案的评审工作；

3）会同监理落实施工过程工序控制；

4）结合以往工程实践经验和教训，不断推进质量改进工作。

4．5合同造价管理

1）负责对现场工程师的合约交底，对施工单位预结算办理要求的交底，就现场合同问题联系合约管理部予以解决；

2）负责造价在3万元以内的工程分判；

3）负责现场工程量的签证确认工作，复审监理单位确认的签证与设计变更完工确认工程量；

4）负责补充预算和结算的初审工作；

5）负责工程进度款、结算款相关支付办理工作；

6）配合合约管理部做好动态的控制项目建安成本工作；

7）负责配合合约管理部向有关单位索赔、理赔工作。

4．6甲供材料管理

1）负责督促、审核使用单位及时上报甲供材料需求计划；

2）负责对进场材料的收货、验收、保管、发放、退货工作，并建好材料台账；

3）负责编制材料月度使用计划汇总表，定期盘点；

4）负责编制项目完工的库存材料明细表。

4．7安全文明施工管理

1）负责督促承建商严格按照有关安全、文明规定施工；

2）负责有效控制、协调、监察所有承建商的施工安全措施；

3）每星期组织定期项目安全、文明施工检查，并督促承建商的整改工作；

4）建立有效沟通渠道，使参与工程的有关单位能相互沟通，共同磋商有关安全事宜。

4．8其他工作

1）办理南京市质监站、人防质监站报建工作。

2）负责协调监理单位与现场各单位之间的关系；

3）参加工程例会及安全会议，主持召开有关专题会议，确保项目部会议制度的实施；

4）根据股份公司CI要求，做好项目CI相关事宜；

5）配合前期报建部进行项目规划、消防验收，组织项目的竣工验收；

6）负责组织安排项目入伙后工程质量缺陷投诉的解决和维修工作；

7）负责向物业管理公司移交物业；

8）建立和维护与相关单位之间的公共关系；

9）完成公司领导交办的其它工作。

5项目组织架构表

注：

项目造价工程师业务归公司合约部管理。

5．1项目经理

1）负责贯彻落实南京中海地产有限公司各项规章制度、方针政策；

2）配合公司进行项目策划及项目定位；

3）代表公司履行合约分判中甲方的相关责任义务，督促分判商责任及义务的落实情况；

4）负责项目部权限范围内的分判管理；审定现场签证和补充预算，按进度审定粮单，评估承建商/供货商，进行成本分析和预测；

5）与公司各部门进行协调和良好的沟通，保证项目按照总体计划推进；

6）制定、实施各项计划，并进行工作总结，指导、监督、协调、激励项目部员工的工作，做好项目部日常管理工作；

7）建立和维护与相关单位之间的公共关系；

8）完成领导交办的其它工作。

5．2项目副经理

1）配合项目经理工作，在项目经理外出并授权的情况下代行其部分职责；

2）在经理的领导下负责对参与本工程各单位的管理协调工作，确保工程的正常进行；

3）负责项目部计划管理，编制项目施工图交付计划、项目承建商进场计划、项目甲供材进场计划、项目样板确认计划，并督促有关计划的落实；

4）负责总工期的控制，并与设计、营销协调项目发展计划，及时检讨、调整施工进度计划，提出进度预警通报；

5）安排及指导专业工程师的日常业务，解决日常工作中出现的问题；

6）对整个项目提出CI策划方案，协助监理部对现场安全文明施工的管理；

7）配合项目部经理安排指导造价工程师进行索赔、补充预算及结算初审以及项目部权限范围内的招标工作；

8）协助项目经理组织项目竣工验收事宜，主要在建施工单位的后评估工作，工程管理内部总结工作；

9）参与项目部对外联系，维持与地方政府部门良好关系，按时完成（或配合公司相关部门完成）项目的报批报建及验收手续；

11）完成公司领导及项目经理交办的其它工作。

5．3项目主任工程师兼结构工程师

1）负责解决工程进行中的技术问题，实施工程样板的监控；

2）负责项目技术管理和实施工作；

3）负责设计图纸及变更下发前的审核及核对工作；

4）组织工程师审图及拼图工作，参加设计管理部组织的图纸内审会议；

5）组织施工图外审会议，并跟踪解决施工图纸中存在的问题；

6）配合公司组织有关部门、有关单位参加研讨并确定重大技术方案；

7）预控和处理现场出现的技术问题，组织解决施工中土建与水电专业之间存在的矛盾和问题，并审核重点部位和关键工序的施工方案；

8）定期进行现场巡视，配合设计部及时发现和解决建筑功能性问题，进行设计变更完成情况的检查工作；

9）结合工程实际情况编制各阶段、各专项设计的详细项目施工图交付计划、样板确认计划，配合并跟踪设计部相关出图时间；

10）组织工程样板的确认工作；

11）负责项目部文档管理；

12）参加工程验收及编写工程总结，负责施工资料归档的管理工作；

13）审核施工单位的施工组织设计和施工方案。

14）完成领导交办的其它工作；

5．4土建工程师

1）熟悉设计图纸要求，检查承建商按图施工情况；

2）按照既定的施工控制程序，具体组织实施专业现场管理工作，使现场管理工作有序；

3）及时记录现场管理记录，参加现场工程例会，反映现场管理中存在的重大问题；

4）负责检查各分部分项工程质量、进度，对存在的质量、进度问题督促承建商落实整改；

5）负责分项工程验收及隐蔽工程验收；

6）参加施工图图纸会审和设计交底；

7）负责土建专业的经济文件初步审核工作，负责补充预算的部分补审工作；

8）组织、检查和指导本专业监理工程师的工作；

9）完成领导交办的其它工作。

5．5给排水/电气工程师

1）参与生产计划的安排，参加设计交底、图纸会审及相关的技术方案会议；

2）参与项目进场材料质量验收工作、项目对材料的使用监控，必要时做好相应文字记录；

3）熟悉设计图纸要求，检查承建商按图施工情况；

4）负责水电专业现场设计变更的管理工作，并及时与设计管理部沟通联系；

5）按照既定的施工控制程序，具体组织实施专业现场管理工作，使现场管理工作有序；

6）监控安装工程的施工进度、质量，及时处理现场出现的技术问题；

7）根据总进度计划编制安装工程出图计划、分判计划、甲供材进场、样板确认计划，并跟踪落实；

8）配合公司相关部门完成消防工程、燃气工程、供配电工程、电梯工程等工程的竣工验收工作；

9）负责现场安装工程签证管理，负责本专业补充预算的初审工作；

10）负责现场临时水电的管理计量工作，作好水电使用费的读数分摊工作；

11）完成领导交办的其它工作。

5．6造价工程师

1）按照合约管理程序实施对项目部权限范围内的工程分判、委托的组织工作；

2）负责审核监理单位确认的签证单，以及土建类工程补充预算、结算及补充单价的初审工作，审核结果及时交项目经理复核并报合约部；

3）负责办理工程进度款的支付，审核施工单位报送的工程进度款申请报表，并编制粮单；

4）配合合约管理部向有关单位进行索赔、反索赔、理赔工作；

5）负责建立本项目工程造价的动态统计、监控体系，及时将由设计变更或现场签证引起的造价增加量报告给合约管理部，提出造价预警通报；

6）负责编制项目部资金（工程款）计划；

7）参与项目发展后评估工作；

8）负责项目合同及合同附件、委托的管理工作；

9）负责项目部与合约管理部之间相关造价业务的沟通；

10）不限形式、不定期地对项目部及监理单位人员进行合约管理制度知识以及索赔、反索赔意识的培训；

11）完成领导交办的其它工作。

5．7材料工程师

1）根据工程进度，配合材料使用情况，控制及调整甲供材料使用计划；

2）组织施工单位进行甲供材料的计划申请工作，并负责组织甲供材料的进场验收和发放工作，根据合同对甲供材尾量提出预警通报；

3）负责监督办理材料有见证送检工作，对于不合格材料退货处理并予跟踪；

4）负责编制材料付款申请书，并提供供应商供货评估及扣款资料；

5）记录和协助处理项目废料及余料回收工作；

6）协助监理部进行安全文明施工的检查落实工作；

7）负责项目部固定资产管理，包括验收、清点、保管、维修、保养的工作；

8）负责项目部后勤管理工作及人员考勤登记工作；

9）完成领导交办的其他工作。

6项目管理程序

1．项目前期准备工作管理

1．1项目部的成立与撤消

当项目立项以后，公司根据实际情况决定项目部的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜。

项目部成立以后，项目部应参与或配合各项工作；其中涉及到施工现场的工作可以由项目部负责组织。

项目部的办公地点、办公用品、食堂、宿舍后勤工作由项目部报公司领导批准后组织落实，人事行政部予以协助。

当项目完成后，公司再根据实际情况发文撤消项目部。

1．2前期策划

在公司签订项目土地合同或协议之后至项目开工期间，项目部应针对具体情况，作如下前期策划，从而为正式工程的施工做准备，具体策划内容如下：

1）为规划设计提供标高依据

根据现场实际情况测量绘制标高方格网图，为设计部门确定标高提供依据，根据设计部门给出的初步正负零标高,预估挖土方的数量进行平衡土方测算，目的是最大限度的减少土方的挖运,最大限度的减少成本,落实到实际方案中就是项目的地基与基础施工中的挖、运、填土方量成本最少，也就是本项目的土方“不出不进”或“少出少进”，根据土方平衡测算，算出一个减少成本的正负零标高，反馈给设计部门作为调整最终正负零标高的依据。

2）市政接驳调查工作

如电源、水源、排污、燃气和开路口的调查工作，为规划设计部门提供第一手资料，同时也为下一步的临时设施的策划施工做好准备工作。

3）临时设施与永久工程相结合的策划

此阶段需要项目的规划设计方案确定或已有项目总平面图，已经知道每栋楼、道路等的大致位置，大致知道售楼及环境区域，根据售楼环境的需要确定各栋楼施工的先后顺序，对临时设施工程进行策划，最大限度的结合永久工程策划临时设施工程，降低临时设施的施工成本，为正式工程的开工做充分的准备，对占地面积大、容积率低、分期开工、大面积同时开始施工的项目非常有利。

Ø场内永久工程的路基作为临时道路策划

将永久道路的标高降低100mm或150mm作为临时道路的标高，将砼临时道路作为永久道路的路基部分，做永久道路的面层即可，这样做法的好处是即降低了施工成本又做了临时道路，“一举两得”为施工现场抢工、文明施工等打下坚实基础，但要注意给排水、强弱电、燃气等管线的套管预留预埋工作要做的充分，预埋套管原则是在预知管道的数量增加10-20%、管径增大一个或两个等级，尽量作到永久路面施工时不破或少破临时道路。

Ø永久排污工程做临时排水策划

根据调查或意向可审批的本项目排雨污接驳点的管底标高，根据现场的最远排污点和规划设计的道路排污意向做临时排污管道及排污井，原则是排污管道的坡度≥3‰、管径可按照永久管径或远端Φ300mm、近端Φ400mm（或按照前端管径）、排污井的位置和数量按照各栋楼道路情况设置，要尽可能作到永久排污使用这条临时排水管道，实施要根据项目具体情况做经济比较是否需要做永久与临时管道结合，也可以只做排污管道的干线部分，因为排污接驳点确定后干线变化的可能性较小，支线的变化相对较大，但是只要作完的排污干线对施工现场的排水也就足够了，要注意保护排污干线，各个现场的雨水和施工排水必须经过沉砂池排到此干线中去。

Ø正式电源做施工用电的策划

根据电源接驳调查和报建的情况，在永久电源和临时电源是同一个开关变电站或所的情况下，将永久工程的电缆做临时施工用电的电缆使用（电缆规格相同），红线外部的埋设的方式按照城市永久电缆埋设，红线内的做临时埋设，但要预留到本项目变电所高压柜的电缆长度并加以保护，待变电所施工完毕将此电缆敷设到高压柜即可，此策划的优点是降低成本、节约电源报建和接驳时间，适用于项目与电源接驳点远的项目，缺点是提前投入永久电缆资金，采纳正式电源与临时施工用电结合方案，应论证技术上是否可行、经济是否合理。

Ø给水工程、燃气工程

给水工程、燃气工程、开路口工程、临时围墙的基础工程等均可按照永久工程的标准提前策划，提前报建，只要具备条件即可将与临时设施工程结合起来施工，目的是降低成本、节约时间、增加效果。

4）施工总平面的策划

主要目的是管理布置及分配项目施工场地，提前考虑合理布置售楼处区域及环境、样板房区域、现场施工区域和施工生活场地区域，主要是策划好三个阶段的施工总平面图，即基础阶段、主体阶段和装修阶段，三个阶段相同的部分是道路畅通、给水、排水、临时电源，因此各种管线、道路接驳走向规划要贯穿三个阶段平面图，要考虑到主包单位的数量和水源电源的收费计量问题，基础阶段特点：

土方量大、可用场地小、主要是钢筋场地，主体阶段特点：

完成土方回填后可用场地相对较大，主要是钢筋场地模板堆场，装修阶段特点：

可用场地相对较小、主要是沙浆搅拌场地、砌体堆场、装修材料堆场。

1．3技术标的评审、考查

项目部在项目施工前期，同时做好施工单位的技术标的相关评审工作，以及相关单位（如主包单位、监理单位）的考察工作，并将相关评审、考察工作以书面形式抄送、抄报公司相关部门及领导。

1．4场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建。

工程开工之前，前期报建部负责安排现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整）和办理场地临时排水及施工路口手续的工作，涉及分判工作由合约管理部协助落实，项目部成立后，指派专人给予配合。

同时，前期报建部根据项目发展计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续。

1．5施工组织设计审查

在施工单位中标后，项目工程师或监理工程师在进场交底会上安排施工单位报送有针对性（进一步熟悉图纸和施工现场情况的基础上）地完善投标时的《施工组织设计》，并一式两份报项目部和监理单位审查。

审查完成后由监理单位填写《施工组织设计（方案）报审表》，将《报审表》交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充或标注。

项目部应对重要的工程控制环节应召开专题审查会议，会议纪要将成为施工组织设计补充内容。

1．6开工报告的审批

工程项目开工前，项目部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：

A.施工图已会审；

B.施工组织设计已审批；

C.施工现场的准备已具备开工条件，并完成场地移交手续。

2．项目计划管理

2.1施工进度计划

2.1.1项目发展计划的编制：

在公司签订土地合同或土地协议之后，项目部与公司投资部、营销部、设计部、前期报建部针对该项目的发展要求等具体情况，编制项目发展计划，作为项目总体指导计划及协调公司各部门联合作战的指导文件，使项目合理有序地完成从项目市场定位、规划设计、营销策划、前期报建、合约分判、施工管理、验收入户等工作，同时应强调项目发展计划的严肃性，一般不作调整。

2.1.2总施工进度计划的编制

项目部计划工程师在收到施工图纸后一个月内，根据项目发展计划及施工图纸，充分考虑设计和施工工艺、做法要求等，按照附件一：

“项目施工进度计划编制指引”完成总施工进度计划的编制。

必要时可以将总施工进度计划分解为年度施工进度计划和季度施工进度计划。

关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。

2.1.3总施工进度计划的评审

总施工进度计划编制完成后，项目部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写《项目进度计划评审记录》，以保证计划的可行性和严肃性。

评审完以后应交公司分管领导批准后发公司相关部门执行。

2.1.4总施工进度计划的调整

除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度计划给予调整。

若调整，也应作好相关的评审工作，并且分计划要作相应的调整。

2.1.5施工进度计划执行情况的检查

项目部应通过以下途径对施工进度计划的执行情况进行检查：

A.《监理月报》：

对于监理单位上报的《监理月报》，项目部应对其中所反映的进度（也包括质量、成本、安全文明施工等）情况形成反馈意见，填写《监理月报审核意见表》，并督促监理单位按意见调整进度安排。

B.监理例会或其它专题会议：

对监理单位组织召开的针对工程实体进度、质量、成本的会议，项目部人员应予参加。

项目部也可以组织监理单位和施工单位召开进度等专题会议。

各会议所形成的会议纪要应及时发放到各相关单位。

2.2项目施工图交付计划、承建商进场计划、样板确认计划及甲供材进场计划

2.2.1项目总施工进度计划审定后一个月内，项目部计划工程师根据项目总施工进度计划完成项目的施工图交付计划、承建商进场计划、样板确认计划以及甲供材进场计划的编制工作。

必要时，在主要的施工阶段也可以编制上述计划。

2.2.2计划工程师编写时应采用《项目施工图交付计划》、《项目承建商分判计划》、《项目样板确认计划》及《项目甲供材进场计划》标准格式，并抄送设计部、合约管理部和前期报建部等。

2.3项目月报

2.3.1对于进入施工阶段的项目，每逢月底，项目部应编制《项目月报》，《项目月报》包括以下内容：

A．上月情况

a.工程进度情况

b.工程质量情况

c.设计出图、样板确认情况

d.合约分判情况

e.资金情况

f.需要协调的重大事项

B．本月计划

a.工程进度计划

b.施工图纸交付计划、样板确认计划

c.承建商进场计划

d.资金计划

2.3.2《项目月报》要做到如实反映项目施工现状（包括质量、进度、投资等方面），同时将项目样板确认计划、承建商进场计划、施工图交付计划以及甲供材进场计划拆分到每个月份，是对项目部工作起到阶段性指导作用。

《项目月报》应抄送公司领导及所有业务部门。

3．项目技术管理

3.1图纸管理

3.1.1图纸的发放：

项目部负责监理单位及施工单位的图纸发放工作。

3.1.2图纸的保管：

项目部应有专人负责统一保管图纸，填写《工程图纸清单》，并定期进行整理。

一般来说，图纸至少应有2份。

3.1.3图纸会审及设计交底：

工程开工前要先做好图纸会审和设计交底工作。

图纸会审至少应有两次，第一次为项目部（项目部、监理部、施工单位）的会审，主要解决建筑及功能上的问题，由项目部主持；第二次会审为开工前或开工前期的会审（设计管理部、项目部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由监理单位主持。

会审结束后，主持部门应形成《图纸会审纪要》。

《图纸会审纪要》由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件。

3.2设计变更管理

3.2.1设计变更需求的提出：

A.途径：

1、项目部及其它业务部门（经营销售部和客户服务部）可以直接提出问题，由设计管理部发《工作联系单》或经设计管理部审核的设计院发出《设计更改通知单》。

2、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。

后者由项目部负责归口汇总并审核。

特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，由监理单位记录并整理，项目部应认真核对。

B.方式：

项目部将上述问题汇总后，再以《工作联系单》或《图纸会审纪要》的形式督促设计管理部或设计院解决。

在紧急情况下，也可以先电话通知，再补《工作联系单》。

3.2.2问题的解决：

原则上，设计变更问题的解决由设计管理部负责归口，再交设计院解决。

但在施工过程中若出现紧急情况，项目部也可以在征得设计管理部同意后口头指令施工单位变更，事后及时补办手续；其中要注意的是，任何口头指令或电话联系后都要补办《工作联系单》或《工程联系单》（对公司部门采用《工作联系单》、对施工单位、监理单位采用《工程联系单》）等书面手续。

3.2.3设计变更文件的传递及存档：

A.当问题解决形成变更文件以后，无论是一般情况还是紧急情况，此文件都由设计管理部发给项目部，然后由项目部发给各有关单位实施。

项目部应每月整理设计变更文件，填写《设计变更文件清单》。

B.为了更好地配合项目部造价工程师的结算工作，项目部主任工程师在审查变更或联系单时，对于可能造成工程造价减少的变更应作好标识并交项目部造价工程师复印留底。

3.2.4设计变更的实施：

A.评审：

对于任何设计变更文件，项目部可以从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审。

若有不同意见可以以《工作联系单》的形式向设计管理部提出修改意见供其参考。

B.交底：

在项目部将设计变更文件发给监理单位时，要同时由项目主任工程师作好口头交底工作。