大野耐以现场管理.docx
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大野耐以现场管理
大野耐一的现场管理
1君子豹变
我从来不认为现场能够轻易地、迅速地运转起来。
虽然立即运转起来并不是件难事，但是在生产现场却不容易实现。
立即运转必须以说服现场所有人员、得到他们的理解为前提。
要想说服别人或是得到理解，若是没有什么根据或道理是行不通的。
在许多场合都有人问过我，到底是怎样具有说服力的，其实直到现在，我在发出指示或者指令时，也并不十分自信。
按照人类正常的思维方式，说出来的话有一半左右的正确性就应该是非常理想了吧。
“贼有三分理”。
即使是贼，也能说出三分左右正确的话，那么，普通人应该有大约一半的言行是正确的吧，这当然是以另外一半有可能错误为前提。
孔子曰“君子豹变，其文蔚也；小人革面，顺以从君也——君子能够像豹子一样迅速地改变自我，适应环境；小人则相反。
”、“君子过则勿惮改——君子犯了过错，就不要害怕改正。
”
能够称上君子的人，应该相当了不起，他们的话应该至少有五分以上的正确性。
即使这样的人，也担心自己有三四分的错误，于是心平气各地说出了上面的名言。
知道自己说错话之后，应该像《论语》中提到的“过则勿惮改”或是《易经》中的“君子豹变”，这不恰恰说明了君子的话也非句句箴言吗？
1君子豹变
十名话之中，贼也能说出三句正确的。
普通人可能是五句正确，五句错误。
即使是君子，恐怕也只有七句正确，另外三句左右错误。
意识到错，改正就好了，或者像豹子那样鲜明、迅速地转变。
对于说出来的话，如果不加任何推敲解释，就认为全部是正确的，那么这些话迟早会变得毫无价值。
另外，还有“朝令夕改”一词。
清晨发出的命令或指令，到傍晚就改变了。
在儿时模糊记忆中，似乎老师教我们不要这样做。
但是，若是在“君子豹变”或是“过则勿惮改”的前提下考虑，这种“朝令夕改”又有什么不可以被接受的呢？
如果能够预见到结果，或是根据环境的变化已经意识到决定是错误的，那么等到傍晚再改不是更为遗憾吗？
特别是那些技术工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法之中。
虽说技术工程师们一般都被认为思想顽固、固执，可是想成为君子，“豹变”或者说迅速变化是非常重要的。
1君子豹变
不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快地说出来。
如果有了这种胸怀，指挥现场以及下属不就变得轻而易举了吗？
话说回来，不管怎样人总是会犯错误的。
因此犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉，怀着这样坦诚的态度，怎么会没有说服力呢？
若是因为害怕对方，或者不通情理，而造成明知道错了还想不味地拗下去，那么永远也意识不到事情的严重，随着时间的流逝，迟早会产生坏的影响。
这样的人若是到出了问题时仍然觉得改正很困难，不愿收回成命，那么他一定会渐渐地失去他人的信任。
上述分析得到的结果就是，为了形成强劲的说服力，重要条件之一就是管理者自身应该怀着谦虚的胸襟。
2出现错误，坦然承认
人为什么总是会出现一半左右的错误呢？
原因在于我们基本的思维方式中就存在着许多问题。
在种种错觉之中，视觉错误往往很容易让信以为真。
2出现错误，坦然承认
在这个世界上，不尝试着做不能够弄明白的事情非常多。
很多时候都是偿试地做了之后才发现结果出乎意料，事实恰恰相反，这种情况屡见不鲜。
原来是所谓的“错觉”无数次地蒙骗了我们。
对于被眼睛所欺骗的视觉错误，只要尝试着做一下就很容易理解，很容易被对方迅速地接受；可是，对于头脑中固有的错误，也就是已经在人们头脑中形成的那些并非正确的思维方式，就很难辨别孰是孰非了。
因此，即使某个人口中说着“我认为这样很好”，实际上也有可能是他的错觉。
面对这种情况，如果能够让他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的相法与事实背道而驰。
为了让那些生产一线的作业者们也能意识到错觉这个问题的存在，应该经常让他们做各种偿试。
2出现错误，坦然承认
生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。
如果生产现场的所有人都能够感觉到上司这种出现错误，坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合。
若是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气状地说“怎么样，你看！
”这其实也是一种自我鼓励。
在尝试着做过的10件事中，若是有5件左右都正确了，那么双方合作的氛围就一定会越来越好。
如果人类不会产生错觉，那么就没有必要讨论说服力了。
如果错觉存在于头脑中固有的想法时，往往不太容易改变。
现实生活中，似乎越是知识丰富的人，产生错觉的可能性越大。
3错觉降低效率
在生产现场经常可以看到工人们把许多零件集中在一起做，他们认为这样比较快。
如果对他说“请一个一个做”，对方肯定会反驳说这种做法会降低效率。
因为他们认为连续地、大量地做同一件工作，才会做得更快，才会提高效率，也就是我们常说的“生产效率提高”。
我曾经观察过一个质检女工的工作方法，她在检查时就把许多零件排成一排。
我一再对她说“为什么不一个一个地检查，检查完再一个一个地放入箱子里呢？
这样不是更轻松，效率更高吗？
”她总是回答：
“不，这种方法更快。
”这时，我只能说“你的方法可以，不过请试着按照我的方法，一个一个地检查看看”。
虽然她可能会觉得我的提议很无聊，不过碍于情面，还是照做了。
尝试了一天的结果是，按照她原来的方法，如果规定一天完成5000个零件，必须要加班；若是一个一个地检查，每个花费20秒钟，那么下班之前就能够完成。
可能是由于我提出来的方法很轻松，而原来的做法则看起来很有成就感，因此不容易令人信服。
3错觉降低效率
另外一个原因是之前的做法显得比较忙碌。
先把零件拿出来，从中挑选二三十个，将它们整齐地摆放好，再一一检查，这样给人的感觉就是做了许多的工作，同时也会误认为速度比较快。
可是，如果让她按照我说的方法一个一个进行时，她会说：
“什么？
这不是把工作当游戏吗？
”这样工作算不算游戏不重要，重要的是能够在下班前按时完成任务。
如果对方提出“不需要加班，那么我的收入会减少的”！
那么我就无话可说了……但我还是想强调，一个一个地做，非常悠闲，不会感觉到累，而且与加班得到的工作数量相同。
只要尝试着做一下就可以证实，还是我说的方法更简单。
可是，这样简单的方法在生产现场却无法实行却是不争的事实。
在生产现场随处都可以看见这种无效率的操作。
4失败要以眼见为实
即使像前面所说的，人们能够试着看看结果，可那也只是在生现场比较容易实现的，容易使对方被说服；如果换到生产现场之外，大多数情况就很难去证明，结果，双方仍旧为自己的想法是最正确的。
换句话说，可能管理层之间以及下级对上级管理者和监督者的说服是最困难的吧。
例如，一个生产线负责人若想说服身为现场监督者的组长，就会感到十分困难。
即使得到了组长的理解，生产现场的工人们也并不一定会按照他说的方法做。
即使他们接到了命令，也赞同有几分道理，但是因错觉的存在，仍然会在头脑中产生疑问，到底孰是孰非呢？
结果就会陷入无休止的争论之中，而现场却仍然按照原有的方式生产着，生产效率无法提高。
4失败要以眼见为实
在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果，直到让大家彻底理解、赞同为止。
夸张地说，就是需要将执着的信念坚持到底。
对于说出来的话，并不需要顽固地毫不改变，在说出来的话或者头脑中的想法里面，一定有正确的部分。
并且，即使产生了错觉也可能不是坏事，按照错觉那样做，失败也就失败了，最重要的是养成了“失败要以眼见为实”的好习惯。
大多数管理者只是询部问一下结果，如果他们觉得这样做行不通，就会像父母对待不听话的孩子一样不屑一顾，结果只能导致失败。
他们觉得能够成功的时候也是一样，只是用耳朵听一下就同意了，其他的什么都不管。
若是能够自己亲眼证实一下，然后再说同意，并表示“啊，这点我怎么没想到”，那样不是有助于更好地展开工作吗？
大家都是普通人，都可能产生错觉，在这个前提下，人与人之间的理解就变得十分重要，需要我们花费更大的精力去经营。
5潜藏在常识中的错误
潜藏在常识中的错觉乍一看很容易被认为是常识，因而往往引得人们为其争论不休，直到面红耳赤，也丝毫不会推进事情的进展。
在巨大利益的背后，一定隐藏着某些陷井。
按照这种逻辑，我们必须转变自己的思维方式，设法阻止不利情况的发生，只留下巨大的利益，这就是被称为“不拘泥于常识”的观念。
从潜藏在常识中的错觉里跳出来，哪怕只是一小步，也需要很大的勇气啊。
5潜藏在常识中的错误
从上层管理者到中层管理者甚至工作在生产一线的作业人员们，由于大家都是普通人，所以都有可能被禁锢在错觉之中，认为现行的做法是最科学的；或者说即使不认为是最优秀的，也觉得别无选择，这就是被常识化了的做法。
首先应该进行一种“意识革命”。
如果不改变人们的思维模式，工作仍然只能停留在现有的水平。
若是不改变从管理顶层到一线作业人员以及工会的意识、观念和想法，那么怎么可能探索出做好工作的新方法呢？
组织上的改革或许相对容易，但是“意识革命”就该会更加困难一些吧。
若是因为没有彻底地进行“意识革命”而继续沿用现行的工作方法，虽然生产效率提高了10%或20%，那不是仍然令人非常遗憾吗？
6生产成本不是用于计算，而是需要想办法去降低
销售价格－成本价格＝利润
销售价格是由第三方（顾客）来决定的
不管怎样，制造商们都必须要降低生产成本，只有降低生产成本才能产生利润。
生产成本不是用于计算，而是需要想办法去降低。
在做了很多努力之后，是否能够真正地降低生产成本，这才是关键所在。
7不要害怕机会损失
新产品能够销售多少数量谁也不知道，可是很多人认为可以通过需求预测得到一个大体的数字。
如果真得做到那么准确，我们还不如去赛马场买马券赚得更多更快。
我们可以将需求预测与天气预报比较一下，天气预报自日本明治时期以来就已经相当科学，可是仍然有不准确的时候，更何况是消费者的心理。
即使计算机技术再发达，也不可能完全掌握消费者的偏好，因此不可能精确地知道能够销售多少数量。
如果不知道销售数量，就不能安排生计划，这种做法的确令人大伤脑筋。
同样是损失，可实际损失和机会损失产差异非常大，不过人们总认为都是受到了损失，丢掉了利益，这难道不也是一种错觉吗？
错失了赚钱机会并不会给企业带来实质的损失，可实际损失则无疑造成了一些不利的影响，然而这两个概念却经常被混淆在一起。
7不要害怕机会损失
我们往往害怕机会损失，与此同时反而可能忽视了实际损失，这会造成工作中的重大失误。
因此千万要牢牢记住，不要只想着少赚了多少利润。
我们的思维方式中存在着一个误区，认为“没钓上来的鱼往往是大鱼”，把没有得到的东西看得过重，这是由于害怕产生重大损失的缘故，实际上这也是一种错觉。
８限量经营即低成本制造
通常的错觉：
与生产10000台相比，生产15000台的成本更低。
可即使在生产15000台的确更经济的情况下，我们生产了15000台，可实际销售量只有10000台，剩余的5000台积压在仓库里，落满灰尘，难道这也能算得上是获利吗？
所以，如果销售量是10000台，那么生产10000台是最经济的。
与生产15000台相比，可能生产成本高一些，可正是这种尽可能降低需求量成本的思维方式，才能够被称为“限量经营”或者“限量生产”体制。
一个企业内部工序之中又何不是如此？
下道工序只需1000个，但上道工序却非要按自己的产能与意愿做出1500个，这有何益处呢？
这是工序管理的重中之重，不仅要关注开机率，更要关注所有零件的流动性，否则就需要在前道工序限量生产。
9库存减少，半成品增
某个公司和我说他们“库存减少了”，以为会得到我的表扬，因为他们认为库存减少，就达到了减量经营的目的。
可是如果我们深入地看一下，如果减少的都是材料，那么随后生产必然会陷入困境。
当我提出这个部题时，对方回答：
“不，并不是这样。
”我参观过工厂后才发现，原来材料都变成了半成品，结果是半成品增加了，根本没有达到减量的目的。
我所说的“限量”，并不是说所有的东西都要限制。
只是需要限制那些卖不出去的部分。
这对于机器的运作来讲也是一样的道理。
例如，一项工程有三个工序，工序一需要一分钟，工序二需要两分钟，工序三还是需要一分钟，各个工序所花费的时间是有差异的。
此时，工序一完成了一个零件，不过，由于工序二需要两倍的时间，所以零件还在生产着。
可是，工序一的工人说我这边已经完成了，他会继续做下一个，结果在工序二的零件完成时已经做出了两个完成工序一的零件，这样一来，半成品就增加了。
9库存减少，半成品增
明知道销售不出去，却仍然提高效率，尽可能多地生产，到底公司会发展成什么样呢？
结量，在会计计算上似乎是节省了开支，可是生产出来的都是卖不出去的产品，长此以往，公司只可能越来越贫困。
如果工序二、工序三、工序四生产的都是卖不出去的产品——卖不出去是指以后道工序为客户，对工序一来说工序二是客户，客户不需的东西我们不生产。
结果是同样的浪费！
10量产更为经济的错误
量产更为经济，这又是一个一般性的错觉，容易被人们当作常识来看待。
从我这些年东奔西走观察到的经验中，真正能够通过增产来降低成本的案例非常少，大多数情况都是增产后反而成本更高。
一个工厂的生产能力大体上就该是固定的。
一台机器生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。
若是在生产能力之上，非要完成更多，那么只可能使成本增加。
因此，对于工厂来说，在生产能力饱和之前，确实应该尽可能地增产，哪怕只增产一个也会使成本降低；可是，如果超过了生产能力，再一意孤行地增加产能的话，一定会使成本提高（在约提高30%）。
而且，如果需要加班的话，工人们会非常不满意，闹到工会，就只能被迫再购买一台机器。
新机器买来之后，此时的生产能力大增又会使机器的稼动率不高，又会使成本增加。
因此，现实中真正能够通过增量来降低成本的情况，只能是根据生产能力增产，并且到一定限度适可而止。
10量产更为经济的错误
一般的概念是量产更为经济，相反，生产数量减少，成本必然增加，而且认为应该以更高的价格出售。
这样一来，大家就把目光转向了生产附加价值高的产品，社会上也就自然形成了“多种少量”才能产生高利润观念，并且许多厂商都尽可能的朝着这个方向努力。
但是，我们们为什么不朝着另外一个方向转变观念，通过降低成本来获得更高的利润呢？
在此我想提醒大家，降低成本没有必要通过量产进行，它们之间没有必然的联系。
事实上，有许多种方法可以使整个公司的成本降低下来，但是仍有许多人只注意个别产品的成本，看某种产品能否盈利。
虽然有些产品实际是盈利的，但是因为在会计账户上出现赤字，管理者们就极力主张将这种车型停产，结果就造成了将利润最高的产品停产，去接拼命生产那些看似赚钱其实利润很低的车型。
这种增产，只能给公司带来巨大的损失。
这样的做法在我们周围屡见不鲜，不仅仅是在汽车行业，其他行业里也是如此吧。
11无效率的动作不代表工作
身为生产现场管理者和监督者，必须能够分辨清楚哪些动作是无效率的，哪些动作与工作无关。
动物园里的狗熊总是在笼中走来走去，那只是动物本能的“动”而已；不过，因为有许多小朋友买票进去看，此时，狗熊单纯的“动”就变成了有价值的“动”，因此，同样的一个动作，究竟是哪种含义的“动”，关键在于它有没有意义。
假设狗熊也有体能上的极限，在没有游客的时候，它躲到笼子里面休息；在游客很多的时候才出来走动，取悦观众，希望他们下次再来。
若真能做到这样的话，那么就是一头会赚钱的狗熊了。
11无效率的动作不代表工作
有一项需要通过机器切割来改变原材料外形的工作，可是生产现场的作业人员却在机器的滑槽中堆满了东西，而且还得意洋洋地说，堆了五层都没有倒塌。
一群工人在做这种幼儿园小孩们的游戏，而且还觉得自己很努力，提出加薪，这样的公司怎么可能盈利呢？
问题的关键在于需要有人明确地告诉他们不可以这样做，这才是管理者最重要的工作。
在生产管理中，最重要的任务在于如何抑制过度生产。
工作虽然完成了，但是效率却不高，只会在遭到董事会指责时低头认错，这算什么生产管理者。
12农耕民族更偏好库存
农耕民族养成的生活习惯就是在风调雨顺的年头尽可能多地储存粮食，将它们放在避光通风的地方，以备不时之需。
无论时代怎样变迁，这种防患于未然的思维方式依旧深藏于我们的内心，影响到我们的行为方法。
在我们的思维方式中，总是认为就该尽可能多地组织生产，因为有些时候机器可能会出现突发性故障，还有些时候人员的出勤可能会不好等等，所以我们总是认为必须抓住一切条件运转良好的时机。
我虽然口中说着应该尽量减少库存，可是在心里多多少少也会受到这种观念的影响，仍然不自觉地希望尽可能多地生产，这应该就是深藏在内心深处的“农耕思维”在作怪吧？
因此，与生产管理比起来，可能所有人的心中都对库存管理更感兴趣。
也就是说，大多数人都认为与其管理生产，不如管理库存。
事实也是如此，关于“生产管理”的书少人问津，可是关于“库存管理”的书却销路奇佳。
常常有人拿着书问我，为什么丰田公司提倡零库存？
为什么我们连仓库都没有？
一副不可思议的神情。
似乎人们总是习惯对于自己拿手的事情跃跃欲试，因此，大家热衷于建仓库，并且希望逐步扩大仓库的规模。
让我人再回到农耕民族这个话题，他们储存许多粮食，以备饥饿的时候充饥，可结果却可能是粮食被虫子蛀坏。
难道这就是真正意义上的储存吗？
13-24
13减产也可以提高效率
14景气时也就考虑合理化
15准时制生产
16丰佐吉翁的“自动化”思想
17以提高10倍以上的生率为目标
18超级市场方式
19丰田独创的看板方式
20从巴西工厂学来的换模锻造方法
21合乎道理才能称为“合理化”
22机器应该能够随时被停止
23如何更经济的生产
24如何更经济的生产不引进时下流行的机器设备
25工作就是和下属比智慧
在领导许多下属进行工作的时候，一方面应该严格要求，另外还有一个很重要的方面，我认为不是发命令或指求，而是和下属比智慧。
我经常对管理者们说，在下达一个命令或指示的时候，自己必须首先接受。
并且，管理者们在和下属比智慧的过程中如果输了，就应该爽快地承认。
不过，当上上司之后，总是难免将自己的想法、愿望当作指示或命令传达下去。
自己不加任何思考，就对下属说，你是这方面的专家，由你自己决定吧，或者说这样做不行等等。
当下属反驳说无法完成的时候，自己又想不出办法，所以我劝管理者们不要发出这种命令，不要对下属说类似我负责的范围太广，时间太忙，你是专家，所以自己解决吧之类的话。
如果在和下属比智慧的过程中输了，也应该爽快地承认，这样才会得到下属们的尊重，服从你的领导。
他们可能会发牢骚，不过只要承认自己错了，还是能够让对方信服。
25工作就是和下属比智慧
应该与下属同甘共苦，一起考虑解决问题的办法，并且尽可能地多为他们提供建议。
下属们可能会提出他们经过尝试失败了，事实证明行不通，这时，身为上司应该为他们提供一些建议和思路，帮助他们尽早走困境。
在他们成功时，就应该夸奖说你们做得非常好，这么好的主意我怎么没想到等等，总之，需要从对方的角度出发来考虑问题。
最重要的还是需要增加自己的学习内容，或者说自身修养，也就是要考虑怎样领导下属，这点往往不太容易被理解。
应该根据对方的性格改变自己的态度，因为每个人的性格都会有差异，同样的命令，有些人可能会欣然接受，而另一些人则很可能充耳不闻。
“请服从命令！
”这句话往往很难说出口，不过，若是下属们真的服从了命令，我们就必须负责到底。
我们应该时刻以生产现场为主，在刚刚推行丰田生产方式的时候，我也曾说过“不服从命令的请到其他部门工作”的话，不过，对于留下来帮助我的人，我真诚地感谢他们的帮助，并尽力给以回报，否则他们随时都有可能离职。
因此，作为管理者还真是不容易。
26没有“监督者”的事务现场
所谓的现场，在事务单位以及生产单位都一样，不过“现场主义”一词，似乎就特指事务现场。
生产现场一般比较容易一目了然，可是事务现场的管理部署等工作就相对难以把握了。
尽管管理者们已经很努力地工作，我们还是很难判断其工作的效果。
而且，事务现场的管理者们似乎都缺乏“监督者”的头脑和智慧，只能称他们为一般管理者。
作为管理者，具备丰富的专业知识即可，可是监督者们不仅需专业知识，而且需要具备现场部署以及示范的能力，否则就不能够称为合格的监督者。
由于管理部门的工作是无形的，所以很多人认为那里不需要监督者。
在职业棒球领域也是一样，作为监督者的教练的作用非常大。
对棒球一窍不通的人自然不能作为教练，不过，年轻的时候曾经是最佳选手的人也未必合适。
身为教练，必须熟悉每一队员的情况，从性格到技能等各方面，这样才能够在比赛现场镇定自若。
当教练提出的策略与选手的意见背道而驰时，如果他们只是一味地发脾气大骂，那么结果必定是要失败。
同样道理，在生产现场或是事务现场，最重要的也是培养优秀的监督人员。
26没有“监督者”的事务现场
白领阶层往往可以平步青云，或者在轮职制度下顺利地发展，至于他们的工作成果，往往没有太多人去关注。
在某个部门工作几年后就调去其他部门，他们的工作绩效大家都不是很关心。
这样会导致无论监督者还是管理者，都不会去努力思考如何超越前任的人。
只是希望在任期在任期内不要有大的错误发生，之后就会调到其他部门去当科长，随后又有可能会晋升为部长，至于在其任科长期间做了多少工作，是否减少了两三个人的工作，也没有人去注意。
管理者们虽然口口声声地喊着合理化，可是竟做一些无效率的事，结果反倒更加不合理。
真正的合理化，根本不可能以某个科长或部长是不是带领了很多下属，是不是做了很多工作为衡量标准。
前一任科长使用50个人来完成一项工作，在我的任期里一定要减少到40人，难道不应该具有这样的魄力吗？
不过，前任科长一般不会回来考核现在工作状况，无论你是否达到了40人或45人的精简目标。
他们一般都会说去年的工作不错，今年也很好之类的话。
27-37
27合理化仍可继续进行
28困境激发智慧
29成为值得信赖的“亲人”
30整理、整顿、清扫、清洁、素养
31改善应该按顺序进行
32可动率与稼动率
33生产技术与制造技术的差异
34成本计算的陷井
35“豆少馅饼”方式
36降低成本惟有依靠生产现场
37标准时间应尽可能地缩短
28困境激发智慧
如果我整天躲在办公室里，怎么也无法掌握生产现场的情况，所以我经常到生产现场或者生产管理部的大办公室里去看看。
不过，我发现一个怪现象，我每次去巡视的时候，那里的女职员们就赶忙装作打电话的样子。
虽然她们看起来似乎很忙，可是到底是不是在工作，我也无从知晓。
现场，不仅仅是指生产现场，事务性工作也必须到现场考察，以便发现各种问题。
许多管理者认为只要不让大家感到无聊就好，或者即使感到无聊只要不大发牢骚就好。
其实，他们应该做的是不断地检讨现在的工作，只有通过不断地检讨才能激发出智慧。
所谓智慧，我认为必须在困境中才能激发出来，因此，必须要想办法让员们感到身处困境，甚至于感到生死存亡，这时才会想出最好的办法。
虽然让他们感觉到生死存亡，可是在下属们汇报说无计可施的时候，身为管理者，绝对不可以说“是吗，知道了”之类的话，因为这样一来就不会让他们感觉到压力。
因此，这时应该十分肯定地说“不许说做不到！
”，这样才可以激发他们的潜力和智慧。
管理者们也必须参与期中，在家共同奋斗，一起思考摆脱困境的方法。
这样，管理者们也就渐渐成了魅力十足的人
28困境激发智慧
俗话说，情人眼里出西施，可是在男性之间，如何才能做到引人注意，这也是管理者们应该努力思考的问题。
大家一般者只注重吸引异性的目光，而忽视同性的偏爱，我们应该努力，让同性的下属也能够甘愿为我们赴汤蹈火，付出一切。
我们要努力成为受人尊敬和爱慕的上司，无论下属是男还是女，都能够对我们发出的命令言听计从。
因此，我认为应该经常在生产一线露面，尽量拉近和工人们的距离，免得她们总是以打电话为由来逃避。
这点说来容易，可是如果希望真正做到在领导视察时下属们都亲切地欢迎，就必须认真地思考让他们不假装打电话的方法。
29成为值得信赖的“亲人”
对于一般的作业工作，我从来不发火，但对于监督者以上的
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