标杆管理.doc

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　功能性流程标杆分析

　　功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。

这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。

以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。

此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。

　　功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。

这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。

来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。

功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。

毕竟“人外有人，天外有天”。

功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。

虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。

标杆管理关键是推动企业管理水平的持续改进和提升

标杆分析法

出自MBA智库百科（

（重定向自Benchmarking）

标杆分析法/基准化分析法（Benchmarking,BMK），又称竞标赶超、战略竞标

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标杆分析法的定义

　　基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。

benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。

实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

　　总的来说，基准化分析法（Benchmarking）就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

　　菲利普·科特勒解释说：

“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。

benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。

”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。

其实这是很简单的道理。

　　Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。

日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。

施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。

　　Benchmarking法的主要作用是：

（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。

（2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。

　　（3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

　　（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。

　　（5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。

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Benchmarking的分类

　　根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。

·战略层的benchmarking：

是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。

·操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。

·管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。

其特点是较难用定量指标来衡量。

　　另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。

前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。

而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。

其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。

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Benchmarking的类型[1]

　　标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型：

　　内部流程标杆分析

　　指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。

以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。

图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15％改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。

　　内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（datagaps）的问题。

另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。

内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。

并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。

另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。

　　外部竞争性流程标杆分析

　　以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。

以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。

此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴（benchmarkingpartner），通常可以提供20％-25％的改善机会。

　　除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。

一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。

所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。

但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。

　　功能性流程标杆分析

　　功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。

这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。

以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。

此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。

　　功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。

这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。

来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。

功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。

毕竟“人外有人，天外有天”。

功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。

虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。

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Benchmarking的主要内容

　　一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。

benchmarking的主要内容包括：

设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。

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Benchmarking的对象和学习的主题

　　下面是当时XeroxBenchmarking的对象

Company

Process

AmericanExpress

应收帐款流程

AT&T

研究开发流程

DowChemical

供应商认证流程

FloridaPower&Light

品质方案

FordMotor，CumminsEngine

工厂布置

Hewlett-Packard

研究开发流程；工程作业

L.L.Bean

物料管理；配送作业

Marriott

顾客调查技术

Proctor&Gamble

行销

TexasInstrument

策略导入

　　如何寻找学习的对象：

　　各著名公司的benchmark学习资料库（例如ArthurAndersen建立的GlobalBestPractices知识库）

　　报纸、期刊及企业本身的网络

　　各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊

　　要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。

使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。

当时Xeroxbenchmark学习团队确定的十个焦点问题是：

·什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）

·什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？

·提供给顾客什么产品或服务？

·哪些因素决定顾客的满意度？

·已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？

·组织的哪些部分感受到竞争压力？

·组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？

·哪些功能所占的成本百分比最高？

·哪些功能最有改善的空间？

·要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）

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Benchmarking的主要步骤

　　比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。

比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO

　　当时的Xeroxbenchmarking流程是：

·决定要benchmarking的对象

·确认比较的组织

·决定资料连结的方法且连结之

·决定目前绩效量度单位

·计划未来绩效等级

·交流benchmarking的调查结果，增加赞同感

·建立实用的目标

·发展活动计划

·执行明确的活动和监控发展

·重新调整benchmarking管理

　　而一般的benchmarking流程则包括：

1、实施benchmarking主要有确定内容、选