营销高见A.docx
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营销高见A
营销高见-营销渠道策略
特许经营给你什么？
作为特许经营中的受许人，如果你期望的是完全独立并即刻发财,显然是不现实的。
协同创造优势
如何看待外部资源、如何看待内部资源，如何直辖市各种可以利用资源之间的关系已经成为企业管理者面对的现实问题。
在《竞争优势》一书中，迈克尔.波特把企业放在一个价值系统的链状结构里来分析它竞争环境和对策，而中国的企业管理实践者也正在用这样的思路来思考企业竞争的现实问题。
期待着引起企业管理人员的思考和讨论。
增加机会
营销不能没有信息系统的参与。
……
理想的情况是信息系统和营销系统一起工作来制定战略。
……长远来看，信息系统应当发展内部的营销系统技术。
经营管理企业的人士都知道，今天的市场营销发生了很多变化。
本文将告诉读者：
怎样通过与信息系统的合作实现与顾客的密切联系？
数据仓库与网络技术在市场营销中有哪些新的应用？
如何改进营销以增加企业成功的机会？
文章阐述一些名词如顾客关系管理、数据库营销、一对一营销、营销自动化、网络营销、营销事务管理以及全员销售等，对读者会有所启发。
和大型零售商打交道
大型零售商的确有很大的吸引力，根据麦肯锡公司的一项研究显示：
玩具反斗城占有美国五分之一的玩具市场；在DIY建筑器材市场中，其他业者合起来的业绩，还赢不了家庭仓库（HomeDepot）一家的销售量；美国人穿的内衣，有四分之一是向沃玛（Wal-mart）超市买的。
然而连宝洁、联合利华等大型供应商，也难免除大型零售商的压力，而必须寻求创新的方式，才能维持利润。
向NBA学行销
除了职业篮球之外，美国还拥有众多的职业运动联盟，如美式足球、职业棒球、冰上曲棍球等。
这些联盟所锁定的都是热爱运动人士。
面对这些众多专业联盟的竞争，NBA职篮联盟是如何脱颖而出，成为运动迷心目中第一品牌的？
从产品面来分析，NBA职篮拥有许多复杂且不可控制的产品组成要素。
在核心产品部分，由29支球队、350多名球员所端出的上千场比赛，如何做到场场精彩的质量保证？
跳过中间环节,寻求最佳捷径
互联网络将重新塑造供货商与制造商的关系,随之各家公司的角色也将日渐模糊。
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特许经营给你什么？
结成特许经营关系就象结婚一样。
双方都是带着某种期望来建立这样一种关系的。
关系成功与否实际上取决于双方能实现多少这些期望。
如果没法实现这些期望，紧接而来的肯定是关系的不和这些期望。
紧接而来的肯定是关系的不和谐和相互猜忌。
著名的特许经营授权者都要尽最大努力确保其企业组织与特许经营受许方门当户对。
通常，他们会考察特许经营申请人的资源、背景以及品性。
授权者首先要调查的是你的财务实力和资信水平。
其次，它要考察你的业务经验，然后再看看你的总体行为和态度是否符合其标准。
另外，它还会考察你是否全身心投入。
当你希望把配偶或孩子也当作该项特许经营的业主时，它尤其会注意这一点。
受许人的事实与幻想那些正在考虑加入或已经加入特许经营行列的人们必须清楚地了解，作为受许人，你应该对授权者有哪些期望。
做到这一点会使你受益匪浅。
在了解自已的期望时，要分清事实与幻想。
一般来说，受许人通常会期望：
高度的独立性你之所以对特许经营感兴趣，是因为你希望自己做老板，从而逃脱等级制度强加于你的各种限制和局限，更好地掌握自己的命运。
然而，如果你参与的是一家颇有声望的成功特许经营商，你不过是换了一种组织结构而已。
授权者会向你提出产品和操作标准及其它方面的要求。
尽管不同的授权者要求不尽相同，它们多少会限制你的独立性。
有时候，这些授权者的限制是如此之多，以至令你觉得自己好象是在打工而不是自己做老扳。
作为特许经营的受许人，你不能希望自己是一个独来独往的老板，你是团队中的一名成员，因此必须与其的团队成员相互依靠才能获取成功。
帮助选址大部分特许经营授权着会提供这类帮助。
但是，问题在于授权者能提供多少这种帮助，这种帮助是否都通过了彻底的市场的调研。
做一项深入细致的市场调研费时又费钱。
没有几个授权者有这种资源为每个受许人做达种全面的调研。
他们有可能提供的是准确的客户情况及部分时间/距离等值线。
如果你要扩大经营点，那么你就有机会自己做顾客群调研，在年龄、收入水平、民族背景、家庭状况、性别、家庭住址及其它因素方面做比较。
但多数授权者提供的选址帮助十分有限，所以做好准备自己去做人口统计方面的调研。
在你要扩大经营时，尤其如此。
近来有一种显著的倾向就是，授权者承租某一地方，再转租给受许人。
有时候，授权者也有可能买下某诀地皮，然后建立设施，再租给受许人。
这种情况下，如果受许人选择了这个地方，授权者很有可能在一开始时就会为你做较为全面的市场调研。
地域权如果授权者在特许经营协议中所签的是独家区域经营权，多数受许人都期望：
（1）在协议有效期内，授权人不会将此区域再卖给另外的特许经营者，也不在此区域内设立分公司；
（2）根据区域所有权，该地区的潜在客户自然属于受许人；区域划分没有双方的书面协议确定，不得随意改变；（4）区域内需有足够的入口密度，以利于经营。
第1条与第3条期望当然是合情合理的，但第2条既不合理又不可行。
任何人，包括授权人在内都无权控制顾客选择消费地。
第4条期望也不合理。
即使是资格最老、最著名的授权者也没办法保证区域内有足够的人数。
人口数据是不断变化的。
这就是你选址上必须承担的风险。
潜在的高收入人们之所以喜欢做特许经营，往往出于两种考虑：
一是想自己做老扳，二是挣大钱。
一些成功的特许经营者为大家描绘了一个铺满金子的特许经营天堂。
结果，许多人都抱着至少能够挣一笔的发财梦想跨上了这列商业战车事实上，有1/3的特许经营网点亏损，另有1/3的特许经营网点只能持平。
综合培训计划几乎所有授权者训都提供一定的培。
但除去操作指导方面的培训，你还指望有全面的管理培训是没有道理的。
授权者强调经营者需具有的资格之一便是经商和/或管理经验。
受许人必须为自己的管理能力负责。
多数授权者提供的培训仅限于具体的操作。
由于管理是一门复杂的技巧，所以期盼在有限的培训课时间里给予管理技巧培训是不合理的。
不断提供市场与新产品信息任何著名的授权者都会花费一些资源使自己处于市场的领先地位，并开发新产品和服务以满足不断涌现的顾客需求。
受许人完全可以期望从他们的授权者那里持续得到这一类支持。
事实上，许多人都觉得这就是他们为计么要交付特许费的原因。
广告与促销支持全国和区域性的广告宣传和促销是最吸引受许人的地方。
大多数授权者不仅仅收取特许费，还需要按照受许人销售总额的一定比例来收取广告费用和促销费用。
资金支持只有半数左右的一授权者提供某种形式的资金支持，所以你这一点上你可千万不要有太过高的期望。
许多已经拥有多家经营单位的特许经营受许人建议从特许营网络外获取资金和契约支持。
他们说，你不用给授权者这一个借口，他们已经对你的业务有足够多的控制了。
薄记及会计协助这可以指提供一些会计单据，也可以指提供一个中央会计核算系统。
许多这种规定的系统为授权者提供了有用的材料供其确认受许人的销售总额，以便核算特许费。
然而，这种系统却不能为你提供任何有助于经营特许业务的管理信息。
所有受许人都希望有某种销售总额的报表系统。
但是没有几个会希望授权者有任何的财会控制。
授权者的高期望授权者的期望大都在特许经营协议和守密协议文件中都做了详尽的陈述。
然而，在某些方面，协议上的文字根本无法体现授权人所期望的真正水平。
请看看以下的例子：
商标和标识颇有建树的著名授权者通常花了大力气并巨额投资以创立他们的商标和标识。
他们希望经营者能尊重其高标和际识所代表的形象。
操作手册授权者视操作手册为受许人通向成功的蓝图。
他们希望受许人严守手册秘密。
质量控制质量控制可能是授权者和受许人关系中最重要的问题。
特许经营系统内的每一个人是否能提供高质量、与授权标准宪全相符的产品与服务，是特许经营的首要任务所在。
多数特许经营由于其产品和服务的性质及有限的市场份额等原因，在很大程度上完全依靠同头客。
因此，授权者必须严格执行质量摔程序和质量标准。
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协同创造优势
（唐柯先生是来自IT企业的企划部门的年轻人，他对中国IT企业经营管理、市场营销理念的思考更多的来自现实，所以更有借鉴意义。
）
今天，大部分产业已进入微利状态。
过去习惯于50%、100%的增长率的IT企业也感受到市场竞争的压力，它们都意识到，任何一个企业不可能具有所有获取的外部资源应该成为企业竞争优势的重要来源，企业内部的资源也不应该为组织结构所分割，业务单元间的协同是内部资源共享的基础。
企业中的战略联盟、资本运营、结构调整、管理重组等运作手段揭示出这样的问题：
“协同竞争可以帮助企业获取外部资源、挖掘内部资源。
”
渠道、供应商、合作伙伴：
企业协同竞争的外部资源
过去，销售渠道的重要性不很突出，因为IT产业曾经是利润相当丰厚的产业，厂商生产出产品，可以及时卖出，不必担心销售。
而现在，国内的IT产业竞争激烈，订的计算机厂商都没有像家电业的长虹、康佳一样成为市场的主导者，同时规模经济不十分明显，降价的空间较小；厂商研发投入不多，产品的差异化不大，无法进入差别竞争状态。
成本、产品功能的差异微小，企业只能领先削减通路成本、渠道增值、扩大渠道覆盖率，在销售形成差异，于是销售渠道成为计算机生产厂商的重要外部资源。
联想构造了“大联想”、IBM出台“种子计划”。
在类似的行动中，IT企业增强了对渠道的支持、信息沟通和培训、经销商获得支持后增强了市场竞争力；获得了信息，增强了对外的反映灵敏度；获得了培训，增强了内部管理能力。
而IT企业的销售额和利润率因此得到增长，同时可以更有效地获得客户信息、竞争对手信息、市场环境信息，缩短了渠道与IT企业的信息交流管道，缩短了库存周转时间，降低了成本。
外购原材料和服务在企业中常常占总支出的80%以上，因此，在企业面临降价压力时将一部分压力转嫁到供应商的身上不足为奇。
在彩电行业，整机厂商开始降价，彩管厂商就面临压力。
但是，如果仅仅将供应商视为讨价还价的对象和压榨出利润的来源，就从根本上忽略了供应商成为企业的重要资源的地位。
过去，作为计算机界领导者，IBM公司垄断了80%的PC机市场份额，CPU供应商Inter和操作系统供应商Microsoft只能接受IBM公司所愿意开出的价位。
但是，在IBM迟疑推出386机型时，Compaq成为PC界的新领导者，而IBM则永远失去了昔日的光辉。
如果企业愿意与供应商共同分享资源，那么企业将不仅从支付价格、交货时间、信用额度、运输、售后服务、维修等交易条件上获得收益，而且从技术、管理、时间、产品设计、品牌形象上获得潜在收益。
目前IT产业的一个特点是技术壁垒更加低，“Systeminchip”的趋势使得系统级厂商要想比竞争对手获得先机和竞争优势更紧密结合供应商特别是核心技术供应商。
几年前，新科公司采用了C-Cuber的解码芯片更新了产品技术，VCD的结构得以简化，成本得以降低，而拥有充足的解码芯片和机芯是新科公司取得市场份额的第一重要因素。
战略合作伙伴是IT产业的常用名词。
1994年，IBM公司因为看好中国计算机市场前景而进入中国生产时，缺乏生产制造基地、政府社会关系等资源使得IBM选择长城公司成为其在中国的合作伙伴，而IBM提供技术、管理技能、品牌和资金则使双方的合资企业长城国际取得了成功，随后又产生了长科电子、海量存储等后续合资企业。
当企业的资源不能满足企业目标时，可以有三种选择，第一种，购买资源，包括：
企业购买技术，引入管理咨询服务，引进人才，购买生产厂等。
第二种，购买企业以获取资源国家半导体公司为实现其单芯片PC目标，购买了包含Cyrix等在内的一系列CPU、视频芯片、芯片组等生产商，以获取构成其在单芯片上集成CPU、视频、声频、总线控制器的设计技术。
第三种，选择合作企业，共同分摊资源成本，包括：
品牌、销售渠道、技术、管理技能。
Compaq和光联合品牌PC是双方品牌、营销渠道共享的结果，IBM公司与DELL超过百亿美元的技术授权合同使双方都可以受益。
企业选择哪一种方式和哪一个合作伙伴主要依据投入产出比、合作方所提供的资源量和质。
在企业战略计划的指导下，分析企业所缺乏的资源，同合作方充分沟通，分析评估投入产出比。
第一种方式比较简单，也比较多见，但是所获取的资源有限。
第二种和第三种方式如果操作得当，其投入产出比较高，但是，涉及企业间的融合和合作，复杂性和风险相当高。
因此，对自身的分析和对合作方的客观分析是成功合作的前提条件。
不成功的合作往往都是因为对合作估计过于乐观，而对风险估计不足。
这些风险包括：
双方的资源互寂性、管理网络、企业文化等。
AT&T在兼并NCR后，并没有获得增强其竞争地位的竞争优势，反而分散了公司资源，削弱了竞争力，最终以AT&T、NCR、Lucent而告结束。
公司内部各业务单元：
协同竞争的内部资源
企业内部协同问题是很容易被忽略的重要因素，特别是规模较大的企业，沟通困难、资源不能共享、业务单元约束目标不一致造成了管理成本随规模扩大而急剧增加。
结果是集团公司演变成为纯粹的投资公司，下属公司除了挂一块牌子而外，互相之间毫无关联。
而业务单元的协同本应是规模经济效益的一个主要来源。
共享的资源包括资金调动、销售渠道、研发能力、生产能力、人力资源等有形资源，也包括品牌、公共关系、广告、员工经验、管理技能、技术等无形资源。
近年来，IT界热衷于重组，联想、方正、长城、实达、用友等IT界的重量级厂商都进行了不同程度的结构调整。
调整的重要目的是内部业务单元从原有的孤立状态更加紧密合作，内部资源得到更大限度的共享。
例如：
实达将原有的拥有独立市场、市场、科研的子公司整合成为硬件产业部、市场营销部和销售部。
硬件产业部负责研发、生产、仓储、运输、供应等工作。
市场营销部制定硬件产品的发展战略规划与年度计划，保证产品发展各阶段目标的实现，进行市场调查、广告、营业推广、公关等市场活动。
销售部则具体执行市场计划，管理渠道和大客户推广，直辖市销售分公司完成销售目标，完成售后服务、产品技术支持。
为什么IT企业纷纷将过去的“舰队模式”转向了“航空母舰模式”，即建立研发、销售、生产平台，按业务不同划分业务单元垂直领导？
这主要是由于两个原因，第一是中国IT企业规模迅速扩大后，原有的子公司制虽然在初期所具有的充分调动员工积极性、灵活经营、简化管理协调成本等优势逐渐弱化、而追求短期疚、各自为政、以小集体利益为重、互相恶性竞争等局限性问题强化，因此，公司严重的内耗和规模不经济性暴露出来。
例如：
浪潮公司就曾经发现由于子公司制而造成一个城市晨出现多家以浪潮名义出现而实际上是各子公司的办事处，有限的资源不能共享而严重浪费，企业的品牌资产由于子公司泛滥而贬值，子公司之间的竞争使得企业整体利益受损。
第二是信息技术的迅速发展和应用使得企业以信息系统为基础，电子邮件、电视会议、ERP系统等信息技术手段重构了企业的管理运作方式和企业组织结构，业务单元的沟通和协调更加容易，由于地理而造成信息沟通的限制而造成企业纵向管理成本过高的问题在完备的信息系统支持下得以下降。
业务单元的协同除了带来共享资源而使成本下降而外，也带来了协同成本。
大卫.李嘉图的劳动分工制度奠定了今天的工业生产方式，专业化使员工和组织学习曲线下降、工作效率提高、成本降低。
而业务单元如果赋予多元任务，由专业化向多元化改变，业务单元原来单一的计划目标变为多种约束条件的目标，由此将带来人员培训、业务流程等复杂程度的提高，并且在转型过程中带来额外成本。
例如：
原来销售一种产品的子公司销售网络事例为销售多种产品的销售网络，销售的产品改变，服务内容也随之改变，人员需要再培训，管理上复杂性提高。
协同成本的存在是企业在规划业务单元的协同内容时必须考虑的重要内容。
例如：
联想科技和联想电脑拥有不同的销售网络，而在销售上的协同则仅仅是品牌形象、人员、管理技能等，两种销售网络保持一定的协同度而不融合在一起的原因是关联度较小，完全融合时协同成本将超过共享销售网络所带来的分摊成本降低量。
业务单元的协同还受到企业管理机制、企业文化、员工感情的限制。
正因为如此，国营企业中很难实现业务重组和结构调整，资源得不到优化组合，资金、人员、设备不能按照经济规律正常流 动。
在受传统体制影响较小的IT企业中也不能不考虑同样的问题，否则业务单元的协同不但达不到预期目的，反而由于新旧机制转化而造成严重的混乱。
这就要求企业能够保持充分的沟通。
实达在进入软件产业时，采取的是注资现有软件公司铭泰、东方龙马、朗新的方式，宣布进军软件业，成立北京软件系统集成公司意味着实达对这三家公司不仅仅是纯粹投资关系。
但是目前铭泰、东方龙马、朗新在业务上没有多少关联，可以共享的部分比较有限，同时，涉及企业文化的认同、股权关系、创业者去留、员工感情等因素，三个业务单元仍然保持比较独立的地位。
提高业务单元协同度不仅仅依赖于企业重组，当然，企业重组可以从根本上改变业务单元的结构及业务流程。
近年来，IT企业请国外管理咨询公司实现企业重组有其合理性，但是，咨询公司所能做到的只是浓墨重彩勾勒出框架，传达给企业一种思维方式和技术手段，在避部的改善和性能的逐步置优方面还需企业自身员工和管理人员进行不断调整。
知识型经济时代即将来临，未来的企业竞争边界更加模糊。
企业管理的中心是用最小的投入获得最大收益。
那么资源共享保证最大收益。
那么资源共享保证最大的投入产出比，协同竞争则创造了资源共享的基础。
企业同渠道、供应商、合作伙伴的协同以及企业内部业务单元的协同，使得企业能够发展新的业务领域，发掘组织内部资源而降低成本，创造竞争优势而超越竞争对手。
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增加机会
经营管理企业的人士都知道，今天的市场营销发生了很多变化。
本文将告诉读者：
怎样通过与信息系统的合作实现与顾客的密切联系？
数据仓库与网络技术在市场营销中有哪些新的应用？
如何改进营销以增加企业成功的机会？
文章阐述一些名词如顾客关系管理、数据库营销、一对一营销、营销自动化、网络营销、营销事务管理以及全员销售等，对读者会有所启发。
近来，“顾客关系管理”、“一对一营销”、“企业营销自动化”等令人心动的称谓扑面而来，其中的关键在于寻找、了解并取悦顾客。
过去，企业靠着制造一成不变的产品维持生存，今后则必须依靠满足普通消费者的需求赢得竞争。
今天的目标就是去了解并服务于每一位顾客，建立长期的、互惠互利的、一对一的关系。
住处技术（IT）是实现与消费者保持密切联系的关键。
但具有讽刺意味的是，真正需要把握这一关键的市场营销部门，却并未随着信息技术的发展而膨胀和改变。
由于技术无法表达营销方面不确定的、创造性的需求，直到今天，市场营销仍然是技术革命无法占据的最后一大块地盘。
而且，市场营销系统与信息系统倾向于互不信任、彼此误解，并且害怕对方的优先权。
但是，随着营销有塑企业组织与顾客关系中逐渐处于主导地位，这一切正在改变棗营销部门慢慢成了公司的核心以及IS部门最好的朋友。
在这个过程中，他们抛弃了以往的敌意，从根本上重建了商业企业与顾客的关系。
“营销就是设计出满足顾客需求的东西，而信息技术则可以帮助你更好地满足这些需求。
”田纳西州Harrah娱乐公司资深信息技术与营销服务副总监JohnBoushy说道，“所以，信息技术很自然地成为满足市场营销目标的工具。
”
数据库营销
信息技术推动营销的根源就是数据库。
多年以来，营销机构已经在使用数据库描述他们的顾客，他们与信息系统一起来建设全公司范围的大数据仓库或者创建他们自己的简单的小数据库。
使用数据挖掘工具。
公司能够找出他们的顾客最倾向于购买哪些物定的产品，知道应该对哪些特定的传媒做出反应，甚至能预测哪些原来属于竞争对手的客户可以被争夺过来。
有了信息技术与营部门共同努力来了解和取悦消费者，数据库就变得更具有战略意义，甚至有些迷人。
如今，营销人员有许多新的窗口来观察顾客，数据仓库晨塞满了所需的信息。
除了无处不在的电话销售以及邮购方式之外，公司能够通过电子邮件、基于Web的产品注册或者互联网上消费服务与社区论坛向顾客通知新产品、服务或者促销。
比如日立半导体（美国）公司通过跟踪访问者进出公司站点的情况自动记录下顾客的兴趣与需求。
英国航空公司机组人员则随时将他们最有价值的乘客的选择输入膝上电脑，以便这些乘客再次乘坐本公司航班时，得到符合他们习惯的优质服务（比如一个额外的枕头或者一杯无冰的可乐）。
在使用数据仓库方面，营销人员越来越熟练而精细了，他们开始运用数据挖掘的结果来增强与顾客的密切联系。
例如，旧金山CharlesSchwab公司致力于运用数据仓库来分析客户对公司投资的状况。
“如果一个顾客向我们投资一万美元，我们想知道他是否还向别处投资了一百万美元，以及他为什么不投给我们。
”该公司数据库与关系营销部副总监MaryH.Kelley如此说。
再如Spiegel公司的华盛顿子公司，利用数据仓库中的目录销售信息来决定新店的最佳位置。
一对一营销
数据库营销的下一个变革步骤是“一对一”营销，即一次针对一个顾客。
BMG娱乐公司纽约市直销分部拥有8万个俱乐部成员，然后根据音乐流派分为14种不同类别，然后根据成员资格年限再进一步细分。
该公司利用数据仓库来协调促销活动，要求在任何给定时间内，按照在上这些因素，给每个成员邮寄不同的促销品，在销音乐目录以及每月音乐专集等。
而且顾客在俱乐部中资格越老，所获折扣也越多。
BMG公司战略规划与电子商务部副总监ElizabethRose说：
“我们所有的生意依赖于我们区顾客的能力……如果没有系统的指示，我们几乎什么也干不了。
”
Harrah公司也精通一对一营销的技巧。
它于1997年启动了全国性的顾客识别项目（TotalGoldnationalguest-recognitionprogram）、这个项目奖给忠实顾客折扣点数并提供免费赠品。
当顾客在自动售货机上使用了TotalGold识别卡或者入住Harrah的旅店时出示了识别卡，或者入住Harrah的旅店时出示了识别卡，帐户号就传到了位于田纳西州孟菲斯市的数据仓库中。
数据仓库将顾客的详细历史记录传回俱乐部，并通过电子页面或PC机屏幕来提示该顾客的特殊爱好和需求。
该项目的主持人说：
“只要顾客使用TotalGold识别卡，7秒钟之内我们就能够获得他的所有记录。
”从1997年9月到12月间，Harrah的顾客增长了大约60%。
位于Cleveland的Key公司使用它的数据仓库向已有顾客交叉销售新产品，并取得了“比预想的更大的成功”。
例如，当数据仓库“注意到”一个顾客正要购买许多家庭装修品时，它就会提示顾客服务代表向该顾客提供低利率的家庭贷款。
这种能力本身并不是特别新颖，但Key公司向前迈进了一步，并且制作了无须人工干预的消费向导。
在顾客语音呼叫的末尾，系统会自动地通知顾客处理结果，并请求顾客给予确认。
进入因特网
因特网已经早于任何事物预见了一对一营销的趋势。
“这当然是与顾客交流的最经济的方式。
”HunterBusinessDirect公司咨询副总经理TomHaas说，“用电子邮件来通知顾客仅需大约5美分，而直接邮寄要花5美元，电话销售则要花8到24美元……”并且Internet也绝对更快。
“规划并执行一个传统的营销计划过去要花3个月；今天要在互联网上只用4小时即可完成。
”加州Rubric公司负责企业营销自动化的副总经理HalSteger强调说。
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