华理项目管理知识点.docx
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华理项目管理知识点
第一章．项目管理概述
1.1项目管理的发展历程
1.1.1古代项目关了的认识和事件
1.1.2现代项目管理的发展历程（20c80s以前、以后）
1.1.3项目管理组织的发展
IPMA国际项目管理协会（IPMP、ICB）、PMI美国项目管理协会（PMBOK、PMP）、PMRC中国项目管理研究会
1.1.4我国项目管理发展历程
1.2项目
1.2.1概念（……）
1.2.2项目的特征
（目的性、风险性、独特性、过程性、一次性、制约性）
1.2.3项目的分类
封闭性项目和开放性项目
业务项目和自我开发项目
企业、政府和非营利机构的项目
公共项目和私营项目
项目组合、项目群和项目
1.2.4项目和运营的不同
根本目的和作用不同
二者之间的相互关系
结果和回收模式不同
工作性质与内容不同
环境与方式不同
组织管理不同
1.3项目管理
1.3.1项目管理的定义
在PMBOK中，项目管理被定义为：
“将知识、技能、手段和技术应用于项目的活动之中，以达到项目的要求。
”
项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望。
项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和工具开展各种管理活动。
1.3.2项目利益相关者
项目业主或发起人
项目的客户或用户
项目实施组织
项目经理
项目团队
其它利益相关者（政府、供应商、银行、市民、公共社团等）
1.3.3项目管理与日常运营管理的不同
管理的对象不同
管理的原理不同
管理的方法不同
管理目标不同
管理内容不同
管理的周期不同
1.4项目过程与项目管理过程
1.4.1项目生命周期
（1）项目定义与决策阶段（启动）
分析和识别项目的机遇与需求
给出项目提案或项目建议书
开展项目可行性研究并做出项目决策（①投资机会研究、②初步可行性研究、③详细可行性研究）
（2）项目计划和设计阶段（规划）
（3）项目实施与控制阶段（执行）
项目控制标准的制定
项目实施工作的开展
项目实施中的指挥、调度与协调
项目实施工作的绩效度量与报告
项目实施中的纠偏行动
（4）项目完工与交付阶段（结束）
1.4.2项目管理过程
项目管理过程的划分：
启动过程、规划过程、执行过程、控制过程、结束过程
项目管理过程组（……）
1.5现代项目管理知识体系
1.5.1ICB知识体系
1.5.2PMBOK知识体系
1.5.3中国项目管理知识体系（C-PMBOK）
第二章．项目范围管理
1.概述
1.1项目范围
1.2范围管理
1.3项目范围管理的主要工作
2.项目范围规划
2.1项目范围规范的内容
2.1.1项目范围管理计划的制定
2.1.2项目范围管理方法的规定
2.2项目范围管理计划的依据
2.2.1项目初始范围决策的结果
项目章程
为满足客户、赞助人及其他利益相关者的要求、愿望与期望而提出的要求
经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品说明
项目目的或上马项目的理由
委派的项目经理与权限级别
总体里程碑进度表
利益相关者的影响
职能组织及其参与
组织环境与外部假设和制约因素
说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率
总体预算
项目初步范围说明书
项目的其他管理计划
2.2.2其他有关项目范围管理的信息
3.项目范围定义
3.1项目范围定义的内容和依据
3.1.1项目范围定义工作的内容
项目产出物范围的定义
项目工作范围的定义
3.1.2项目范围定义工作的依据
项目至此时已有的各种文件
项目范围定义中搜集的信息
3.2项目范围定义的方法
3.2.1项目产出物范围的定义方法
产出物分解法、专家法
3.2.2项目工作范围的定义方法
项目工作备选方案法、专家法
3.3项目范围定义的结果
3.3.1详细的项目范围说明书
3.3.2项目范围管理计划更新
4.项目工作分解
4.1项目工作分解的主要依据
范围说明书
制约因素
假设条件
其他项目计划结果
历史资料
4.2项目范围定义的方法
4.2.1工作分解技术
工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）的类型：
①树形图、②列表图
制定WBS的原则：
一个单位任务只能出现在WBS中的一个地方；
下一级各项工作之和对于其上级来说是必要充分的；
每个工作、任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排；
WBS中每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作由多人来完成；
WBS定义的工作必须与实际的执行过程相一致；
项目组成员应该参与WBS的制定，确保人员对项目作业一致理解和对项目的参与性；
每一个WBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围；
WBS还必须具有一定的灵活性，以适应变更的需要。
责任分配矩阵：
责任分配矩阵（ResponsibilityAllocationMatrix,RAM）是一个项目人力资源计划工具。
它将工作任务分配落实到项目执行组织的相关职能部门或个人，并表明其角色、职责和工作关系的矩形图形
责任分配矩阵的作用：
各部门或人员清楚地知道自己所负责的工作；
出现问题之后，避免出现推卸责任、扯皮现象；
有助于为各项任务分配最适当的人选（工作经验、教育背景、执业资格、兴趣爱好、年龄性别等），提高工作效率；
有助于项目经理从宏观上把握工作的分配是否平衡。
WBS的应用：
WBS—工作分解结构
OBS—组织分解结构
CBS—成本分解结构
RBS—资源分解结构
RBS—风险分解结构
WBS—OBS责任矩阵
WBS—CBS帐户（科目）矩阵
WBS—RBS资源矩阵
WBS—RBS风险矩阵
项目分解结构：
4.2.2工作分解结构模板
4.3项目工作分解的结果
4.3.1项目工作分解结构
4.3.2项目工作分解结构字典
5.项目范围确认
5.1项目范围确认的概念
项目范围确认是指项目相关利益者对于界定的项目工作范围和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。
5.2项目范围确认依据
项目的各种文件
项目的各种信息
项目范围界定的结果
项目实施工作的结果
5.3项目范围确认的方法和技术
5.3.1项目范围界定结果的核验清单法
项目范围定义文件的核检清单
项目工作分解结构文件的核检清单
5.3.2项目范围实施结果的检验单法
项目产出物的检验方法
项目可交付物的检验方法
6.项目范围控制
第三章．项目时间管理
1.项目时间管理概述
项目时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。
2.项目活动定义
2.1项目活动定义的概念、依据
2.2项目活动定义的方法
头脑风暴法、项目活动分解法、项目活动分解平台法（原型法）
2.3项目活动定义的结果
项目活动清单
活动属性
里程碑清单
更新后的项目工作分解结构
3.项目活动排序
3.1项目活动排序的概念
3.2项目活动排序的依据
项目活动清单和属性
项目产出物的说明与描述
项目活动之间的必然依存关系
项目活动之间的人为依存关系
项目活动的外部依存关系
项目活动的约束条件
项目活动的假设前提条件
3.3项目活动排序的方法
顺序图法
箭线图法
4.项目活动持续时间估算
4.1项目活动持续时间估算的概念
项目活动持续时间估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作。
4.2项目活动持续时间估算的主要依据
项目活动清单；
项目的约束和假设条件；
项目资源的数量要求；
项目资源的质量要求；
项目产品的质量要求；
项目工期的限制条件；
历史信息。
4.3项目活动持续时间估算方法
单一时间估计法
三点时间估计法
4.4网络图时间参数的计算
4.4.1活动最早开始时间和最早结束时间的计算
4.4.2活动最迟开始时间和最迟结束时间的计算
4.4.3活动时差的计算
5.项目工期计划制定
5.1项目工期计划制定的概念
项目工期计划是在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，它要对项目活动进行排序，明确项目活动必须何时开始以及完成项目活动所需要的时间。
5.2项目工期计划制定的依据
项目网络图
项目活动工期估算文件
项目资源需求与共享说明
项目作业制度安排
项目作业的各种约束条件
项目活动的提前或滞后要求
5.3制定项目工期计划的要求
运用科学的项目进度计划编制方法。
大型、复杂、工期长的项目要分期、分段编制。
进度计划应与费用、质量等目标相协调。
应确定制订进度计划所需的输入资料，并验证其对具体项目条件的符合性，特别注意识别需要较长准备时间的活动、持续时间长的活动及关键路径。
在进度计划编制期间，应将有关情况通知客户和有关干系者，需要时，他们还应参与制订进度计划。
应将相应的进度计划作为信息提供给客户及有关干系者，如需要，应经其认可。
5.4制定项目工期计划的方法
甘特图（GC）
关键路径法（CPM）
计划评审技术（PERT）
图示评审技术（GERT）
5.5项目工期计划制定工作的结果
项目工期计划书
项目工期计划书
项目工期计划书的支持细节
项目工期管理的计划安排
更新后的项目资源需求
5.6项目进度计划的优化
初始网络计划算出的总工期不一定与所要求的工期（例如合同工期）一致，这就需要对网络计划进行调整，以使计算工期与要求工期一致，这个调整的过程就称为工期优化，即项目进度计划优化。
5.6.1在不增加资源的前提下压缩工期
一是不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系达到压缩总工期的目的；
二是改变系统内部的资源分配，削减某些非关键活动的资源，将削减下来的资源调集到关键工作中去以缩短关键工作的持续时间，从而达到缩短总工期的目的。
5.6.2压缩关键活动
确定初始网络计划的计算工期；
将计算工期与指令工期进行比较，求得需要缩短的时间；
压缩关键线路重新计算，得到新的计算工期。
5.6.3工期—费用优化法
要压缩项目工期就必须缩短关键活动的时间。
为了减少因压缩工期而增加的费用，必须按费用变化率由小到大进行压缩。
6.项目工期计划的控制
6.1项目工期计划控制的概念
项目工期计划控制是对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理工作。
6.2项目工期计划控制的依据
项目工期计划文件
项目工期计划实施情况报告
项目工期变更的请求
项目工期管理的计划安排
6.3项目工期计划控制的方法
列表比较法
横道图比较法
前锋线比较法
S曲线比较法
6.4项目工期计划控制工作的结果
更新后的项目工期计划
项目工期计划控制中所采取的纠偏措施
可供吸取的经验教训
项目工期计划实施情况的改进
第四章．项目费用管理
1.项目费用管理的概念
1.1项目费用的概念及构成
项目费用是指项目形成过程中所耗费的各种费用的总和。
包括：
定义与决策费用、项目设计费用、项目获取费用、项目实施费用
1.2项目费用管理的概念
项目费用管理是指为了保证项目实际发生的费用不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目费用估算、项目预算编制和项目费用控制等一系列管理活动。
2.项目资源计划
2.1项目资源计划的概念
项目资源包括项目实施过程中的资金、人力、设备、材料、能源以及各种设施等。
项目资源是项目顺利而有效实施的重要保证，是关系到项目的成本、质量和工期等项目目标实现的重要条件。
项目资源计划是对项目实施过程中所需的各种资源事先所作的各种安排。
即决策项目需要什么资源、需要多少、什么时间需要、需要什么质量的资源，是对项目所需要的资源进行的管理和控制活动
2.2项目资源计划编制的依据
工作分解结构、项目范围计划、项目进度计划、项目资源描述、历史资料、资源库信息、组织方针和政策
2.3资源计划编制的方法
专家判断法、头脑风暴法、资料统计法、数学模型
2.4资源计划的工具
资源计划矩阵
项目资源数据表
资源甘特图
资源负荷图
2.5项目资源计划的输出结果
资源计划说明书的内容
项目资源说明书的编制原则
3.项目费用估算
3.1项目费用估算的概念和类型
项目费用估算是根据项目资源需求计划和所需各种资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的费用和整个项目总费用的管理工作。
一般包括初步估算、控制估算和最终估算等
3.2项目费用估算的依据
3.3项目费用估算的方法
4.项目费用预算
5.项目费用控制
5.1项目费用控制的概念
5.2项目费用控制的依据
5.3项目费用控制的方法
（1）挣值法：
挣值是一个用计划价值量来表示在给定时间内已完成的实际作业量的一个中间变量。
挣值＝实际完成的工作量×已完成工作量的计划成本
挣值计算方法：
收集每个工作包的完工比率（percentcomplete），然后乘以该工作包的TBC（总预算成本）。
（2）三个基本参数
计划工作量的预算费用（BCWS）:
表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的费用。
已完成工作量的预算费用（BCWP）:
表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成工作量的费用。
已完成工作量的实际费用（ACWP）:
表示按照实际发生的价格计算得到的实际已完成作业的直接成本和间接成本之和。
（3）两个差异分析变量
项目成本差异（CV）:
已完成工作预算费用与实际费用的绝对差异。
CV=BCWP－ACWP
项目进度差异（SV）：
按预算价格计算的已完成工作量的费用与计划工作量费用之间的绝对差异
SV=BCWP－BCWS
（4）两个指数变量
成本绩效指数（CPI）：
预算费用和实际费用之比。
CPI=BCWP/ACWP
进度绩效指数（SPI）:
项目挣得值与计划值之比。
SPI=BCWP/BCWS
第五章．项目质量管理
第六章．项目风险管理
第七章．项目沟通管理
第八章．项目组织与团队
1.项目组织
1.1组织的概念
广义：
组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。
狭义：
组织就是指人们为实现一定的目标，相互协作结合而成的集体或团体。
1.2设置项目组织机构的原则
有效管理幅度原则
权责对等原则
才职相称原则
命令统一原则
效果与效率原则
1.3项目组织的类型
职能式组织结构
项目式组织结构
矩阵式组织（弱矩阵、强矩阵、平衡矩阵）
混合式
1.4项目组织结构的选择
对于现有的项目管理，尚没有一种“万能”的组织结构完全适合，以上介绍的三种组织结构都有其长处和不足。
究竟哪一种组织结构最好？
是一个很难回答的问题。
应根据任务条件、组织需要，上下级报告关系、项目环境等具体情况进行分析权衡后，再选择合适的组织结构。
2.项目团队
3.项目经理
第九章．
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