华为企业ERP项目技能训练.docx
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华为企业ERP项目技能训练
企业ERP项目技能训练
小组成员：
张娟邓丽钟娟
朱吉珍任燕茹
—物流091班第六组
项目一、企业ERP项目的介绍和导入
——华为公司的介绍与导入
1.1公司整体介绍
1）发展历程
华为于1987年成立于中国深圳。
在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。
2010年
∙全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。
∙在英国成立安全认证中心。
∙与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。
∙加入联合国世界宽带委员会。
∙获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
2）公司规模
华为实施全球化经营的战略。
产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。
2009年华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%，其中超过2/3的销售额来自国际市场。
2010年华为实现合同销售额340亿美元，2011年预期实现销售额400亿美元。
截至去年年底时，华为在全球范围内总计拥有35000名研发人员，约占其全球雇员总数的43%。
经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。
固定网络、IP网络和电信增值业务等产品领域均表现出良好的增长态势，市场份额稳步提升。
2010年，华为以年销售额218.21亿美元，首次入围美国《财富》杂志世界500强，排名第397位，净利润达26.72亿美元。
3）公司业务范围
华为的营业范围是交换器，传输器，无线和数据通信类电信设备产品，手机等为主，同时也在电信领域为世界各地的客户提供网络、服务和解决方案。
4）公司的中远期目标
中期目标:
继续致力于研究和创新，保持企业的核心竞争力，快速抢占4G手机市场，更好的服务于顾客，扩大市场份额。
远期目标：
保持在电信通讯类各产品设备在全球范围内的核心地位，跻身世界前列，使华为在全球范围内更加的壮大与繁荣。
1.2华为公司的组织结构
1）华为公司整体组织结构
说明：
1、华为公司的组织结构是典型的事业部制，它的最高管理者是董事会，紧接着是总经理。
在总经理的职位下，它管理着生产、技术、营销、中式、财务、人力、市场等部门。
而在这些部门下又包括其他的职位，层层下推，构成了华为公司的主要组织结构。
2、华为组织结构的优点：
1）责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2）事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；3）通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
3、华为组织结构的主要缺点：
1）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
2）华为人力资源组织结构及职能
3）华为营销部门组织结构
各事业部
的市场部
说明：
客户关系管理部门职能
•1、负责公共关系战略及区域公共关系策略的制定，并监督和审视公共关系策略的执行。
•2、收集客户信息，分析客户需求，提出解决方案，根据这些解决方案引导开发出低成本高价值的产品。
•3、提供更快速和周到的服务，吸引和保持更多的客户，提高客户的满意度和忠诚度。
•4、发现并定位最有价值客户群（80%收入的20%的客户），并为之提供最高级别的服务。
•5、有效运用资源，创造商机，将被动的客户服务中心演变为主动、积极、集服务和营销于一体的赢利中心。
•6、为公司其他部门提供必要的信息或流程，使之充分了解客户及其需求，并使其能在企业与客户之间建立有效的关系。
•7、密切、积极、大力配合营销部门宣传、销售等相关工作，促成销售目标的达成。
•8、通过对CSR——企业社会责任活动的宣传，有效覆盖、影响目标受众，提升公司形象。
1.3华为公司的管理制度
1）公司的宗旨
A、核心价值观：
成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
B、基本目标：
以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
C、公司的成长：
进入新的成长领域，提升公司的核心技术水平，发挥公司资源的综合优势，带动公司的整体扩张，追求利润成本最大化，利用机会、人才、技术和产品使公司进一步成长。
D、价值的分配：
华为实行员工持股制度，效率优先，兼顾公平，可持续发展，是华为价值分配的基本原则。
2）公司的基本经营政策
A、经营重心：
华为的中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。
B、研究与开发：
华为建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，既产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。
华为的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。
C、市场营销：
华为的市场定位是业界最佳设备供应商，战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点，华为建立了一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，同时营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享，并且按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。
D、生产方式：
华为的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系，将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。
E、理财与投资：
华为的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力，并且在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。
3）公司的基本组织政策
A、基本原则：
华为管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
战略决定结构是华为建立公司组织的基本原则。
具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。
B、组织结构：
公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司，职能专业化原则是建立管理部门的基本原则，对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。
C、高层管理组织：
高层管理组织的基本结构为三部分：
公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。
公司的高层管理委员会有：
战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。
公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。
4）基本人力资源政策
A、人力资源管理准则：
公正、公平和公开。
共同的价值观是公司对员工作出公平评价的准则，华为奉行效率优先，兼顾公平的原则，并主张自由雇佣制并结合本国国情。
B、员工的义务和权利：
a、华为鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。
每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。
员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。
另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。
b、华为的每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。
C、考核与评价：
建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。
员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。
D、人力资源管理的主要规范:
华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才，利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序，在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。
5）公司的基本控制政策
A、管理控制方针:
通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性，质量控制主要原则有：
分层原则、控制例外事件原则、成果导向原则。
B、质量管理和质量保证体系:
a、质量方针是：
1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2、在产品设计中构建质量。
3、依合同规格生产。
4、使用合格供应商。
5、提供安全的工作环境。
6、质量系统符合ISO－9001的要求
b、华为的质量目标是：
1、技术上保持与世界潮流同步。
2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3、产品运行实现平均2000天无故障。
4、从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5、准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
B、全面预算控制:
全面预算的主要任务是：
1、统筹协调各部门的目标和活动。
2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。
3、优化资源配置。
4、确定各责任中心的经营责任。
5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据
C、成本控制：
成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。
需重点控制的成本因素有：
1、设计成本。
2、采购成本和外协成本。
3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。
4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。
5、期间费用中的浪费
D、业务流程重整：
华为业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。
E、项目管理:
华为公司的项目管理应当参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。
项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。
F、审计制度:
华为公司实行以流程为核心的管理审计制度。
在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。
我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。
G、事业部的控制:
华为公司事业部管理方针是：
1、有利于潜力的增长。
2、有利于效益的增长。
3、有利于公司组织与文化的统一性。
H、危机管理:
华为公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。
我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。
危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。
1.4华为公司的业务流程
1）华为公司总体业务流程
生产部门采购部门生产部门仓储部门销售部门
生产
采购物料
安排生产计划
处理合同
发货及运输
储存
安装调试
开出发票
催收货款
收讫货款
交货
财务部门售后服务售后服务部门
2）华为公司的生产业务流程
销售计划生产计划物料需求计划采购计划
设计研发计划
采购物料入库储存生产试制
半成品（产成品）入库储存
产品销售
货款结账售后服务
3）华为公司的采购业务流程
说明
仓库
物料部
财务部
供应商
1、仓库管理人员依据生产计划及库存数量，编制采购申请（PR），输入MRPⅡ系统。
2、仓库主管对请购单进行审批，交物料部。
3、物料认证部对供应商进行认证，选出合格供应商，输入MRPⅡ系统。
4、采购人员从MRPⅡ系统经认证的供应商中选择一个，编制采购合同。
5、采购经理授权的审核员对采购合同进行审批，超过授权范围的报经理审批。
6、供应商对合同签字确认，合同生效。
供应商将一份合同传给物料部，物料部再复印一份给财务部。
7、供应商发货。
入库单
8
8、仓库对到货进行验收，与请购单核对，填制入库单一式四份，分送物料部，财务部，供应商。
9
9、仓库根据入库单登记材料吊卡及材料明细账。
10、财务部将入库单与合同核对。
11、编制付款凭证。
12、结算中心经理对付款凭证审批、签字。
13、出纳付款。
请购单（PR）
1
2
请购单（PR）
采购合同
核准否
5
采购合同
4
3
请购单
采购合同
采购合同
入库单
入库单
10
是否需付款
11
付款凭证
12
13
结束
采购合同
6
A
采购合同
7
入库单
4）华为公司的销售业务流程
说明
办事处
商务部
用服中心
成品仓库
门卫
财务部
1、办事处销售人员与客户签订合同草案，传真给公司商务部。
2、商务部组织对合同进行评审。
评审内容有以下几方面：
（1）若为赊销合同，要审核客户的信用情况；
（2）技术可行性；
（3）能否如期供货。
3、评审通过后，商务部填制“评审通过通知单”，传真给办事处销售员，销售员据以签订正式合同一式两份，一份给客户，一份给商务部。
商务部复印一份给财务。
4、合同生效后，客户应将预付款汇入公司。
财务部收到汇款后，入账，并签发”收款通知”给商务部。
5、商务部收到”收款通知”，待合同约定的发货期限已到，便签发“提货单”及“出门证”
销售合同
客户
3
评审通知书
合同草案
1
收货通知
销售合同
评审通知书
2
合同草案
收货通知
4
销售合同复印件
给用服中心。
6、用服中心持提货单去成品仓库提货。
成品仓库根据提货单填制出库单，一式三份：
一份留存，一份交财务，一份登记产成品序时账。
财务部根据出库单、合同开具发票，记账，并将发票联交商务部转客户。
7、货运处提货后将出门证交门卫，出门。
8、货运处将货物发运。
9、用副中心签发“安装任务令”教工程处去客户处安装。
10、财务处及时向客户催收货款
11、财务处收到货款后，记账，并签发“收款通知”给商务部，商务部将合同加盖“执行完毕”章，归档。
提货单
出门证
A
5
9
8
7
提货单
出门证
出库单
6
提货单
出门证
11
10
出库单
5）华为公司的仓储业务流程
销售部门生产部门采购部门仓储部门
销售计划生产计划物料需求计划采购计划物料储存
货款结账产品销售半成品（产成品入库）生产试制
售后服务销售部门仓储部门生产部门
售后服务部门财务部门
仓储费用
6）华为公司的财务业务流程
收入计划产品销售（销售部门）
财务计划生产支出（生产部门）
采购物料支出（采购部门）
支出计划仓储费用支出（仓储部门）
研发费用支出（研发部门）
固定资产折旧（设备管理处）
市场开拓业务费用支出（业务部门）
1.5华为公司经营管理和运作中存在的问题
1.部门之间的联系有待加强
在华为公司，内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动得了资源。
公司很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。
这种自私的假协作最终带来内外都不协作。
所以整个华为都在做布郎运动，这种运动对华为公司来说是灾难性的。
2.质检部门、监管部门的工作有待加强
当产品质量，原料质量以及工艺过程出现问题时，上级一般都认为是因为大家能力太差，而从不考虑是监控措施不到位，而这恰恰是公司质检和监管部门工作不到位而产生的问题。
3、横向部门的不清晰定位，使各部门不能良好的各司其职（如研发部门与各业务部门之间，不能各司其职，导致研发部门压力太大.）
4、部门之间的有些功能存在重叠，公司的管理应更为严格。
（如：
人力资源部与下面各部门干部之间就存在这种问题）
5、缺少覆盖整个企业范围的、集成的管理信息系统（如：
客户的反馈信息不能及时录入并上报）
6、售后服务不能快速满足客户的需求
7、财务管理部门，生产部门，销售部门等主要业务流程已经不能满足华为日益增长的业务需要，导致企业管理困难，企业成本的不到较好的控制。
8、领导者夜郎自大的阿Q精神迫切需要ERP先进的管理思想来指导公司的进一步发展，为华为公司的战略决策提供指导思想。
从以上八个方面，我们发现华为发展到今天，公司的业务运作中出现了很多问题，而随着全球经济的进一步发展，从以上资料所反映出来的各种问题，如：
在华为的生产运作方面，公司部门职员的协调方面，原料采购、财务管理、成本控制等方面，使华为在经济上损失一笔又一笔财富，也为华为今后更好的发展与壮大埋下了隐患，因此华为公司越来越有必要更换现有的企业管理模式以及业务运作模式，以更好的建立企业的共同愿景，为公司的明天而努力奋斗！
项目二、华为公司ERP项目实施前期准备
2.1成立ERP项目小组
全员参与。
ERP选型活动是企业实施ERP项目的最初环节，因此新材料公司成立了一个临时组织机构，这对ERP项目选型工作的展开十分重要。
ERP项目成功的原因之一是全员参与，在选型之初也相当重要。
具体分工如下：
小组名称
负责人
组员构成
职责
项目领导小组
企业
总裁
任正非
董事长：
孙亚芳
与系统相关的副总等高层管理人员
负责人力资源的合理配置及确认选型工作的时间、方法等，确保选型工作的顺利进行。
项目选型小组
项目
经理
李秋焕
采购部门主管
销售部门主管
仓储部门主管
生产部门主管
业务经理以及各部门业务骨干
1、保证不同软件的打分结果由专业人员进行；
2、由各个业务部门领导把握该软件与自身部门需求的适应度。
财务人员
任仲帅
由财务部门人员组成
对项目进行成本收益分析、计算几个最主要的商务难题的成本；
比较各种可选方案对公司财务的影响；
分析项目延期和变动对成本收益的影响。
谈判人员
张敏
采购部门人员
以及专业谈判人员
1、尽可能获取最优惠的价格和条款；
2、帮助供应商从商业角度而不是技术的角度来完成交易方案；
3、引导供应商做出灵活的交易和分担风险的承诺，最后在签约过程中赢得交易。
IT技术人员
尚伏霞
由信息部门人员组成
在选型组中扮演技术顾问的角色。
负责掌握该软件的技术和架构的合理性，以及未来发展的可扩展性、前瞻性等。
2.2ERP选型（YY公司提供的ERP产品）
2.2.1选择OracleERP的原因
ORACEL更适用于业务复杂、个性化管理的企业。
ORACLE软件实施的难度和复杂性，实施成本，风险远低于SAP。
由于其系统的特性，SAP的实施成本、实施周期远大于ORACLE。
ORACLE系统提供了清晰的业务流程，可以帮助企业在实施的同时理顺业务流程。
ORACLE的业务流程可以根据企业的实际情况灵活调整，更适应企业的个性化管理。
ORACLE数据结构清晰、严谨，开发工具使用的是世界IT行业最普遍使用的语言,如:
JAVA这唯一真正INTERNET计算机语言，易于开发,且开发的系统才是真正的INTERNET上的应用系统。
2.2.2选型的流程
1）根据企业需求分析及扩展性确定不同层次上的不同初级入选软件厂家有OracleERP、SAP、金蝶、用友软件公司。
2）进行第一轮选型工作
①向OracleERP、SAP、金蝶、用友软件公司发出项目参加邀请函和企业内部需求调研书；
②确定演示时间；
③要求OracleERP、SAP、金蝶、用友软件公司，按照企业内部需求调研书内容组织演示，讲解软件实现方法，并辅以实际系统功能界面的展示；
④制定选型打分表；（见附录）
⑤厂商的演示；按照功能模块由不同部门的负责人、第三方顾问（项目需求调研书的撰写人）和项目经理、流程部经理参加打分，四份打分表产生的分数以20%、20%、30%、30%加权计算，取得相对科学的分数结果。
⑥整理分数，确定第二轮入选名单有OracleERP、SAP软件公司。
3）进行第二轮选型工作
①向第一轮落选厂商金蝶、用友软件公司发出通知函。
本着尊重和欣赏对方大量准备工作的态度。
②向OracleERP、SAP软件公司发出第二轮选型邀请函和报价通知。
要求第二轮入选厂商提供参观条件，厂商提供的参观机会；
③制定第二轮打分表第二轮打分表基本以实施方法论，实施水平以公司或行业可复制性为主要评分基础，依旧加权平均，由项目负责人整理提交例会审议讨论，确定最后一轮选型名单。
4）进行第三轮选型工作（讨论时要民主，执行时要果断）
①给出最终报价时间，要求入选厂商给出最后报价；
②综合第二轮打分表及价格因素权重，制定一个最后的选型打分表，从价格（分为硬件成本、二次开发、综合年限使用成本、广域宽带要求）、实施方面（几个方面）进行例会现场打分，各部门负责人充分发表意见，达成分数共识，当场计算打分结果；
④确定最后选型结果为OracleERP软件公司。
2.2.3签订合同
由项目负责人和选型核心领导小组进行仔细的斟酌，另外及时的把合同发给律师进行法律语言上的推敲。
以便最大程度的保护甲乙双方的权利和义务。
华为公司经过上述完整的选型过程后，最终与OracleERP软件公司签订了ERP项目合同。
项目三、ORACLE公司实施前期准备
3.1成立ERP项目实施小组
为确保项目进展顺利，更好服务经营管理活动，提高工作效率，规范管理行为，经公司决定，成立ERP项目实施小组，有关决定如下：
1）项目小组组成
职务
姓名
职责
项目领导小组
组长
朱吉珍
制定实施工作计划
成员
邓丽
检查执行小组所有成员的日常实施工作
项目执行小组
项目经理
任燕茹
完成ERP项目的实施工作
成员
张娟
组织项目进度汇报的例会
实施顾问
何小萧
对华为公司的ERP运行进行指导以及出现问题的解决
系统维护
钟娟
监督系统切换运行
二）领导小组工作职责
1、与ERP项目实施经理协调沟通，制定实施工作计划。
2、负责安排落实检查执行小组所有成员的日常实施工作。
3、定期组织执行小组成员对项目实施中存在的问题进行协商处理，定期组织项目进度汇报的例会。
4、负责项目实施过程中形成的管理制度，流程的制度修改和发布实施。
5、建立项目实施过程中的绩效考核制定，定期对执行小组成员进行绩效考核评估，并有权决定对执行小组成员进行奖罚。
6、负责项目验收和监督系统切换运行，对项目的进度和质量进行控制。
三）执行小组工作职责
1、协助项目经理，完成本公司ERP项目的实施工作。
2、根据ERP系统的要求，负责指导和参与整理公司基本资料的准备工作。
3、参加ERP理论、软件操作的培训，并且必须掌握软件的具体操作。
4、参与企业业务流程的调研，方案评定，系统测试等关键环节的具体工作。
5、负责数据的整理和导入过程，对数据和资料的准确性和及时性负责。
6、负责部门内最终用户的培训及业务指导工作。
3.2华为公司ERP需求调研与分析
华为需求研究与分析调研报告
调研人员：
钟娟张娟朱吉珍任艳茹邓丽
调研时间：
2011年5月20号
调研地点：
电话亭电脑前
调研方式：
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