销售团队偷懒怎么办.docx

销售团队偷懒怎么办.docx

《销售团队偷懒怎么办.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售团队偷懒怎么办.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

销售团队偷懒怎么办

销售团队偷懒怎么办？

（上）

销售团队的管理，难就难在对销售人员不是现场管理，销售经理抬头一看，身边一个人都没有，人呢？

上市场了，上市场干什么去了？

恐怕天都不知道！

100个终端销售人员，大约只有10～20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班；大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表；大约10～20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。

如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。

千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表，集体跷班的现象之下。

作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员？

销售团队管理核心一：

员工工作要固定

销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控！

怎么控？

其中一个理想化方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然不可能，所以才出现了“线路手册”。

“线路手册”目的是记录员工行为、轨迹、工作内容。

它把员工每天要拜访的客户规划成固定线路（见附图一）。

线路手册内涵一图两表：

第一页“当日拜访线路地图”（见附图二）。

第二页“当日拜访客户明细目录”（见附图三）。

第三页之后是“当日拜访客户进货登记档案表”（见附图四）。

销售人员每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成交/库存情况和拜访时间等信息。

第二天主管拿着销售人员昨天的线路手册复查销售人员拜访效果（见附图一）。

“线路手册管理”虽然琐碎复杂、管理成本很高，依然被大型消费品企业广为实践，其魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性服务让顾客满意。

更重要的意义，在于通过线路手册把千千万万个员工的每天工作固定化了，使主管第二天的检核有迹可循。

把员工工作固定下来，主管每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。

否则成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。

当然，会有人问：

有些岗位员工工作不好固定怎么办？

比如跑大超市的销售人员，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者有其他店有突发事件，不可能不去，怎么办？

我的建议是，让超市卖场销售人员每周填写拜访计划，当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。

出差拜访经销商的区域销售人员行程无法完全固定，怎么办？

让他们填写下周拜访工作计划，每天再填写工作日报（见附图5）。

如果你的企业比较高端，可以同时使用手机定位来核对员工的日报行程是否造假。

驻外办事处主任分公司经理在当地是老大，无人监控怎么办？

要求他们管理透明化，每天填写昨日工作行程日报贴在办公室大厅供员工共同监督。

大区经理来视察随时可以从墙上扯下当地经理昨天的日报循迹复查。

重点不在于报表工具的形式，而是要把员工的工作固定下来，痕迹留下来，主管才可循迹查核。

在这个大原则之下，“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市销售人员每日绩效日报”、“终端拜访点读机（随时显示销售人员位置，同时销售人员随时可上传终端库存销售数据的设备）”、“让销售人员每天在驻地的客户处用手机打电话到公司上报行踪”、甚至有企业要求销售人员“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等。

方法多样不一而足，不少做法或漏洞百出，或引发抵触，有待改善，但是大原则一定是对的，员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。

这是基层管理的开始，也是基石。

工具使用提示：

反省一下，你的每一级员工昨日工作地点、工作内容、工作时间固定了吗？

记录了吗？

管理不可能寄望于员工的自觉性，改善先从这一步开始，不管用什么报表工具，哪怕用发短信或拿个破本子做记录，先把业务骨干的行程固定工作记录抓起来，然后逐级下延，其中需要防范的陷阱是报表不要复杂，填表人写的字越少越好。

销售团队管理核心二：

重点环节有标准

西方的企业一直很注重标准化管理：

生动化标准、终端拜访标准、促销活动申请总结标准等等，渗透到经营管理的每一个细节中。

如今国内企业也在学习外企的标准化管理，但往往学形不学神，不是上行下不效，就是生搬硬套一大堆标准强令员工执行，反倒天下大乱，最后草草收场。

为什么？

一方面是因为东西方文化有差异，中国有句老话：

“教会了徒弟饿死师傅。

”业务员中间也有小业务员老业务员的区别，小业务员问老业务员：

“大哥你怎么那么厉害？

你进一个店卖货人家就要两箱，进一个店人家要两箱？

我怎么那么倒霉，进一个店人家说‘滚’，进一个店人家说‘滚’？

您到底怎么卖的？

”老业务员回答：

“悟！

”“这可是功夫啊！

”小业务员当时就能晕倒。

另一方面，是因为他们对标准化的理解片面了。

标准化的使命其实有两个：

其一在管理，其二在培训。

从管理角度讲，标准化可以降低管理难度，提高管理效率。

中华武术博大精深，为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家枪、二连的练习八卦掌、三连的练习玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”，而是所有人练习一个动作，杀!

你们看这个动作是不是僵化？

是不是很蠢？

难道我们五千年文化积累就会这一下？

你有没有发现，这个动作虽然很简单，但是很好学，而且很实用（杀——白刀子进去，红刀子出来），假如全军几千人见了敌人，全都能做好这个动作——杀！

那就是标准化产生的执行力！

企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK。

两支军队对垒打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥，才有胜算。

从培训角度讲，实际上就是传承前人经验，让新人和后人少走弯路。

在可口可乐，他们不说“悟”，他们说：

“终端标准化店内拜访八步骤”！

可口可乐的生动化标准不是为了美观，而是经过多次测试之后发现这样陈列更安全、更吸引眼球，更能促进消费者购买：

比如“争取货架通道的5个牌面以后的位置”（货架通道的前四个牌面人们大多会经过但是不购买，好像餐饮街第一家饭店生意反倒不好是一个道理）；比如“岛型陈列高度不超过1.2米、梯形陈列高度不超过1.4米”（经过测试落地陈列必须高度超过一米才能吸引注意力，而梯形陈列有一面靠墙或靠货架所以可以高一点，岛型陈列太高容易倒掉）；比如“落地陈列除了最下面一层全部割箱露出中文商标”（割箱露出中文商标是为了提示消费者购买，最下面一层因为要承重必须保持箱体完整，否则整个堆头会散掉）……

可口可乐的“零店标准化拜访店内八步骤”，也不是为了“看起来更专业”。

这些便是几代人积累的经验，里面几乎每一步都蕴含杀招，产生销量：

比如“前后线陈列转置”，每次拜访终端店的时候把店主凳子下面门后面（小终端大多没有完整库房，整箱货放在犄角旮旯，我们叫做后线）放的整箱可口可乐全部拆箱上架（叫做前线）。

目的其一，货架上摆的货物越多陈列面就越大。

其二，店主一般是看有没有整箱货的库存来决定是否进货，你这次帮他把后线（临时放货的地方）全部搬到前线（货架）上去。

下次拜访，他可能就会进货。

再次强调：

标准化的意义不仅在统一管理，更在于前人经验和技巧的传承。

以前我们常说，要摸着石头过河。

很多人误会了，认为就是跟着感觉走。

这其实很不负责——大家都摸石头过河，最后很多人都会掉进河里。

摸石头过河的意思是前人摸石头，给后来者做出标记建标准——就这么干，然后后人安全省力胜利过河，后人发现新石头再给后后人做出标记，更新标准。

销售工作的确因环境而变，但销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓的“兵无常势，水无常形”，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。

行兵打仗够多变化吧，看看孙子兵法，六千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……如果一个经验不能具体化、从相对意义上把他标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。

工具使用提示：

如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下搞系统标准化。

思考一下，哪个业务环节现在问题最多，召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，简化一下，固化成适合企业执行的几个管理动作开始执行。

稳定之后，再找另一个业务环节，周而复始几年下来，就能开创自己的标准化管理。

标准化是做出来的，不是抄出来的。

必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐的才能由表及里，照搬别人的标准一定是自讨苦吃。

销售团队偷懒怎么办？

（下）

销售团队的管理，难就难在对销售人员不是现场管理，销售经理抬头一看，身边一个人都没有，人呢？

上市场了，上市场干什么去了？

恐怕天都不知道！

100个终端销售人员，大约只有10～20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班；大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表；大约10～20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。

如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。

千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表，集体跷班的现象之下。

作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员？

销售团队管理核心三：

领导天天做检核

销售人员普遍会填假报表、跷班（上午跑马观花蜻蜓点水跑完，下午打牌、甚至直接旷工）、漏访（跳过小客户不拜访）、漏单（员工昨天刚跑的客户，主管第二天去客户又要了很多货，说明销售人员昨天订单没拿完）、假单（虚假订单套取促销品）、绩效不足（销售人员昨天拜访的经销商，主管复查发现该经销商断货，而销售人员没发现、日报里没有反应等）、不执行标准化（销售人员刚拜访完的终端、竞品海报没有撕掉，本品新品没有拆箱上货架）……这些行为通过检核才能发现、纠编。

主管每天必须抽时间检核员工的昨日工作，这并非对员工不信任，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。

主管有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好作对比激励奖罚）。

没时间，就查一个人的工作，或半天工作，或昨天跑的三个店，哪怕只查一个店或花一分钟打电话抽查。

一定要查！

只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你就可以“骂”（表扬或惩罚）。

这样做并不是为了惩罚或者奖励某人，而是在销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面看，你偷机捣鬼我就要你好看！

”这样你的员工才会真的“怕”你。

大多数企业都开发了很多检核报表、流程、技巧和辅助工具（如：

检核前的数据分析，锁定检核目标人员和目标地点、店内检核的技巧流程和检核重点内容菜单、各种检核记录工具和跟踪报表等等。

）核心技术不外乎以下几点：

1.增加检核数量，把检核变成公司文化和机制。

主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上“扯淡”，在会上骂骂人发发官威。

所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现问题、检核后的跟进奖罚等等措施——先增加检核数量。

2.管理检核记录，提升检核质量。

逐级复查主管的检核记录质量。

比如“检核某人十个店，发现客情还可以，新品订单属实，但是新品铺货不好，吧台陈列有待改善”这种检核记录就是在应付，说不定是主管吩咐销售人员替他捏造的。

主管如果认真检核，检核记录一定会反映以下特点。

（1）发现终端的客诉或者问题需要处理：

如哪家店灯箱坏了需要修理，哪个店需要做kt广告板；

（2）对被检核人有交办事项：

如处理某个客户设诉，哪家店的位置好要立刻签订陈列奖励，哪家店需要跟踪返利兑现等；（3）对个体极端事件肯定会有奖罚：

如员工漏访填写假报表。

3.对共性问题应建立新的制度或采取新的市场管理动作。

如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友扎堆一起吃饭；要求所有人自查并纠正客户资料，下周起发现客户资料电话错误开始罚款；某款产品即期品下周全部回收等等。

4.培训、演练、逐级言传身教。

检核不是为了整人，而是要推动市场工作改善。

所以记住“市场管理重点是什么，员工就考核什么，主管就检核什么”。

假设最近公司在铺新品，检核重点就要围绕新品的铺货网点，通过检核发现问题解决问题，从而对新品的铺货和销售有所推动。

如：

通过检核来观察分析新品铺不动的原因是什么？

需要员工培训，还是要让经销商赊销，或者要修改新品铺货政策，还是要处理终端遗留问题；检核员工有没有将新品铺进不适销的错误网点，如果有，就要强调新品的铺货目标店，非目标店铺货员工不享受奖励；检核员工铺新品有没有漏单，对漏单员工要处罚公示，激励大家全力铺新品；检核新品陈列情况，对新品铺货进店但是不上架的行为进行处罚，强调“我们不但要把新品铺货进店，还要做好陈列让新品动销”，跟进奖罚制度；检核新品价格有没有异常，要求员工在店内挂新品价格贴，引导市场行情价；检核新品促销执行情况，要求每个新品铺货点必须把促销海报贴出来，赠品展示出来。

工具使用提示：

自查公司有没有要求逐级检核？

有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？

有没有上级复查点评每个主管的检核记录？

主管们有没有接受有效检核的培训？

检核有没有工作模型？

检核记录有没有模型和范本？

公司是否达成共识，有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作，制度修订或市场专案。

以上事项如果自查有问题当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。

层层检核，日日检核，这是最没有副作用，最无风险，而且一定见效的销售团队管理增效方法，不管企业大小，放之四海皆准。

销售团队管理核心四：

业绩天天做排名

员工奖罚的结算周长了好还是短了好？

肯定是短了好，想一下为什么我们上学的时候寒假作业都是最后一天才写呢？

——因为寒假期间不检查作业。

老师就是为了不被我们忽悠才让我们寒假中途做一次返校，返校的目的就是检查前半个月的作业（于是我们不得不半个月突击一次）。

同理，销售人员为什么月初像“公子”月底像“孙子”？

——因为公司月底才考核当月销量，所以他们月初都会松口气，到月底再捣鬼压货也来得及。

如果你一周考核他一次呢？

他就只能一周琢磨压货捣鬼一次。

如果你三天考核他一次呢？

如果一天考核一次呢？

恐怕他自己变成鬼！

这不是开玩笑，月底考核是“事后管理死后验尸”，等到月底销量出来的时候，这个月已经结束了，你处罚销售人员没用，把销售人员杀了煮着吃也没用，这个月已经过去了。

缩短结算周期，做事中考核，才是“掌控过程，最终改善结果”。

很多企业都在运用这个原理，方法太多了，比如：

华龙公司曾经每个主管三天登记一次档期销量，一个档期销量比去年下滑就一个黄牌，一个月三个黄牌就下岗；可口可乐公司把月工资考核变成档期奖罚专案，用月度任务量算销量，同时每周规定任务达成进度，完成则额外奖励，否则额外处罚；康师傅铺新品期间除了新品提成之外，额外规定销售人员每天的铺货家数，超过铺货家数上限就奖励，低于下限就处罚；银麦啤酒每月中搞“假如今天是月底活动”，区域经理对销售人员做薪资模拟，用上半个月业绩乘以二就是全月模拟业绩，进而做出模拟工资，对模拟工资最低的员工，主管要个别谈话解决问题给予支持施加压力。

工具使用提示：

“缩短结算周期，事中管理，改善结果”这是普适的管理思想，可以先从温和的方法做起。

比如月底考核变成“月底考核加周档期达成专案”、“月中薪资模拟假如今天是月底”。

之后企业可以根据人员的承压能力循序渐近逐步推进贯彻的这一思想，注意节奏，操之过急把员工逼“疯”了，会起反作用。

销售团队管理核心五：

开好早会很重要

古代皇帝晚上再荒唐，早上都要上早朝，一旦“春宵苦短日高起，从此君王不早朝”就离死不远了。

同理，销售团队早会是最重要的点睛之笔。

在上篇中我们讲过“销售人员的管理难度其实难就难在销售人员的管理不是现场管理，是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控”。

销售人员什么时候在你身边呢？

就是早上和晚上，这两头再抓不住，就真的成遥控了。

业务早会要强调几点：

1.主管公布自己昨天的行程。

告诉员工“你们在辛苦工作，我这个做领导的也没闲着，我的行程也公布出来，欢迎大家监督”。

这是运用“员工工作要固定”的原理。

2.强调昨天的检核奖罚内容。

营造“身在千里之外，法眼无处不在”的管理氛围，让员工知道你们在前面干、我在后面看。

检核结果一定要在次日早会宣布，对违纪行为和不能按照公司标准化要求的行为，当场奖罚决不含糊。

这是运用“重点环节有标准”，还有“领导天天做检核”两个原则。

3.做业绩点评，并围绕近期工作重点形成绩效循环。

假设近期工作重点是铺新品，早会要围绕这一重点回顾历史达成、分析达成进度差异、寻找弱势人员作管理：

回顾新品铺货昨天当日达成的“龙鼠榜”，再回顾新品铺货本月累计达成的“龙鼠榜”，对“鼠辈”要问明原因给予压力和必要的支持。

然后下达当日目标作推进，明确后半个月他们每天必须铺多少家才能赶上进度，对个别销售人员甚至要定出今天必须完成多少家铺货，乃至把目标定到具体的店上（铺哪几家店）从而形成绩效循环。

这是在运用“结算周期缩短，业绩天天做排名，管理过程才能改善结果”原则。

4.早会以绩效为导向，而不是问题导向。

绩效的反意词就是例行，例行是每天都在重复做的工作，绩效就是指今天做完之后，状态和结果已经有了突破，和之前不一样，举例：

例行

绩效

酒店销售人员每月底拿对帐单。

追收回10万元逾期帐款，和店主沟通，把帐期从30天缩短为10天。

区域经理给经销商下订单、补老产品的库存。

区域经理说服经销商按照安全库存数补货，同时订货两个新品种各200箱。

大区经理拜访XX市场与经销商沟通。

大区经理拜访XX市场，协助区域经理说服了经销商放弃经营同类竞品，专销本公司产品，同时增加两辆送货车。

另外，大区经理核查了上月交办区域经理在乡镇开分销商会的工作进度，给区域经理制定了下月交办工作事项排期奖罚表。

早会上经常见到主管问“大家有什么问题都说说吧”，往往这一句话之后，早会就成了牢骚会（你让说问题的），于是大家争先恐后讲问题谈困难：

“我们价格高、我们产品口味当地不接受、我们费用少、我们人员不够……”好像谁讲出一个问题把领导难住，谁就厉害。

开早会不要问他们有什么问题，让他们挨个站起来汇报昨天的绩效！

你让大家讲问题，人人都在找问题找借口。

你让大家讲绩效，人人都在考虑我昨天的绩效，绩效为导向的会议才有积极意义。

工具使用提示：

首先在公司推广绩效概念，让大家接受绩效和例行的区别，形成管理绩效而不是管理例行的氛围。

规定各办事处分公司的早会模板，可先抓如上重点内容，从最简单的开始。

早会模板对下面的干部进行培训，各级主管参加下层主管的早会进行打分辅导。

熟练掌握后逐渐升级早会模板增加新内容。

可别小看了早会，完整的早会要系统使用团队管理的五大核心工具，一个企业能让所有基层干部能真的掌握开早会的技能、使用早会工具管理员工推动业绩，那将是非常大的改善。

结束语：

以道御术、纲举目张

经营智慧，无非“取势、明道、优术”六字，站在团队管理执行层面，“取势”无从谈起，施展尽在“明道”、“优术”之间，何为销售团队管理的“道”？

员工做工作相对固定了吗？

做了工作记录了吗？

记录之后核查了吗？

业绩天天排名了吗？

主管核查和业绩排名之后在早会上宣读并进行奖罚了吗？

这些朴素的方法就是人员管理的基本规律，谓之为“道”。

五大核心工具就是“道”的具象体现。

以此五个工具为根基，开枝散叶，才衍生出“术”——各企业各流派千变万化的报表、流程、制度、执行细节，但细节都是表象，回归常识，才能理清管理的主要脉络。

所谓以道御术，纲举目张。

不能“悟道”，而过分纠结于报表流程等等形式和细节，终究是个智小谋大的格局，“术”将不能自用，反而自苦。

屏蔽掉诸多细节和形式的杂音，反观销售团队管理体系里蕴含的根本规律，才发现，事情原来可以这么简